戴明领导手册总论.pptx
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戴明领导手册第十章
真正关怀人
好领导对人有兴趣，认为人的多样化是件乐事，关心别人想知道他们 的故事； 差领导把人看成：不值得信任、有威胁力，不得已的方便工具、可以 用完丢弃的大宗物品。他们的范围为不可救药的守财奴。
了解更宽广境界
好领导自己了解、并协助其员工了解他们的工作；系统思考；使矛盾 的目的转为和谐的感觉，即使某些子系统或部分之间彼此不和；协调大家 方向一致和步调一致的直觉；了解暖昧，并知道如何领导组织度过暖昧， 但不会把暖昧转为美德，度过暖昧（暧昧是男女之间态度含糊、不明朗的 关系）。 差领导而言，混乱是常事。工作被视为某时刻的隔离事件。组织内各 立目标、自行其是、相互竞争，而无经营境界。员工为少数奖赏彼此竞争， Page 4 同事间彼此结怨。
是否能能创造并沟通目的
好领导使人人知道什么是重要的，每人都知道组织为何存在、从事的 是什么、将往哪去、现在该做什么重要的事； 反之差领导没有宗旨，所以人们不知所终，还怪人们浑浑噩噩。
焦点放在外头
好领导注重组织对外的目的。他们对顾客有所承诺，对他们而言组织之 所以成立，为的是顾客，而不是股东、董事会或制定政策者。只有顾客决定组 织做的好或不好，好领导会发展出“使顾客满意”的外向承诺； 差领导则向内看，各种内部自大的指标、财务成果、各种目标管理法； 同时对员工也设多指标，要求他们也竞争、比较。令人难过的主管要大家互相 竞争，使管理当局觉得大家认真，从而感到高兴
员工为一项费用，所以我们要少依靠他们。他们为大众商品或可互换的零件， 在磨损过后就要予以淘汰和更换。 没有成长和改善的机会。
Page 10
【10领导学】
5、自恋、自大和贪婪
工作场所令人发狂的事
在经营中公司首要关心的为关系利益人的快乐。如果当事者们不快乐，而且 不能使他们快乐，那么企业就不值得存在。 自大领导认为：由我们鉴定做什么才对，如果那有任何优点，它就是我们以 前发明的。而我们未发明的一定不好。 自大领导认为比：员工、其他部门、顾客、客户、竞争对手、我们周围的社 区更聪明。 利润（成本消减）为成功的最重要尺度。 最终极而言，我们唯一有意义的目的是满足我们的老板（业主或管理者） 企业不过是狗咬狗和贱人之间彼此分赃。。
戴明环PDCA循环PPT精选文档
短路
打孔 不良
不良 情况
4.16 2.44 2.30 1.45 1.30 0.28 0.23 0.16 0.02
%
%
%
%
%
%
%
பைடு நூலகம்
%
%
26
各种不良因素所占的比例
不良 现象
所占 比例
焊接 掉片
32.49 %
隔板 烧坏
19.1 %
漏气
18.1 %
烧坏 极耳
11.34 %
炸铅
10.2 %
花板
2.15 %
反极
1.78 %
短路
4.18 %
打孔 不良
0.12 %
27
质量现象与作业因素对接
焊接 掉片
隔板 烧坏
漏气
烧坏 极耳
炸铅
花 板
反极 短路
打孔 不良
来 套 分 卡 摆 焊取入 高穿剪全热气打
料 板 组 盒 极 接盒槽 压壁切检封密螺
不
耳
检焊
丝
良
测
这说明影响质量合格率的的主要因素是：来料不良、 焊接工工艺、取盒工艺、入槽工艺、穿壁焊工艺、热 封工工艺。
基于P开始的PDCA推动
基于P开始的PDCA推动是管理者人性弱点的特性 所确定的。 在管理工作中，以下的人性弱点对管理进步起着止 命的阻碍： 1、管理近视症 2、自我设限 3、自我封闭
NOTICE：上述所说的从这开始的方式是从自我改善来 谈的，从接到上指令的工作来讲，也是从P开始的。
19
管理近视症是指在管理工作中，对不合理的现象、问题因长期存 在而认为是全理的或被复视的情况。
自我设限是指管理者对自己限定自己能力、方法已到顶点的行为， 自我限制一般分为两种，一是认为自己已经不行了，别一种是认为 自己的方法最好。
《戴明十四法》课件
注意事项
应用戴明十四法是要考虑到具体 的组织情况，要有针对性。
运用流程
涵盖戴明十四法的初步计划包括 阐述每一个重要的部分。
实例分析
查看其他企业是如何制定计划的， 了解戴明十四法的具体应用方法。
结束语
戴明十四法的价值和意 义
企业可以取得更好的经营业 绩和生产效率，从而提供更 好的产品和服务。
长期应用戴明十四法的 技巧
积极实践并总结经验教训， 逐步 展望
在不断发展的科技和商业环 境中，重新审视戴明十四法， 找到其在新时代的运用方式。
固定目标
设定目标会使进程更流畅，使团 队对未来的方向有明确的认识。
协作共赢
当一个团队共同努力时，作为整 体将取得更大的成功。
戴明十四法的内容概要
安顿地基
确保你有这样一套稳妥的流程，使你有能力全部 应对问题。
实行监督
保证计划按所预期时间完成
应用科学方法
以数据和证据为基础，使决策过程更自信和正确。
原则优先
《戴明十四法》PPT课件
我们将向您介绍戴明十四法，这是一套卓越的管理理论，涵盖了企业管理的 方方面面。
戴明十四法的简介
戴明十四法是一套著名的管理学理论，可以帮助企业从多个方面提高经营业绩和提高生产效率。 我们将会介 绍它们的基础知识、好处及应用方法。
以终为始
根据终点来规划，并分解细节， 这样每个人都可以知道自己的责 任。
通过应用贴近实际情况的原则来实现最好的效果。
戴明十四法的详情
1
持续改进
2
不断创新，以追求最佳效果。
3
接纳变革
4
如果你不接受变革，你的进步将会受到 限制。
自我批判
学会面对自己的错误和缺点，这是改进 自己的必要条件。
戴明领导手册
戴明领导手册第一章我们如何变成今天的出境●撞车式管理基本假设：问题主要出在“玩忽职守”目的：如果事故发生，管理当局可以确切而又快速地找出罪犯（西点军校的影响）在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”——要求雇员对其成果负责●戴明同时交给日本人的：市场已经全球化了，必须有国际品质标准顾客最重要品质有主观决定生产为一系统连锁反应——如果改善品质，成本会降低，更高的占有率等等要把日本看成一个系统●过渡的时代传统学习曲线A：学习的幻像●空话，美言很内行●把新计划接枝于旧组织中●知而不行●老旧前提仍然大行其道B：充分自知“我们知道的并不多”●“阿哈！”经验●开始整合知识与诀窍C：真正的学习开始假学习到真学习是知识到诀窍的过程胜任矩阵（不自觉，自觉）（不胜任，胜任）从假学习曲线中学到的：●要有耐心●要坚持●要谦虚●放下身段——允许自己无知第二章新领导能力所有致力于灌能、激励、组织团队、给奖金、负责再改造并创造人们的功夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统，如果系统运作不顺利，上述这些不过是空洞的废话。
旧式的领导能力：1.有威力（控制）2.激励者（鼓舞和训示）3.有决断力4.意志力强5.信心满满6.结果及财务导向7.任务导向8.正直而又有手腕新能力1.能以系统来思考并知道如何领导系统2.能了解在计划与解决问题等工作上的变异3.能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善4.能了解人们以及他们为何如此做5.能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分6.能给组织远景、意义、方向和焦点能力一：能以系统来思考并知道如何领导系统什么是系统应用系统思考能力二：能了解在计划与解决问题等工作上的变异（飞机教官的例子）共同因与特殊因变异可以分为两类：共同因变异与特殊因变异不了解变异带来的严重而慢性的问题：●主观在无趋势时，看出趋势●在有趋势时却看不出来●把问题的原因归结为问题发生时附近的个人，即使该员工对问题的发生无力控制●主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气较好●由于主管不了解绩效，因此无法预测未来绩效●主观不了解现今的系统，其脆弱性、其能力、或究竟系统需不需要更换或改善没有数据的地方，个人主见横行——谁有权力，谁当道能力三：能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善学习与PDSAPDSA——计划、实施、研究、行动不了解如何学习、发展和改善带来的问题：●允许别人引进干预，造成进步的假象●领导者多思而不行●问题得不到根本解决●不知道如何学习、如何改善、如何来改善改善●组织成为时尚的牺牲品能力四：能了解人们以及他们为何如此做在很大程度上，人们的行为方式和我们期望他们如何做是一致的外在激励（KITA ），不论正向还是反向，都行不通，并对下述关系不利：- 激励者与被激励者- 被激励者和其同事（为汉堡而读书）关系（我好，我不好）（你好，你不好）信任能力五：能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分能力六：能给组织远景、意义、方向和焦点为了组织的凝聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述：1.我们是谁？2.我们从事什么生意？3.我们不做什么生意？4.我们长期要向什么迈进？5.我们短期的优先序为何？6.所有我们的关系和所做所为，是根据哪些价格观与原则？（以上六个问题是关于组织的方向和目的，回答清楚才能回答以下的问题）7.我个人的工作为何？我的功能和运做如何配合组织的更大目的和系统8.我的工作的最佳方法为何？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作做的不错”？它又由谁来解定？9.我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10.哪些形式的反馈，可以协助我知道我所做的事？它们的来源为何？浅而疏的思考方法第三章：二十一世纪领导力的核心系统：大规模的互动和相依。
戴明领导手册第一章
05
团队建设与协作
激发团队士气
设定明确目标
为团队设定清晰、可衡量的目标，使团队成员能够明 确方向，激发工作动力。
认可与奖励
对团队成员的优秀表现和贡献给予及时认可和奖励， 增强他们的归属感和成就感。
提供发展机会
为团队成员提供学习和发展的机会，鼓励他们不断提 升技能和能力，增强自信心。
促进跨部门合作
避免打断他人
在他人发言时，避免打断或过早表达自己的观点，给予他人充分表达的机会。
提升个人领导力
增强自信
通过不断学习和实践，增强自信心， 提高自己在团队中的影响力和领导力。
培养决策能力
学会分析问题、评估风险和制定决策， 以便在复杂情况下做出明智的选择。
激发团队动力
了解团队成员的需求和动机，通过激 励和支持激发团队的积极性和创造力。
目标共识
领导者应与团队成员充分沟通， 确保大家对目标达成共识，形成 共同的奋斗方向。
提供必要的资源ຫໍສະໝຸດ 资源保障领导者应确保团队拥有足够的资源，包括人 力、物力、财力等，以支持团队实现目标。
资源优化
领导者应合理调配和分配资源，确保资源的有效利 用，避免浪费和不必要的支出。
资源更新
随着团队发展和目标变化，领导者应及时更 新和补充资源，以满足团队新的需求。
员工参与
戴明强调员工参与持续改进的重要性。他认为，企业应该鼓励员工提出改进意见和建议， 并给予他们实施改进的权力和资源。员工的参与和贡献是企业持续改进的关键因素之一。
系统思考
整体观念
戴明倡导系统思考的方式，即从整体和全局的角度看待问 题。他认为，企业和组织是一个相互关联、相互影响的系 统，需要从整体出发来分析和解决问题。
质量管理大师戴明与管理十四要点ppt课件
5
“出口转内销”
• 从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授管 理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等 著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生产 品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的 “全面质量管理运动”，杰克·韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量 管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
• 然而，到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能 改变世界。20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑， 当日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉·大内的 《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。然 而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。 1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本能，为什 么我们不能？》（If Japan Can, Why Can’t We），并由美国广 播公司（NBC）在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是 戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
12管理十四ຫໍສະໝຸດ 点：• 4、废除以最低价竞标的制度 • 企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定
是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。 戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。” • 在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上 增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去， 而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。 • 戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形 成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业 要明白一个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。 • 单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少 欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响 到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方” 的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水 乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。
“出口转内销”
• 从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授管 理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等 著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生产 品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的 “全面质量管理运动”，杰克·韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量 管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
• 然而，到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能 改变世界。20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑， 当日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉·大内的 《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。然 而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。 1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本能，为什 么我们不能？》（If Japan Can, Why Can’t We），并由美国广 播公司（NBC）在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是 戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
12管理十四ຫໍສະໝຸດ 点：• 4、废除以最低价竞标的制度 • 企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定
是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。 戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。” • 在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上 增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去， 而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。 • 戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形 成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业 要明白一个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。 • 单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少 欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响 到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方” 的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水 乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。
戴明管理研讨会145页PPT
3、教育、 1.
普及
2.
3.
4.
5.
6. 7.
教育计划与实施成绩 对质量意识、管理意识、质量管理的理解度
8、质量保 证
统计思考方法和方法的教育普及情况
教育成效地掌握情况
有关公司（尤其是系列公司、协作企业、委托业 务单位、销售公司）的教育
QC小组活动
改善（合理化）建议的制度与实施情况
1. 新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审） 2. 安全性、产品责任预防 3. 工序设计、工序分析、工序管理与改进 4. 工序能力 5. 计量、检查 6. 设备管理、外协件管理、采购管理、服务管理 7. 质量保证体系与体系诊断 8. 统计方法的应用 9. 质量的评价、审核 10. 质量的保证状态
4、信息的 1. 收集、传 2. 达和运用 3.
4.
公司外信息的收集 部门间信息的传递 传递信息的速度 信息处理、统计、分析与利用
9、效果
1. 效果的评价 2. 在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果 3. 无形效果 4. 预测效果与实际的一致性
5、分析 1. 选定重要问题 2. 分析方法的妥当
6
戴明博士平生业绩及其著作
1. 戴明小传 2. 戴明与日本 3. 戴明与美国 4. 戴明的著作
7
戴明小传
时间 1900，10，14 1921 1925 1928 1927 1940 1941
1946，2 1946
1947 1950
1951 1979 1980 1990 1993，12，20
事件
出生于美国爱荷华州 怀俄明州大学电气工程学士 科罗拉多大学数学与数学物理硕士，西屋电气工作 耶鲁大学数学与数学物理博士 美国农业部，其间，认识统计学家修哈特 美国人口调查局，其间，发明新的抽样方法 戴明首次在通用电子以及胡佛公司讲授10天统计方法的课程，其后，继续在各地 讲课，有多达31000人听课。 美国质量管理学会成立，为创始会员。
戴明领导手册第二章
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3
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【2新领导能力】新领导能力
根据的是“人与组织”问题上不同的前提、假设和信念
清楚地目的：你必须了解你的意图、并持 之以恒的追求他。 熟练地手段：您必须有好方法，并能有技 能的加以应用。 肯定：你的任务必须正当、能整合。它必 须不与基本价值观冲突、他也需要族人及 你内心的支持。
情感也于心智有关，能够与其对立的情 感合理的结合情感与你对世界的概念和 知觉可能只有部分连接、甚至完全没有 连接
Page 22
【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正
的学习和改善 知识要素熔为一炉
自身能够知觉这世界的质量、 力量、和加速度，而在概念上和 逻辑上，把这些连在一起的方式， 也有很多种。F=ma就是逻辑上的 连接，把知觉上的力量（Fp）与 概念上的（Fc）相连的双线显示， 我们对力量已经有作业定义。换 句话来说，我们用一个特定流程， 把某特定概念定义与某特定知觉 连在一起。上述的定义没有对错 之分，但适用我们的目的。作业 定义可以缩减我的知觉及其导致 的行为，与你的知觉与其导致的 行为之间的差异。
组织是在更大系统之内的一个互动、相依的部分（如企业、产业、经济共同体、 国家、世界。
组织除了有技术与机械互动之外，更有由社会互动（关系、团队合作、协作、 合作、社区等）所造成的复杂体。
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【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统
组织内部为互动、相依的各部分（如部门、事业部、团队及个人）之集合。其 中每一部分都有其利益所在和目的，他们可能以有利或不利之方式来影响组织 达到其目的的能力。
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【2新领导能力】2、能了解在计划工作与解决问题上的变异
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【2新领导能力】新领导能力
根据的是“人与组织”问题上不同的前提、假设和信念
清楚地目的：你必须了解你的意图、并持 之以恒的追求他。 熟练地手段：您必须有好方法，并能有技 能的加以应用。 肯定：你的任务必须正当、能整合。它必 须不与基本价值观冲突、他也需要族人及 你内心的支持。
情感也于心智有关，能够与其对立的情 感合理的结合情感与你对世界的概念和 知觉可能只有部分连接、甚至完全没有 连接
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【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正
的学习和改善 知识要素熔为一炉
自身能够知觉这世界的质量、 力量、和加速度，而在概念上和 逻辑上，把这些连在一起的方式， 也有很多种。F=ma就是逻辑上的 连接，把知觉上的力量（Fp）与 概念上的（Fc）相连的双线显示， 我们对力量已经有作业定义。换 句话来说，我们用一个特定流程， 把某特定概念定义与某特定知觉 连在一起。上述的定义没有对错 之分，但适用我们的目的。作业 定义可以缩减我的知觉及其导致 的行为，与你的知觉与其导致的 行为之间的差异。
组织是在更大系统之内的一个互动、相依的部分（如企业、产业、经济共同体、 国家、世界。
组织除了有技术与机械互动之外，更有由社会互动（关系、团队合作、协作、 合作、社区等）所造成的复杂体。
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【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统
组织内部为互动、相依的各部分（如部门、事业部、团队及个人）之集合。其 中每一部分都有其利益所在和目的，他们可能以有利或不利之方式来影响组织 达到其目的的能力。
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【2新领导能力】2、能了解在计划工作与解决问题上的变异
相关主题
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我建议主管或学生组成小组，同时研读不同的章次，然后聚合起来一起讨论。 讨论必须包括哪些是他们喜欢的，哪些是他们不喜欢的，以及最重要的一点，即 哪些会影响他们的行动。研习会后也必须进行后继活动，包括检查以前说过“会 有不同作为”是否见效等。此书的格式方便，表现方法清晰，允许大家采取这种 讨论方式。
主题
目的与愿景可以协助团队协调一致，可给予一组共同的指导来协助定焦 点，这样做会有用，但仍不够，除了有共同目的和愿景外，组织内各个不 同的小组和团队，必须参与制定共同的优先序及整合的行动计划，也必须 有一条活动网络，来完成对组织重要的工作。
突破式改善：这种在各种努力中达到协调一致并有所整合，使组织有方 向、焦点的源头称为突破式改善
日常工作
标准化流程 每日努力为日常工作找出好方法 日常工作中建立反馈环 在工作中运用PDSA
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《戴明领导手册》方向和焦点
大愿景
使命、愿景、价值 观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划
年度的优先序
冲突、他也需要族人及你内心的支持。
2、新哲学的核心思想
对于系 统的认
识
知识 理论
关于变 异的知
识
工作 心理学
3、日常管理工作
1、系统化建设：完成日常工作 2、发现问题（变异）:由善问来领导 3、发展和改善：突破式改善；四种 方法 4、团队建设：不用考绩也有高绩效 5、目的：给予工作意义、目的、方 向、焦点
不同凡响的见解
贵组织的问题中95%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问 题。贵组织的人们都已尽力而为，然而这样仍无法补偿因系统不适当或功能不彰 所衍生的问题。我们盼望有英才能成就一番事业，其实这样是不成的，而应该创 设系统，使得正常人也能成就不平凡的业绩。
先改善系统就会改变人们的行为。而如果只采取改变人的行为方式却无法改 变系统。
组织内的小组或 团队各行其事
目的
愿景 运用目的与愿景 让团队协调一致
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目的 愿景 优先序 计划
团队协调一致，并整合 成一共同改善的系统
《戴明领导手册》方向和焦点
大愿景
使命、愿景、价值 观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划
年度的优先序
整个组织的年度改 善计划和突破改善 活动网 各部门和局部单位 的年度改善计划和 改善活动网
【美】斯科尔特斯
戴明领导手册
总论
2011-09-18 于金帆广告转型期
【前言】
读者范围
本书是作者多年来丰富经验的结晶，他也更能从中绝精学习，他对各级主管 都有意义。他所处理的是主管与各级同事之间的种种互动。他对经营管理各方面 持系统化的观点，并着重互动关系而非行动上的，涵盖了管理层的各个方面。
学习方法
Page 2
【序言】
结构简介
第一章为管理哲学史。 第二和三章说明新哲学的核心思想 第四、五、六、七、八章叙述不同的实际应用 第九章处理我认为最有杀伤力的管理学假设及实务——即考绩制度及相关的 酬劳制等等，我还提出了不同的方案供你选择。第十章综述在当今世界中领导， 以及作为领导者的新的自觉及习惯为何。 在每一章后都有些练习活动及提问，旨在激发读者多思考，并协助大家能在 实际环境中加以应用。我强调的是，这些练习及提问，没有所谓的正确答案，其 真正的价值在于由它们所启发的自我追寻，以及其所激发出的讨论。
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《戴明领导手册》现场的好坏
Page 12
《戴明领导手册》组织观
它界定了 为何做此事 此工作是否值得做 工作做法 什么时候可知道工作成功了
相依的活动和事件产 生具有下述特色的结 果： 一致性 精密性 可靠性
有共同目的而互依的个人 及团队间的人际关系，人 际支援及整合的层次在：
个人层次 小组层次 组间层次 组织层次
角色、工作、职位：诸职能和个人 能力集成工作或职位
从目的的到人事 组织发展的一种模式
•政策、规则、沟通和报告关系
•合作、领导、被领导之形式和集 团、小组、团队等形式
Page 14
•谁被招募、雇佣或升迁？ •谁被解雇、暂时解雇或调职？
《戴明领导手册》团队 目的 系统
每一小团队都为较大系统中的一个系统；某一团队可能是组织内数各团 队中的一个；每个团队都可能有自己的目的，而且每个目的可能都值得做。 然而组织的问题出在：团队小组数目过多，每个团队各有其目的，各行其 是，毫无一致，无协作可言。就个别来说这没什么错，但就集团而言，这 样就无法成事。
本书的主题为：经营管理上的转化时必须的，即要从旧的“命令及控制式” 改为“启发式领导”。
他指出这种需要源自许多变化，包括员工的教育水平提高了，工作中的科技 含量日高部署常常比主管把事情做得更好（因此督导性工作渐渐过时）目前加诸 于部署的诸多限制使其无从发挥所有的与工作相关的知识，以及主管未能认识 “要协助员工，使其有能力日日革新”的需求和渴望更为清楚，并且更有能力成 全之。只有在所有利益关系人同时得以发展时，组织本身才能得以发展。这犹如 一队马匹来拉马车时，车速不会比最慢的那匹更快。
组织中的变革95%与改善沾不上边。 主管最大的无知乃是自以为能激励别人，其实想激励别人的额想法只会使事 物变的更糟。各种奖励制度背后有许多对于工人的傲慢和不信任。
Page 3
【总章节】
4
优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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Page 13
《戴明领导手册》组织发展模式
•应该令人精神振奋而又觉的值的 •应该是利他的，注意力集中服务 外头的人
工作的组织；结果会达到目的之系 列相依活动、事件、过程、其他因 素和情况等
使系统发挥功能所需的各分立的任 务类（如预算、训练、焊接、包装）
使系统发挥功能所需的设备、机器 与相关的技能、知识、经验、洞察 力、诀窍等
【10领导学】
优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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《戴明领导手册》总论
1、目的：解决什么是“成功的工作”的问题
清楚地目的：你必须了解你的意图、并持之以恒的追求他。 熟练地手段：您必须有好方法，并能有技能的加以应用。 肯定：你的任务必须正当、能整合。它必须不与基本价值观
主题
目的与愿景可以协助团队协调一致，可给予一组共同的指导来协助定焦 点，这样做会有用，但仍不够，除了有共同目的和愿景外，组织内各个不 同的小组和团队，必须参与制定共同的优先序及整合的行动计划，也必须 有一条活动网络，来完成对组织重要的工作。
突破式改善：这种在各种努力中达到协调一致并有所整合，使组织有方 向、焦点的源头称为突破式改善
日常工作
标准化流程 每日努力为日常工作找出好方法 日常工作中建立反馈环 在工作中运用PDSA
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《戴明领导手册》方向和焦点
大愿景
使命、愿景、价值 观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划
年度的优先序
冲突、他也需要族人及你内心的支持。
2、新哲学的核心思想
对于系 统的认
识
知识 理论
关于变 异的知
识
工作 心理学
3、日常管理工作
1、系统化建设：完成日常工作 2、发现问题（变异）:由善问来领导 3、发展和改善：突破式改善；四种 方法 4、团队建设：不用考绩也有高绩效 5、目的：给予工作意义、目的、方 向、焦点
不同凡响的见解
贵组织的问题中95%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问 题。贵组织的人们都已尽力而为，然而这样仍无法补偿因系统不适当或功能不彰 所衍生的问题。我们盼望有英才能成就一番事业，其实这样是不成的，而应该创 设系统，使得正常人也能成就不平凡的业绩。
先改善系统就会改变人们的行为。而如果只采取改变人的行为方式却无法改 变系统。
组织内的小组或 团队各行其事
目的
愿景 运用目的与愿景 让团队协调一致
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目的 愿景 优先序 计划
团队协调一致，并整合 成一共同改善的系统
《戴明领导手册》方向和焦点
大愿景
使命、愿景、价值 观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划
年度的优先序
整个组织的年度改 善计划和突破改善 活动网 各部门和局部单位 的年度改善计划和 改善活动网
【美】斯科尔特斯
戴明领导手册
总论
2011-09-18 于金帆广告转型期
【前言】
读者范围
本书是作者多年来丰富经验的结晶，他也更能从中绝精学习，他对各级主管 都有意义。他所处理的是主管与各级同事之间的种种互动。他对经营管理各方面 持系统化的观点，并着重互动关系而非行动上的，涵盖了管理层的各个方面。
学习方法
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【序言】
结构简介
第一章为管理哲学史。 第二和三章说明新哲学的核心思想 第四、五、六、七、八章叙述不同的实际应用 第九章处理我认为最有杀伤力的管理学假设及实务——即考绩制度及相关的 酬劳制等等，我还提出了不同的方案供你选择。第十章综述在当今世界中领导， 以及作为领导者的新的自觉及习惯为何。 在每一章后都有些练习活动及提问，旨在激发读者多思考，并协助大家能在 实际环境中加以应用。我强调的是，这些练习及提问，没有所谓的正确答案，其 真正的价值在于由它们所启发的自我追寻，以及其所激发出的讨论。
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《戴明领导手册》现场的好坏
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《戴明领导手册》组织观
它界定了 为何做此事 此工作是否值得做 工作做法 什么时候可知道工作成功了
相依的活动和事件产 生具有下述特色的结 果： 一致性 精密性 可靠性
有共同目的而互依的个人 及团队间的人际关系，人 际支援及整合的层次在：
个人层次 小组层次 组间层次 组织层次
角色、工作、职位：诸职能和个人 能力集成工作或职位
从目的的到人事 组织发展的一种模式
•政策、规则、沟通和报告关系
•合作、领导、被领导之形式和集 团、小组、团队等形式
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•谁被招募、雇佣或升迁？ •谁被解雇、暂时解雇或调职？
《戴明领导手册》团队 目的 系统
每一小团队都为较大系统中的一个系统；某一团队可能是组织内数各团 队中的一个；每个团队都可能有自己的目的，而且每个目的可能都值得做。 然而组织的问题出在：团队小组数目过多，每个团队各有其目的，各行其 是，毫无一致，无协作可言。就个别来说这没什么错，但就集团而言，这 样就无法成事。
本书的主题为：经营管理上的转化时必须的，即要从旧的“命令及控制式” 改为“启发式领导”。
他指出这种需要源自许多变化，包括员工的教育水平提高了，工作中的科技 含量日高部署常常比主管把事情做得更好（因此督导性工作渐渐过时）目前加诸 于部署的诸多限制使其无从发挥所有的与工作相关的知识，以及主管未能认识 “要协助员工，使其有能力日日革新”的需求和渴望更为清楚，并且更有能力成 全之。只有在所有利益关系人同时得以发展时，组织本身才能得以发展。这犹如 一队马匹来拉马车时，车速不会比最慢的那匹更快。
组织中的变革95%与改善沾不上边。 主管最大的无知乃是自以为能激励别人，其实想激励别人的额想法只会使事 物变的更糟。各种奖励制度背后有许多对于工人的傲慢和不信任。
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【总章节】
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优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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《戴明领导手册》组织发展模式
•应该令人精神振奋而又觉的值的 •应该是利他的，注意力集中服务 外头的人
工作的组织；结果会达到目的之系 列相依活动、事件、过程、其他因 素和情况等
使系统发挥功能所需的各分立的任 务类（如预算、训练、焊接、包装）
使系统发挥功能所需的设备、机器 与相关的技能、知识、经验、洞察 力、诀窍等
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优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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优秀领导者的47项习惯
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《戴明领导手册》总论
1、目的：解决什么是“成功的工作”的问题
清楚地目的：你必须了解你的意图、并持之以恒的追求他。 熟练地手段：您必须有好方法，并能有技能的加以应用。 肯定：你的任务必须正当、能整合。它必须不与基本价值观