7-绩效评估与管理-2018(八章)

第八章 绩效考核结果应用
绩效管理的基本流程
绩效结 果的应 第八章 用
绩效计 划
指标体 系构建
第四章
绩效管 理过程 控制
第五章
绩效反 馈与面 第七章 谈
绩效考 核与评
价
第六章
绩效考核完成后该做些什么？
绩效考核结 果的运用
绩效改进
在HRM中运用
绩效考核结果的运用
一、绩效评价结果应用的原则
以人为本，促进员工的职业发展 将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展 统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据
最优秀的5%员工
高
能 力
中
低
C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位
C-:淘汰这部分 人员
A:计划职位提升 或特殊项目
B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理
水平
A+: •制定相应的职 业发展计划 •给予他们奖励 A: 明确能力发 展重点以提升
整体能力
B:重点提升技能
低
中
高
最差的5%员工
绩效
依据绩效考核的结果决策人员调配和职位变动，对于人事相宜、事人
针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。
表 王华绩效改进计划表
制定计划时间：2018年3月15日
姓名
直接主管
有待发展项 目
发展原因
客户沟通技 巧
与客户沟通是销售代 表的主要工作，本人 在这方面有较大的欠 缺
王华 刘利 目前水平
客户沟通评 估分数2.5分
职位 部门 期待水平
3.5分
人员调配
人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括 横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有 的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位 调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的 员工。
绩效评价与人员调配
匹配
要求
素质
工作 工作 工作
人 人人
报酬
需要
匹配
绩效考核与人员调配
绩效改进的内容包括：
绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价
(一)绩效诊断与分析
绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效 改进最基本的环节。
在绩效反馈面谈中，主管Hale Waihona Puke Baidu员工通过分析和讨论评价 结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是 绩效诊断的关键任务。
诊断绩效问题的思路
客户代表的绩效改进
绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中 “客户意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
2.考虑解决问题的途径
绩效 亟需改进 不亟需改进
不易改变
容易改变
将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行
最先做
暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
绩效改进
基于能力的绩效改进方案 1）绩效改进的前提和理念 2）目标设定 3）制定完成目标的行动步骤 4）解决能力发展中存在的问题和障碍 5）明确指导者的行动 6）绩效改进方案的实施
针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商 之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此， 决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上， 发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王 炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技术部 经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况， 公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的 任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技 术。公司招聘的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水 平。
销售代表 业务一部 发展的措施与所需的资源
评估时间
参加“有效的客户沟通技巧”培训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户，观 察学习他人与客户沟通是好的做法
2018年12月
销售人员需要了解较 专业知识评 4分
医疗设备专 多的产品知识，而本 估分数3分
业知识
人以前对这些方面的
知识接触甚少
某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：
公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分，张总 经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是 王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性， 也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够 而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开 发都没有成功。
进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技
巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对 于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不 是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍 评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管 认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客 户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏 差。
绩效考核与人力资源规划
一、人力资源规划的含义
◦ 人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人 员(数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地 开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。
◦ 人力资源规划可分为：长期、中期和短期人力资源规划。长期人力资源规 划主要用于企业长期的总体发展目标，对企业有关人力资源开发与管理的 总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。
明确写出员 工现有绩效 水平和经过 绩效改进之 后的绩效目 标。
案例分析1：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一
年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完 成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表 平均的销售额为35万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于 王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。
相称目标的达成，具有举足轻重的作用。主要源于：企业用人就要扬 长避短、因材适用，既不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗 位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定；对于员工的特 点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运 用心理测试评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩 效考评技术，即对员工的工作行为、工作态度及工作业绩进行考察。 通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、 岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息， 企业更易于正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋级、降职、 降级等人力资源管理工作。
人力资源规划的内容包括以下两个方面：
◦ 人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施 步骤及总预算的安排。
◦ 人力资源业务计划：包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计 划、教育培训计划、工资激励计划等。
◦ 人力资源规划的内容涉及到人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体 方面及其内在联系，因此在制订各项业务计划时应注意它们相互之间的平衡 与协调。
绩效考核在人力资源规划中的作用
绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着极大的作用 1. 提供人力资源信息 2. 预测人员需要 3. 清查内部人力资源情况 4. 决定招聘内容
表 罗志强绩效改进计划表
制定计划时间：2018年3月5日
姓名
罗志强
职位
印刷部主管
直接主管
张斌
隶属部门
印刷部
有待发展的项目
发展原因
目前水平 期望 水平
发展措施与所需资源
评估时 间
主管技巧，包括： 作为一名主管人员主要
如何授权、如何 的责任是使下属的绩效得
管理下属绩效、 到提高，让下属做得更出
如何进行团队管 色
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
2018年5月
销售人员需要以书面 销售报告评 4分
撰写销售报 的形式表达销售情况， 估分数3分
告
与主管和同事交流信
息
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
2018年8月
案例分析2：
罗志强是克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个 部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名下属。罗志强是位印刷方面的专家，过去是印刷部的 一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的 表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好 评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是:没有 处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。 他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽 误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终 还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。另外，他 对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他也不善于对下属进行绩效管理，他的一名 下属在绩效方面存在严重的问题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时， 他才与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。
客户评估 分数2分
3.5分
参加“时间管理与设置优先顺序”培 训 学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和进度 情况，以便计划自己的工作 利用外部资源满足急件的需要
2018年 10月
员工绩效与招聘
绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结 果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选 的过程中担当重要的效标作用。
员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加 相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。 主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学 习，向人力资源管理专家咨询等。 环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的 人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。
利益分配
薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励
岗位调配
岗位调整
绩效管理
员工培训
专业知识，专业技能 和能力特质
绩效改进
绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导
新员工转正、定级
绩效、能力和态度
绩效改进
绩效改进的指导思想 ◦ 绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核 ◦ 绩效改进必须融入部门日常管理工作之中 ◦ 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任
理等
本人作为一名新主管，
缺乏管理下属的技巧，很
多情况下只是自己在埋头
工作
上级评估 分数2.5分
3.5分
参加“如何做一名优秀的主管”培训 参加“如何管理下属的绩效”培训 学习上级主管和其他部门主管管理下 属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督
2018年 10月
时间管理
印刷部的工作很重要的一 点就是管理好时间，处理 好印刷任务的优先顺序， 保证最大限度地满足客户 需求，本人在这方面的表 现明显不足，造成很多任 务延误
3.制订绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
绩绩效效改改进进 计计划划
员员工工基基本本情情 况况、、直直接接上上 级级的的基基本本情情 况况以以及及该该计计 划划的的制制定定时时 间间和和实实施施时时 间间。。
上周期的绩 效评价结果 和绩效反馈 情况，确定 需要改进的 方面
明确需要改 进和发展的 原因
二、目前绩效考核结果应用出现的问题
1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
三、绩效考核结果的具体应用
职位管理
培养计划、职位调整、 职等调整
态度
02
知识
01
环境
03
技能
04
诊断绩效问题的思路
员工
环境
主管
三因素法
绩效诊断表
影响绩效的维度
员工
知识 技能
态度
主管
辅导
其他
环境
内部 外部
绩效不良的原因
备注
(三)绩效改进计划的制定
1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入 长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。
选择绩效改进要点的方法