7-绩效评估与管理-2018(八章)
绩效管理体系
绩效管理体系第一章概念目的第一条．绩效管理是指公司按照一定的原则，通过制定KPI指标建立公司全员的目标体系，并以目标体系为主要内容建立全员的绩效标准,采用科学的方法，通过日常沟通、阶段绩效考核，检查和评定公司员工的工作绩效及对职位所规定职责的履行程度和阶段初设定标准的执行程度，以确定员工的工作成效并对影响工作绩效的因素加以分析,制定提高绩效的措施，注重员工未来发展的管理办法。
绩效管理强调的是一种文化。
第二条．绩效管理的目的：一是让所有员工明确自己的工作目标；二是对员工的工作绩效进行评价;三是按照贡献大小，合理拉开薪酬差距,实行多劳多得，实现真正的内部公平.四是通过对影响工作绩效的因素进行分析，制定提高工作绩效的有效措施，帮助员工不断提高自己的工作绩效最终实现公司绩效的提升;五是着眼于员工未来的发展通过绩效管理让员工在公司的职业生涯得到良性发展；第三条．公司绩效管理主要包括如下内容:1、绩效标准的制定:根据公司年度发展规划制定KPI指标，并通过逐级聘任将年度的工作目标逐级分解，落实到人，制定公司全员的工作目标体系；结合员工的工作目标及其它要求，按照一定原则建立全员的绩效考核标准，标准的制定必须以项目(工作任务）为核心，由主管与被考核人充分沟通，确定标准时，也要对完成目标的方法及步骤共同制定。
2、绩效跟踪:定期(每月）进行绩效沟通谈话,协助各级部门及员工完成工作目标；由主管负责，收集部门（员工）的工作绩效数据.在过程中不断与下属沟通。
3、绩效考核：采用科学的方法,定期(每月）进行绩效考核;确定所有员工的绩效成绩。
4、绩效结果的应用及绩效改进：根据绩效考核的结果对员工的工作绩效进行分析，协助员工分析影响工作绩效的原因,提出改进措施；对绩效结果进行应用，达到激励的目的.第二章绩效管理的原则第四条．制定绩效管理体系的原则如下：1、明确化、公开化的原则：—-绩效考核的标准、程序、结果公开化;2、客观考核的原则：——依据客观事实;——有数据支持;—-第三者提供依据；3、反馈的原则：——直接主管对下属解释说明评语，肯定成绩进步，指出缺点不足,提供改善意见；4、定期化与制度化的原则：-—及时做出评估与奖惩，严格遵守执行；5、可靠性原则——必须得出结果；6、实用性原则—-简洁、有效.7、360度原则——主管考核、自我考核、相关部门考核和公司级考核等全方位共同参与评价.第三章绩效管理的职责及各系列岗位的考评重点:第五条．公司级管理人员在绩效管理中的职责：1、给予支持,营造绩效文化；2、制定绩效管理政策；3、制定各部门主管及直属部门经理考核标准；4、接受绩效管理培训，提供绩效管理培训；5、身体力行评估各部门主管及直属部门经理;6、提供年度工作计划。
项目物资管理制度(3篇)
项目物资管理制度一、采购、加工1、加强物资的采购、加工管理，是保证物资供应提高工程质量的重要手段。
采购人员必须国家各项方针、政策，不断提高自身的业务水平，严禁其各种违法违纪行为，抵制不正之风。
2、根据工程的情况和公司的安排及采购产品的类别，实施采购的部门严格按照《采购控制程序》中的规定进行采购。
若有特殊质量、安全、环境要求的物资应组织有关专业人员参与技术协议、质量保证协议签订，保证供货合同能满足物资要求，并明确验收标准及使用该物资的质量标准。
3、加强物资供方的评价工作，保证所购物资的供方都是经过评审的合格供方。
分承包方都经过评审。
要依据设计选型，在择优选厂比质、比价、比运距的前提下与合格的供方签订合同，保证所采购的产品符合规定的要求。
4、加强物资采购管理工作⑴根据工程的任务量和工期，合理编制采购计划。
⑵组织物资的订货采购工作，负责做好采购的谈判、签约，并保证采购物资适时、适量、价格合理。
⑶对采购的全过程实施质量、安全、环境控制。
5、物资采购、加工的一切手续，必须完整清楚，物资购入后应及时会同材料员填写收料单验收入库。
在验收中如发现数量、规格、质量不符时，应加以记录并向供应部门报告，供应部门核实后再向提供产品的部门报告。
6、供应人员的一切采购加工业务，必须严格遵守财经纪律和有关规定，工作完成后计划员应及时向财务部门办理报销结算手续。
二、合同管理1、有效合同是合同双方行使权利和履行义务的法律依据，本工程的材料订货都必须签订有效合同。
2、合同上必须详细注明所订材料的名称、规格、数量、加工图纸、质量要求、生产厂家的质量保证办法、交货期限、违约责任及赔偿办法、解决纠纷的法律依据等，以保证材料质量合格，及时到位，满足工程施工进度的需要。
3、合同订立前，必须从工程技术部门取得准确详细的材料表，严格按照设计要求进行。
4、合同订立前必须报领导审批，合同订立后交副本给计财部，已准备资金，同时报监理单位备案。
三、材料管理1、材料站是整个工程材料物资的集散地，必须充分认识其重要性，以确保工程施工全过程器材供应。
医院人事聘用人员管理制度范文(3篇)
医院人事聘用人员管理制度范文第一条适用范围:本制度所称聘用人员，指按照国家有关规定，从医学校、人才市场及其它途径，聘用到本院工作的人员的思想、业务和行政管理工作。
第二条在分管院长的统一领导下，人事科负责招聘、聘用、待遇、职级、技术档案管理等事项，作用科室具体负责聘用人员的思想、业务和行政管理工作。
第三条除遵照国家的有关法律规定外，本院聘用人员的管理，均依本制度规定办理。
第四条用人科室将下一年度的人员需求计划，报部门主管审核后，上报院领导审批，由人事科负责办理招聘事宜。
第五条求职人员的应聘，应按以下程序进行:(一)报名:面向社会公开招聘。
凡符合聘用人员基本条件者，持相关材料(本人身份证、学历、学位和执业资格证书)原件报名。
应聘学科带头人的应同时说明学科发展方向、前景及工作开展计划。
(二)面试考核:由人事科牵头组织院务会成员、医务科或护理部、用人部门主任对应聘人员进行资质审查和基本理论考试，政治思想、业务理论和基本技能考核。
学科带头人由医院组织专家组进行面试，主要考察专业技术水平、组织协调能力和学科发展前景。
(三)对拟聘用的人员由相关部门(医务科、护理部等)安排，原则上试用一月，试用期间发给本人生活费。
(四)在试用期满后，根据自身情况，实事求是填写“试用期满考核表”中的“自评部分”。
(五)试用科室、部门主管根据新职员在试用期的德、勤、能、绩如实地进行考核，公正地评分并写出考核评语，报分管院长作出同意聘用，或不拟聘用的意见，提交院办公会审定。
(六)体检、由门诊统一组织拟聘人员在本院进行体检，放射人员应经市疾控中心岗前体检合格。
第六条报到当日，人事科应向新职员介绍医院的情况以及有关人事管理规章制度，并由人事科与其签订《劳动合同书》，一式四份，一份交由人事科存档，一分交财务科完善各类保险、一份聘用员工自留。
同时签订《首次签订聘用合同告知书》。
第七条聘用人员将人事部门出具的工资呈报审核表交由人事科审核后，通知财务科执行。
绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈
绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反溃为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。
公共部门绩效管理(第八章)
绩效的含义
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绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能 或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式 实现的某种结果； 绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员 个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本 身，具有质和量的规定性；
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绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以 及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔 挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政 府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本 和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共 部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向 的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一 个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作 好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效 益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的 管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部 都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一 线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对 于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。 英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案 。
绩效评估与管理期末试卷及答案(A卷)
***学院**级应用心理学专业本科**学年度第一学期期末考试 绩效评估与绩效管理 试卷(A) 答卷说明： 1、本试卷共8页，5个大题，满分100分，120分钟完卷； 2、本试卷考试形式为闭卷； 3、本试卷适用于2016级应用心理学本科1班。
一、 单项选择题：(在以下备选的4个答案中，选择一个正确答案填入右边的括号内，不选、错选、多选均不得分。
每小题1分，共20小题,合计20分) 1. “绩效就是完成工作任务”的观点，主要适用对象( ) A.销售人员 B.生产人工人或体力劳动者 C.知识工作者 D.高层管理人员 2. 绩效计划的关键和重点是（ ）。
A.绩效指标体系的构建 B.绩效沟通 C.绩效指标权重的确立 D.绩效指标的确立 3. “以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。
A ．优先效应 B.首因效应 C ．后继效应 D.近期效应 4. 强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（ ）分布 A ．偏态 B ．正偏态 C ．正态 D ．负偏态 5. 绩效考核指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较是指绩效指标的（ ）。
A.系统性 B.可操作性 C.价值牵引性 D.导向性 6. 现代绩效管理的思想基石：（ ） A.目标管理 B.平衡计分卡 C.KPI D.末位淘汰制 7. 在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的（ ）A.评估B.反馈与指导C.肯定D.管理__________________学院__________级___________班姓名_______________学号_______________………………………………（密）………………………………（封）………………………………（线）………………………………密 封 线 内 答 题 无 效8.对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（）。
①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法③以质量特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为A. ①②B. ③④C. ②③D. ②④9.体现“流程再造“的绩效管理方法是（）。
(初级)人力资源管理样卷含答案解析
（初级）人力资源管理样卷（一）一、单项选择题（共50题，每小题2分，共100分）1、（）是完全以个人特质为导向的工作分析系统。
A、职位分析问卷法B、工作要素法C、临界特质分析系统D、能力要求法2、根据自我归类理论，属于次级个人自我分类的是（）oA、将自己归于人类B、按照种族分类C、按照人格特质分类D、按照内外群体分类3、从理论上讲，人力资源的概念应当包括生产要素理论中三要素，下列不属于这三种要素的是（）A、劳动B、资本C、企业家D、知识4、员工根据用人单位的要求，在法定节假日或公休假日从事生产或工作，这指的是OoA、工休制度B、加班C、加点D、工时调整5、巴斯的有魅力领导者的四个特征中，领导利用各种手段激发下级的激情和对预期目标的理解是针对（）特征的。
A、魅力B、智力激发C、激发动机D、个人化的考虑6、下列关于协商解除劳动合同的说法正确的是（）A、协商解除如果是企业提出的，酌情支付经济赔偿金B、雇主和雇员均可以主动向对方提出解除劳动合同关系的请求C、只要一方达成协议，就能解除合同I）、协议解除只要达成协议，即可即时解除，但须提前通知7、人格是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的（）系统。
A、心理B、人际C、动力D、情境8、《劳动法》禁止用人单位招用未满（）周岁的未成年人。
A、12B、14C、16D、189、截止目前，我国政府己批准国际劳工公约（）个。
A、14B、26C、11D、2010、（）包括直接经济报酬和间接经济报酬。
A、经济薪酬B、非经济薪酬C、能力薪酬D、奖金11、工作满意度高的员工，（）A、离职率高B、离职率低C、可能高，可能低D、两者无关12、以下哪个说法是正确的（）A、认知需求高的人容易被说服B、自我监控高的人容易被说服C、自尊心较弱的人不容易被说服D、敏感期的青少年不容易被说服13、影响薪酬设定的内在因素不包括（）A、企业的经营状况及支付能力B、企业文化C、企业的业务性质与内容D、地区及行业差异14、“有时极具自信的成员能将其论点阐述得令人信服，使其他人不做过多争辩就接受他的论点”这体现了团体决策的（）缺点。
评估与管理第八章
三、项目质量控制
（一）项目质量控制的概念 项目质量控制是指为达到项目质量要求所采取
的作业技术和活动，具体来说就是对实施项目 进行监督、检查和测量，并将项目实施结果与 事前确定的质量标准进行对比，判断其是否符 合质量标准，发现偏差及时反馈，对项目质量 问题的原因进行分析并采取纠偏措施以消除项 目质量差距与问题等一系列活动。
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（二）项目活动排序的依据 项目活动排序所需的依据主要包括如下几
个方面的信息： 1. 项目活动清单及其支持细节文件 项目活动清单开列出了项目所需开展的全部活
动，项目活动清单的支持细节文件说明和描述 了项目活动清单的相关细节、依据与假设前提 条件。
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2. 项目产品的说明与描述 项目的产品是开展项目活动的最终结
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（二）项目时间管理的主要过程 项目时间管理是为确保项目按时完成所开
展的一系列管理活动与过程。项目时间管 理的主要过程包括以下五个方面的内容：
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1. 活动定义。 2. 活动排序。 3. 项目活动时间估算。 4. 项目进度计划编制。
5. 项目进度计划控制。
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二．项目活动定义
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2．项目质量保证的方法与工具 项目质量保证的主要方法和工具包括如
下几种： （1）质量核查方法 （2）质量改进与提高的方法
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第二节 项目时间管理
一．项目时间管理概述 （一）项目时间管理的概念 项目的时间管理又叫项目工期管理或项目
进度管理。项目的时间管理是指在项目实施过 程中，对各阶段的进度程度和项目最终完成的 期限所进行的管理。
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（3）工Leabharlann 分解结构更新 在定义项目活动的过程中，项目管理人员
新版mba教材】《绩效管理学》全七讲
新版m b a教材】《绩效管理学》全七讲(总96页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【最新版】MBA《绩效管理学》（全七讲）《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及其与薪酬设计的衔接。
通过本课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并使之应用在管理的共同方面。
第一章绩效管理与绩效管理系统第一节绩效管理新解一、绩效与绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果以及其在实现过程中的行为表现。
它指的是那些经过评价的工作行为、工作方式及其结果。
所谓绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，即为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理的目的有很多，主要的是建立更客观更简洁的绩效优化体系以留住和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心竞争力；根据公司需要调整人员等。
二、绩效管理新解（一）传统的绩效管理首先，传统认识上绩效管理等于绩效评估。
由于片面理解绩效管理，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，公司的绩效管理系统没有与公司的战略目标联系起来。
第二，绩效管理是人力资源部门的工作。
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个企业管理过程中的一个有效工具。
第三，绩效管理是额外的工作。
在许多管理者看来，绩效管理只是他们正常管理工作之外的额外工作，这就造成正常的绩效管理程序无法顺利运行。
第四，绩效管理主要用在发放奖金、调整工资上。
绩效评估与绩效管理的区别
绩效管理的实施过程
制定目标
与员工共同制定明确、可衡量的工作目标， 确保员工了解期望的工作成果。
记录和评估
定期记录员工的工作表现，并在评估周期结 束时进行全面评估。
持续沟通
在整个绩效管理周期中，保持与员工的沟通 ，及时解决工作中的问题和困难。
单一维度与多维度
绩效评估通常涉及单一维度的工作表 现，而绩效管理涉及多维度、全面的 绩效评价。
2023
PART 04
优缺点分析
REPORTING
绩效评估的优缺点
目标明确
绩效评估的目标明确，能够清晰地衡量员工的工作表现。
公正性
通过制定客观、公正的评估标准，能够避免主观偏见对评估结果的影响。
绩效评估的优缺点
2023
绩效评估与绩效管理 的区别
汇报人：可编辑
2024-01-02
REPORTING
2023
目录
• 定义与目的 • 实施过程与关注点 • 结果应用与影响 • 优缺点分析 • 适用范围与适用条件
2023
PART 01
定义与目的
REPORTING
绩效评估的定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来 的业绩、能力和态度进行的评价和测 量，以确定其工作效果的过程。
VS
适用条件
绩效管理适用于需要全面、系统地评估和 管理组织、团队和个人的绩效，不仅关注 短期目标，还关注长期发展。
绩效评估与绩效管理的适用范围与适用条件比较
绩效评估更侧重于对结果的量化评估，适用于短期目标达成情况的评估；而绩效管理则 更注重目标设定、计划制定、执行监控和评估反馈的整个过程，适用于长期发展。
国家体育总局政府网站管理暂行办法
国家体育总局政府网站管理暂行办法文章属性•【制定机关】国家体育总局•【公布日期】2011.05.03•【文号】体办字〔2011〕90号•【施行日期】2011.05.03•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】体育,机关工作正文国家体育总局政府网站管理暂行办法体办字〔2011〕90号各司、局，各直属单位：《国家体育总局政府网站管理暂行办法》已经国家体育总局信息化领导小组2011年第1次会议审议通过，现印发你们，请遵照执行。
二〇一一年五月三日国家体育总局政府网站管理暂行办法第一章总则第一条为加强国家体育总局政府网站(域名：，以下简称总局网站)管理，明确职责分工，规范管理流程，建立网站管理工作的长效机制，促进网站健康有序发展，根据国家有关法律法规及相关规定，结合体育工作实际，制定本办法。
第二条总局网站是国家体育总局履行政府职能，实现政务信息公开的重要平台，是开展体育宣传的重要媒体，服务体育大众的重要窗口，展示体育部门形象的重要渠道。
第三条总局网站的宗旨为：宣传体育工作，扩大体育事业在全社会的影响力，推动体育事业的发展，服务社会公众；努力建设体育工作交流的窗口平台，打造群众喜爱的体育网站。
第二章职责分工第四条总局网站在国家体育总局信息化领导小组的领导下工作。
国家体育总局相关单位在总局网站工作的职责分工如下：(一)办公厅是总局网站政府信息公开的主管部门，负责牵头制定网站发展规划和管理制度，监管网站建设和运行维护，进行网站绩效评估和考核工作等。
(二)宣传司是总局网站宣传工作的主管部门，负责审核网站重要信息，负责整合总局系统体育新闻资源，负责在线访谈、在线直播等在线服务事项的组织策划与实施。
(三)体育信息中心负责总局网站的建设和日常管理，承担网站信息发布、内容更新、运行维护、升级改造，保障网站正常、安全运行，制定网站管理规范，开展业务培训以及信息发布的统计分析工作等。
第五条国家体育总局各司局、各直属单位(以下简称各单位)负责所属子站内容维护，提供本单位主管业务的相关信息，办理总局网站分办的涉及本单位主管业务的咨询及在线服务，提出相关栏目设置和修改需求。
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人力资源规划的内容包括以下两个方面：
◦ 人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施 步骤及总预算的安排。
◦ 人力资源业务计划：包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计 划、教育培训计划、工资激励计划等。
◦ 人力资源规划的内容涉及到人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体 方面及其内在联系，因此在制订各项业务计划时应注意它们相互之间的平衡 与协调。
客户代表的绩效改进
绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中 “客户意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
2.考虑解决问题的途径
绩效改进的内容包括：
绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价
(一)绩效诊断与分析
绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效 改进最基本的环节。
在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价 结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是 绩效诊断的关键任务。
诊断绩效问题的思路
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
2018年5月
销售人员需要以书面 销售报告评 4分
撰写销售报 的形式表达销售情况， 估分数3分
告
与主管和同事交流信
息
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
2018年8月
案例分析2：
罗志强是克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个 部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名下属。罗志强是位印刷方面的专家，过去是印刷部的 一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的 表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好 评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是:没有 处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。 他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽 误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终 还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。另外，他 对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他也不善于对下属进行绩效管理，他的一名 下属在绩效方面存在严重的问题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时， 他才与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。
绩效考核与人力资源规划
一、人力资源规划的含义
◦ 人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人 员(数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地 开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。
◦ 人力资源规划可分为：长期、中期和短期人力资源规划。长期人力资源规 划主要用于企业长期的总体发展目标，对企业有关人力资源开发与管理的 总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。
进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技
巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对 于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不 是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍 评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管 认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客 户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏 差。
二、目前绩效考核结果应用出现的问题
1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
三、绩效考核结果的具体应用
职位管理
培养计划、职位调整、 职等调整
绩效 亟需改进 不亟需改进
不易改变
容易改变
将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行
最先做
暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
绩效改进
基于能力的绩效改进方案 1）绩效改进的前提和理念 2）目标设定 3）制定完成目标的行动步骤 4）解决能力发展中存在的问题和障碍 5）明确指导者的行动 6）绩效改进方案的实施
绩效考核在人力资源规划中的作用
绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着极大的作用 1. 提供人力资源信息 2. 预测人员需要 3. 清查内部人力资源情况 4. 决定招聘内容
最优秀的5%员工
高
能 力
中
低
C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位
C-:淘汰这部分 人员
A:计划职位提升 或特殊项目
B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理
水平
A+: •制定相应的职 业发展计划 •给予他们奖励 A: 明确能力发 展重点以提升
整体能力
B:重点提升技能
低
中
高
最差的5%员工
绩效
依据绩效考核的结果决策人员调配和职位变动，对于人事相宜、事人
态度
02
知识
01
环境
03
技能
04
诊断绩效问题的思路
员工
环境
主管
三因素法
绩效诊断表
影响绩效的维度
员工
知识 技能
态度
主管
辅导
其他
环境
内部 外部
绩效不良的原因
备注
(三)绩效改进计划的制定
1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入 长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。
选择绩效改进要点的方法
某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：
公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分，张总 经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是 王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性， 也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够 而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开 发都没有成功。
针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商 之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此， 决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上， 发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王 炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技术部 经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况， 公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的 任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技 术。公司招聘的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水 平。
人员调配
人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括 横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有 的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位 调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的 员工。
绩效评价与人员调配
匹配
要求
素质
工作 工作 工作
人 人人
报酬
需要
匹配
绩效考核与人员调配
销售代表 业务一部 发展的措施与所需的资源
评估时间
参加“有效的客户沟通技巧”培训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户，观 察学习他人与客户沟通是好的做法
2018年12月
销售人员需要了解较 专业知识评 4分
医疗设备专 多的产品知识，而本 估分数3分
业知识
人以前对这些方面的
知识接触甚少
针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。
表 王华绩效改进计划表
制定计划时间：2018年3月15日
姓名
直接主管
有待发展项 目
发展原因
客户沟通技 巧
与客户沟通是销售代 表的主要工作，本人 在这方面有较大的欠 缺
王华 刘利 目前水平
客户沟通评 估分数2.5分
职位 部门 期待水平
3.5分
3.制订绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
绩绩效效改改进进 计计划划
员员工工基基本本情情 况况、、直直接接上上 级级的的基基本本情情 况况以以及及该该计计 划划的的制制定定时时 间间和和实实施施时时 间间。。
上周期的绩 效评价结果 和绩效反馈 情况，确定 需要改进的 方面
明确需要改 进和发展的 原因
表 罗志强绩效改进计划表
制定计划时间：2018年3月5日
姓名
罗志强
职位
印刷部主管
直接主管
张斌
隶属部门
印刷部
有待发展的项目
发展原因
目前水平 期望 水平
发展措施与所需资源
评估时 间
主管技巧，包括： 作为一名主管人员主要
如何授权、如何 的责任是使下属的绩效得
管理下属绩效、 到提高，让下属做得更出
如何进行团队管 色
客户评估 分数2分
3.5分
参加“时间管理与设置优先顺序”培 训 学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和进度 情况，以便计划自己的工作 利用外部资源满足急件的需要
2018年 10月
员工绩效与招聘
绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结 果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选 的过程中担当重要的效标作用。
第八章 绩效考核结果应用