主管的授权指导技巧
督导技巧——精选推荐
督导<主管>技巧训练督导<主管>的工作定义：<以下简称督导，SUPERVISOR>督导的工作是指通过分派工作来完成任务的过程，督导人员的工作是用众人的智慧、集众人的力量来达到一组织的任务和目标。
一、一位督导的职责：A督导的职责是在上层与下层之间起到桥梁的作用<上传、下达>。
B安排属下员工的工作及计划，检查布置下的工作，有否落实、走样，工作后的效果，并帮助属下解决工作上的问题。
C检查属下的服务态度，各负责区域的清洁卫生，员工的仪容、仪表。
D编制工作程序表，了解工作进展，检查班组的考勤情况。
E履行每天检查属下员工使用各种机械、用具、用品。
F经常联系属下员工，了解、关心员工的工作、学习等实际困难，实地参与指挥工作，可行的情况下，及时解决问题，未能解决的问题及时上报处理。
G处理好上司下下属的关系，彻底执行本身的职务，及上司指派的工作。
二、督导应具备的知识和技能：A管理方面：清楚了解公司的目标、政策和管理原则。
B实务操作方面：明白工作程序、工作标准和工作细节。
C人际方面：了解员工和能够影响他们的态度和行为。
D思想意识方面：察觉可以用不同方法进行工作，预见不同方法所带来的效果。
知识和技能和分配比例：管理占70%；实务操作占据20%；人际关系、思想意识占有10%。
三、督导的几点主要责任：A管理：完成任务。
B雇员：满足他们的工作需求。
C公众：提供满意的服务。
D政府：遵守法纪。
在管理方面，向管理当局所负的责任：①准时完成工作任务②有效地控制成本③维持酒店的标准④执行各项政策⑤维护酒店的资产⑥向管理上级提供信息⑦做员工工作报告⑧维护公司的形象⑨改善工作方法⑩保持纪录在雇员方面，向雇员所负的责任：①公平分派工作②发出清楚的工作③评估工作表现④造就人才⑤通知雇员有关的政策⑥处理投诉⑦商议及执行纪律性⑧照顾员工安全及他们工作舒适在公众方面，向公众<宾客>所负的责任：①尽量减少阻延期②给予协助③通知最新的消息在政府方面，向政府当局所负的责任：①维护法纪②确保雇员和政府合作③遵守各项法纪④避免发生事故问题四、管理：什么是管理？What is management?管理的定义就是运用资源来获得工作的成果。
如何做好领头羊出色主管培训
为什么要培育部属（1）
～从主管角色来看
❖ 主管角色之新定位 ❖ 以前的角色～指挥者、监督者 ❖ 今后之角色～催化者、领导者 ❖ 因应环境变化，要调整管理风格 ❖ 教导是一种独特的领导 ❖ 影响力～使别人愿意照我方期望之方向去做 ❖ 教导是一种影响力，由此增进主管之领导力
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为什么要培育部属（2）
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实际派令工作
让新进同仁一面工作，一面指导个 中的诀窍
对新进同仁的工作成果加以具体地 评断，让他了解评价的基准所在
教导新进同仁改进工作的方法及解 决问题的要领
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引导新进同仁工作态度及方向
✓ 建立自信心 ✓ 注意穿著 ✓ 活泼主动 ✓ 利用午餐时间 ✓ 诚实 ✓ 评估自己的表
现 ✓ 守口如瓶 ✓ 跟前辈学习
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Step 1：说明
内容：针对希望其学习的能力， 说明意义内容，让他理解。
重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。 1.让其发问、重视交流 2.尽可能诉诸于视觉 3.一边确认对方是否了解，一边进行
例子：说明工作内容时；阅读Manual时； 回答疑问时
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Step 2：见习
内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习， 暂时还不让他本人动手，指示让他见习
～反面思考
Q1：部属经培育后能力强，不易管理？ Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管
的对手）？ Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？ Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？ Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业
务推动不力？ Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让
有能力之部属发挥？
有勇无谋型
低
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了解部属吗？（2）
～日常工作中去了解
如何正确认识授权
如何正确认识授权学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解什么是授权；●了解授权的意义和发展趋势；●了解授权中存在的问题；●了解管理者不愿授权的真正原因。
一、授权的概念授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。
授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。
上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。
换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。
一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。
总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面；第一，凡事亲历亲为。
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。
第二，没有闲余时间。
作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。
【案例】永远写不完的文章曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。
因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。
每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。
对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。
要点提示对授权的误解主要包括：①凡事亲历亲为；②没有闲余时间；③不可或缺的人物。
第三，不可或缺的人物。
作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。
二、授权的趋势随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。
一线主管技能
取工货序
2) 看板信息包括：产品名称、生产方法 ___、生产时间
零件名称
、放置地点和容器等；
3) 看板管理的规则
后道工序取货原则
按看板进行生产原则
实际均衡生产
3。“ U “型布置
优化 提高 增强
流程 效率 柔性
的信息卡；
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第三单元 现场改善技能
三、消除浪费
1.生产现场中浪费的七种类型 1）生产过剩 2) 等待 3）搬运 4）工序设计不当 5)库存过高 6)动作不当 7)不良品
请问：如果您是马副厂长的上级，当马副厂长来找您谈此事时， 您如何处理 ？
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第三单元 现场改善技能
C。 料 ( Material )
1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？
3)标牌是否正确？
4)有杂质吗？
5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？
7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意
？
9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？
D。 法 ( Methode )
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案 例一
游戏规则：1。允许朝前一格 2。允许跳跃一格 3。只能朝前，不能后退 4。任何时候不允许两人同在一格上 5。不能两人同时行动
游戏目标：请在20分钟内通过小组讨论和行动使两边 的成员互换位置。
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案 例二
以下哪些是真正的目标： 1。在年内把质量搞上去 2。要努力把成本降低10% 3。希望今年福利彩票中奖 4。在2001年底前完成60万的销售额，使销售额
B。 机 ( Machine )
1)设备能力足够吗？ 3)是否正确润滑了？ 5)是否经常出故障？ 7)设备布置正确吗？ 9)设备数量够吗？
授权的四个步骤
• 2.责权对应原则
• 授权解决了下属有责无权的状态，有利于 调动下属的积极性。但在实践中要防止另一 种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的 现象。有权无责，用权时就容易出现随心所 欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时 就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责 大，下属将无法承担权力运用的责任。
• 因此，授予多大的权力，就要负有多大的 责任；要求负多大的责任，就应该授予多大 的权力。注意保持权力和责任的对应、对等 关系。
• 跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工 作的控制。真正的授权就是让下属放手工作， 但绝不能放弃控制和监督。
于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。
【自检与思考】
• 通过以上内容的学习，请你回答授权的基本 原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影 响授权的权变因素有哪些？
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1.哪些事情可以授权
【案例】 野雁的启示
• 很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
如何有效授权
研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低， 不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想， 而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分 配他认为重要的任务给下属。
1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？
2、王先生应如何解决这一难题？
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二、授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工
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授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动 执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
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授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在
现场时或紧急情况时。 • 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
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反对授权的理由：
• • • • 领导就必须事事掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就 做好了 • 下属中没有适合的人手
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授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 不够条理
• 权力主义者
• 担心失去控制
• 自己不容代替
• 不接受异已
• 不喜欢下属超越
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
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c、工作分类
非常规 工作 常规而琐 碎的工作
可能授权
不能授权
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
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什么可以被授权
有效授权技巧
有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。
这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。
管理者八大技能
管理人员所必备的第二项技能
有效的时间管理
工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、 又期限、取得团队共识
组织工作：搜集资料、小组合作 授权员工 控制进度—进度审查点坐标 工作习惯：
欠缺纪律 不懂拒绝—聆听、拒绝、解释、建议 拒绝上司：当拒绝上司要求时，可以利用“请教”，要 Nhomakorabea向上司表明手
管理人员所必备的第四项技能
培导前的准备—成功的关键
1. 积极的心态对待员工 2. 收集全部事实 3. 清楚的确定问题并举出事例 4. 想出你将描述情况的词语 5. 考虑你将问的问题 6. 设想员工会问的问题及举动 7. 做好员工发怒甚至过激行为的准备 8. 选好时间和场所环境
管理人员所必备的第四项技能
2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西 3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这
时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己，又浪费 他人时间 4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。 5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交、等
管理人员所必备的第二项技能
时间管理
80/20法则---帕雷多定律 1、销售 2、台湾的军事设施
3、谈行为不谈个性-就事论事 4、同理心 5、学会赞美：-具体、发自内心、把握尺度。
管理人员所必备的第三项技能
沟通与激励
积极聆听： 1、开放式提问 2、重复--目的：核对 3、节录其意—汇总用自己的理解说出来 4、沉默—2分钟
管理人员所必备的第三项技能
积极聆听原则
1. 站在对方的立场，听清对方的全部内容 2. 倾听对方谈话时的情感 3. 将对方的意思和情感作必要的反馈 4. 不要打断对方发言，完整的听 5. 要控制自己的感情 6. 注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表
第六讲 有效授权技巧(下)
第六讲有效授权技巧（下）?授权不力的主要因素?1.不愿授权的原因工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：( 缺乏信心对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。
( 害怕挑战担心下属的成长对自己形成威胁。
( 失去控制如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。
( 效率假象效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟就能做好。
但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远都要自己做，而下属则永远也不会做。
?2.授权的障碍分析授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素：( 不愿授权；( 不够条理；( 自己不容代替；( 不接受异己；( 不信任别人；( 授权太滥，事无大小，全部授权；( 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制；( 担心失去控制；( 不喜欢下属超越；( 工作主义倾向；( 技术专家心态；( 自己做会更快。
?【案例】王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。
下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。
王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？王先生的做法是不对的。
要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。
授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。
另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。
?何种工作可以授权?（一）影响授权的因素前面介绍了很多，那么到底什么样的工作应该授权，什么样的工作不能授权？一般来说，我们需要考察以下因素：?1.风险程度主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。
主管的角色与认知
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
有效授权的技巧和艺术
的公司环境时
授权者应该做什么
1. 尽可能简单而直接地授权 2. 重在授权而不在授予职位 3. 授权要适应组织的目标 4. 要事先建立考核目标 5. 被授权者知道为啥这样做 6. 向被授权者阐明期望的效果 7. 要预料到下属可能提出的问题 8. 要估计到可能重复发生的问题 9. 被授权者如何做该项工作的设想 10. 坚持正面引导而不消极批评 11. 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 12. 信守授权前的奖惩授权诺言
时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司
时 6. 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、
03 授权是提高部属能力的 途径
04 授权是增强应变能力的 条件
01 本课程时长约2.5小时
02 以理论+实践案例讲解为主
03 希望同学们能结合自身的实际情 况去思考如何实现有效授权
01 领导与领导权力的理论基础 02 领导者有效授权的理念基础 03 领导者有效授权技巧与艺术
课程框架
02 领导与领导权力的理 论基础
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谁的地盘谁作主， 扫好自家门前雪
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授权者要做高明 的教练而不是精 明的裁判
顺利授权的基础：尊重和培养下级
一等领导用眼光 管理员工，二等 领导用嘴巴管理 员工，三等领导 用腿脚管理员工
授权前 的心态
01 只做自己该做的事
02 要勇于承担风险和责任
有效的授权方法和技巧
有效的授权方法和技巧大纲一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发2.从下属的角度出发二、授权概述1.授权的定义2.授权的意义3.授权的方法4.授权的原则5.授权的评估6.有效授权应具备的心态和技巧知识点汇总T01：领导干部需要授权的理由T02：授权的定义T03：授权的意义T04：授权的方法T05：授权的原则T06：授权的评估T07：有效授权应具备的心态和技巧正文21世纪是一个信息时代。
面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。
一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。
对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。
长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。
这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。
最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。
在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。
授权管理：有效授权的实施过程
授权管理：有效授权的实施过程授权时，不仅要讲究技巧，更要注意实施的过程，从各个环节确保授权的有效实施。
1.把任务标准化当团队完全由管理者来推动其运行时，任务和他想要达到的目标存在于他的大脑中，这可能是模糊的，当他把一个详细的环节交代给团队成员去完成时，他没有必要向团队成员解释整个任务是怎样的。
然而，当实施授权之后，模糊的任务经常使团队成员无所适从，当管理者试图授权时，一个首要的工作就是把任务标准化。
这种标准化包括下面几点：（1）任务是有清楚的目标和方向的；（2）完成任务所需条件是相对明确的，团队成员知道如何寻求协作和关心；（3）任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权；（4）任务的完成有相对明确的考核标准，以确定任务完成的质量。
2.营造授权气氛任务标准化之后，管理者应怎样营造授权气氛呢？（1）向团队提出质疑。
在各种场合揭示团队内部存在的问题，引发争论，并供应具有建设性的意见和方案。
（2）重视团队的培育。
采纳渐进方式促使团队转变。
首先在管理者与团队间进展授权的关系，建立一种适用于授权的新型工作模式，并作为进一步推广的典范。
（3）初步成果的共享。
团队在实施初步的授权之后，它的每一点哪怕是微小的成果提升或气氛改进都是值得关注的，应当关注这些成果，以恰当的形式赐予庆贺，并向团队成员公布，让他们知道成果是如何取得的。
（4）勇于探险。
管理者可以尝试一件以前不会做的事情，使自己进一步成长，并以自身的士气鼓舞团队成员，制造一种勇于冒险、求新的组织氛围。
3.转移心态转移心态包括两方面：一是管理者心态的转移；二是团队成员心态的转移。
授权最重要的前提在于管理者的熟悉或认同。
管理者在要将自己每天从事的工作授权给他人接管时，总是感到难以割舍。
管理者心态的转变对授权的胜利与否至关重要。
但由于种种缘由，多数的管理者在走向授权时总是有些迟疑，他们一时还不能适应授权将带来的心态上的转变。
由于这种转变特别关键，管理者应尽快适应。
如何做好一名部门主管很好先运用了四点
谁（能力、经验）
做什么脑力+体力
顾客
目旳
完毕时间
工作地点
3、员工职位阐明
岗位分析要素
4、职位增长、撤消时旳处理
部门责任人
行政人事部
共同协商修改
备案存档
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5、制定部门工作原则
制定部门工作原则目旳
保持传递经验
衡量绩效和检验旳根据
提供维持及改善基础
员工培训与训练基础
预防错误再次发生
有利于跨部门跨岗位合作
市场分析
销售执行
发货管理
客户管理
数据搜集
数据分析
行业政策分析
差旅费用控制
订单成功率
……
仓库管理
发货管理
客户关系维护
客户数据维护
客户需求发掘
计划编制工具
鱼骨图
实际资金需求量多大
资金从哪里来
可增长旳其他支付方式有哪些
每种方式成本是多少
……
采购政策调整
是否能够实现100%现款支付
是否能够考虑
问题树
资质条件
4.6、绩效改善
、自己绩效改善
、帮助下属绩效改善
自我测评
作为经理人，我们应该怎样做好目的管理
你想它多高？它又能到多高？怎样到达此高度旳？
二、领导艺术
影响别人旳愿望
诚实及良好旳品德
驱动力
自信
综合知识
才智
1、成功领导者旳特征
与那些你想去影响旳人互换意见
人性化管理
没有最佳只有更加好
抽出时间考量和评估自己
环节四：针对目旳做出实施规划 （为到达目旳而采用旳措施，关键点）；环节五：列出实现目旳所需要旳知识和技能（备注）；
生产主管必备管理思路与工具
3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是
否合理，有无重复和过长的路线；
4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物 的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工
作方法；
5、分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补 充办法；
通过分析，改进生产过程的组织管理及其工 作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高 生产效率。
制定工作计划 纠正和预防措施的实施 处理顾客投诉 继续学习，提高自身素质 指导下属提高工作能力 忙碌烦琐的事 广告函件 朋友电话 闲聊闲坐 逃避性活动
紧急
第三 象限（紧急不重要）
第四 象限（不重要不紧急）
第二讲 怎样进行现场诊断
第一节 现场诊断的内容
1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了 倒流，哪些工序可以 简化和取消； 2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需 要和人的生理需要，提出改进意见；
无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。 脑筋活一点 理由少一点 脾气小一点 肚量大一点
微笑露一点
行动快一点
埋怨少一点
沟通多一点
第二节 高效执行力
一、执行力不强的三大表现
１、高度：企业的决策方案在执行的过程当中， 标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标 准越远。 ２、速度：企业的计划在执行过程当中，经常延 误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行 速度。 ３、力度：企业制定的一些政策在执行过程中， 力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
●逃避责任型
●找老公型：
一 主 管 的 类 型
1、 惟命是从型 2、 应急救火型 3、 埋头苦干型 4、 事必躬亲型 5、 袖手旁观型 6、 圆滑对策型 7、 空谈理论型 8、 外科医生型
如何做好一线主管
a、200万主管（1％的人）主宰着美国经济发展速度 b、70％的人认为企业目标由主管实现 c、70％的世界500强企业CEO由主管晋升而来
二、主管的两难境地
主管上对决策层，下对员工。决策层会批评主管同情员工，不能充 分地执行命令；员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效， 而不体恤下属。
3、建设者：企业日常管理中常遇的疑难问题，需要主管不断地完善。
要使自己部门员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动 的、正确的运转。所以，主管应该“多修路，少管人”，“修好马路”即完 善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交警， 维护正常的交通秩序就可以了。（实践指导：离职测试）
主管的管理技能分为三大点：
1、自我管理
就是管理者的自我修炼和学习提升。
体现的是主管的“影响力”
2、工作管理
就是及时、准确、保质保量的完成工作任务。
体现的是主管的“执行力”
3、人员管理
就是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本
的，也称为领导艺术。
体现的是主管的“领导力”
第二讲 主管的角色定位
3、系统理论
水桶理论：要补短而不是要增长。
4、权变理论
a、惟一不变的就是变 b、没有最好的，只有最合适的管理
1、主管的作用
领导做对的事情
决策
主管把事情做对
执行
员工愉快的做事
操作
2、主管存在的价值
是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不
在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准
4、培训者：主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就
如何做好主管
如何做好主管一、专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。
作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。
专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。
而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。
“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。
二、管理能力管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。
反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。
管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。
管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
三、沟通能力所谓沟通，是指疏通彼此的意见。
这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。
公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。
沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。
部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。
反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的重要的工作。
不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。
很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。
交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。
领导的艺术----授权
YS Corporate Presentation
POSITIVE REASONS FOR DELEGATING 授权的正面原因
For the organization: 对组织而言： 对组织而言： Delegating promotes organizational efficiency 授权提升组织效率 Delegation shifts decision making to the appropriate level 授权使决策得以在适当的层面作出 Delegation facilitates decentralization and diversification 授权促进分权和多样性 Delegation supports results-oriented participation 授权支持以结果为导向的参与 Delegation ensures work is done by the correct person 授权确保工作由适当的人选进行 Delegation produces better skills and competencies in employees 授权使雇员具有更高的技能和能力 For the employee:对雇员而言： 对雇员而言： 对雇员而言 Delegation increases job satisfaction, confidence, motivation and achievement 授权增加工作满意度，自信， 授权增加工作满意度，自信，动机和成就感 Delegation provides variety and novelty 授权提供多样性和创新 Delegation develops personal skills and professional growth 授权发展员工的技能和职业生涯 Delegation improves evaluation of potential 授权改善潜能的评估
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主管的授權督導技巧大綱1.主管在管理上所面對的問題與挑戰2.授權的真正意義何在？3.為什麼有些主管不能有效授權？4.授權的六個層級5.認識四種授權風格6.主管有效授權的技巧7.委派部屬職責之內容8.委派部屬職責的技巧9.如何透過授權增進部屬能力10.授權的實務問題及對策授權是主管的重要管理功能•管理是透過他人來完成工作•主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻•善用部屬優點是授權的關鍵授權的真正意義何在？•授與部屬執行工作的權限•委派部屬職責•建立正確的工作責任意識授與部屬執行工作的權限•預算權限•行政權限•賞罰權限•關係權限•資訊權限授權時要考慮的因素•了解自己授權風格•認識四種授權風格•了解部屬的能力條件問卷：了解自己授權風格現象543211.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。
2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。
3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。
4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。
如果他們因此升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。
5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。
6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權給哪些人去做。
7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡可能與執行者取得共識。
8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應訂出繳交進度報告的時間。
9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。
問卷：認知自己不授權的原因？現象543211.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。
3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。
4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。
5.我經常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。
7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法及完成日期。
8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。
9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。
10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。
認識四種授權風格•主導型（Controller）•教練型（Coach）•顧問型（Consultant）•協調型（Coordinator）主導型（Controller）【優點】時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。
【缺點】個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。
【適用情況】團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。
如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）【優點】團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。
【缺點】可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。
【適用情況】團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。
顧問型（Consultant）【優點】不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。
【缺點】決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。
【適用情況】團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。
協調型（Coordinator）【優點】讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。
【缺點】團隊可能會變成一盤散沙。
【適用情況】團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。
為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理制度主管風格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳授權的六個層級Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作主管有效授權的技巧1.解開授權的障礙2.建立授權負責的文化3.教導部屬啟發態度4.有效委派部屬職責5.一對一面談部屬給予回饋委派部屬職責之內容•工作目標•計畫進度•KPI•可用資源•應變管理工作目標☯數量目標☯品質目標☯成本目標☯時效目標☯服務目標計畫進度•計畫時程表•控制檢核點•後備計畫（Back Up Plan）KPI（主要績效指標）創新改善維持品質成本數量時效安全服務可用資源•人力•金錢•資訊•技術•時間•經驗•設備•訓練•關係應變管理•潛在問題分析•異常出現時的早期警報系統•如何做好預防管理•危機下的應變管理之道委派部屬職責的技巧☯掌握部屬狀況，研擬委派計畫☯說明委派職責，激發工作意願☯傾聽部屬反應，排除抗拒因素☯觀察工作進展，提供經驗指導☯聽取部屬報告，給予肯定讚賞☯瞭解部屬缺失，適時更正協助＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫1.了解部屬的經驗、能力及以往績效2.了解部屬的工作態度與意願3.掌握部屬目前的工作負荷4.研擬委派職責及工作說明5.列出委派者之需求條件6.決定受委派者人選委派職責計畫表委派職責內容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明A B C 必須條件希求條件評選配分＃2.說明委派職責，激發工作意願1.考量組織目標，說明委派任務及職責2.對委派之職責，賦予工作意義感3.敘述委派任務之目標及計畫進度4.提出需要注意事項，避免低估其重要性5.激發部屬自主負責的心態與工作意願＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素1.傾聽從部屬立場所提出之觀點2.回答部屬有關任務要求之問題3.對於心理抗拒予以開導化解4.對於信心不足，給予必要協助5.對於能力或經驗不足，給予OJT訓練探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素•工作負荷重，不願承擔•認為工作沒有重要感•缺乏經驗，信心不足•擔心自己能力不足•與同事比較，心理不平衡•……個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。
去年獲上級賞識，晉升課長。
陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供「組織」（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。
陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。
但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案2：職務認知不一個案描述陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。
平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。
某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。
李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的DM設計，好像還沒開始進行。
」劉經理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。
」（以下是劉經理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM 之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了。
」（劉）：「妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。
」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了。
」陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。
說什麼上司認為她沒事幹，…兩天內要趕出七、八張稿子。
分析問題對策研討個案3：職務交代不明之問題個案描述某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。
由支援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季時忙碌不已。
部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨立作業，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業務擴張，出貨作業量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業。
但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業全數交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。
如果你是部門主管，應如何處理？分析問題對策研討個案4：健忘的困擾個案描述我有個難於啟齒的問題：健忘。
每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。
我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。
我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。
而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？分析問題對策研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。
我以一種很不高興的態度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。
後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。
她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。
雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。
我該如何彌補這一情況呢？分析問題對策研討＃4.觀察工作進展，提供經驗指導1.利用工作進度檢討會議，了解委派狀況2.現場走動，主動關心及支持3.針對工作品質、速度，提供個人經驗4.鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位5.了解工作進度時，避免造成部屬誤解＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞1.從工作報告中了解部屬用心及付出之努力2.對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查3.報告中要重視數據表達的成果4.對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞讚賞部屬的方法1.感覺對方表現好時，就當場讚揚他2.利用具體的事實，給對方讚許3.指出所讚揚內容會帶來的效益4.簡潔表達自己的感受5.告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6.在眾人面前讚揚他7.可藉由他人來間接讚揚對方＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協助1.定期一對一與部屬溝通，了解其狀況2.依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正3.鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省4.給予建設性的回饋意見，協助建立信心糾正部屬的方法1.發現錯誤時，當場指正2.利用具體的事實予以指正3.指出所糾正的事情有多重要4.簡要說出自己的感受5.告知對方你將協助他改正錯失6.不可批評對方人格，應就其言行糾正7.糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）授權與委派職責表No授權與委派職責項目期望要求標準A B C D E F需要協助事項12345678授權程度不同Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作部屬姓名：如何透過授權增進部屬能力授權計畫部屬面談委派職責OJT SDP 授權檢討回饋授權的實務問題及對策1.部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？2.過去授權予部屬有過失敗的經驗？3.工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？4.主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？5.授權予部屬，導致主管失落感？6.很想授權予部屬，但他不願承擔責任？7.……授權運作表Step1. 規劃出可授權之工作項目及權責範圍Step2. 依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表Step3. 與被授權人溝通授權之工作(整合雙方之認知) Step4. 工作過程中觀察與指導Step5. 依工作期限提出工作結果報告Step6.授權結果檢討～成功／失敗之回饋放映結束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！1、樂美雅。