白睿：业务流程图画法
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初步方案
2、初审
3、审批初审
部门/下属公司配合
4、项目的可行性论证
项目建议书 可 行性研究报告
5、审批
部门/下属公司配合
6、项目的进一步论证， 编写商业计划书
3. 过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓 越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到 矩阵管理，各类学说百家争鸣
4. 众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效 率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应
性改变更，限多制信了息提关高注企业整体绩效的空间。
业务流程重组的基本定义
业务流程图画法
附：人事行政流程图
流程重组的产生背景
1. 十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形 成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业 组织
2. 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式， 会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即 顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（ Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。
更多信息关注 “白睿频道”
流程设计与优化的基本原则
在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效
基本目标: 合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务
方法： • 流程是定向的 • 以“客户”为主
• 有效利用信息，技术和 人力资源
产生效益： • 适度的规模 • 创建连续改善质量的
平 台/基础 • 降低成本 • 消除工作中的部门壁垒 • 信息系统化
第 图/共 张图 图例说明
业务处理 单位
业务处理 描述
表格制作
传递
存储 收集资料
业务名称：
更多信 “息白关单注位名称： 睿频道”
制图： 核对：
审核： 年月日
业务流程图绘制举例
计划 处
投资 总规划
银行
技改 各部门 处 各单位
更新改造 贷款规模
开会 讨论
报表
局 领导
计划 处
技改 处
各部门 各单位
银行
审批
• 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些 任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下， 我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。
流程图符号说明
动作
可选动作
常用流程符号
单个文件/表单 多个文件/表单
• 资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎 样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费， 而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。
• 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一 项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功 能，因此它对于一位新经理来说更为有用。
Michael Hammer
n “ 企 业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其 目的是在成本、 质 量 、 服 务和速度等方面取得显著的改善， 使 得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞 争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。” 著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克 . 哈默
• 两种流程图描述法
• 1 以部门或岗位为单位的流程图 • 2 以活动为单位的流程图
• 不管采用什么流程图，准确地描述出组织的业务流程才是 最终目的。
某厂设备招标与采购岗位的“设备招标、采购”工作流程图
主 管厂 长
（12）批复 （11）审批
评 标小 组
法 律顾 问
（6）会审 标书
Baidu Nhomakorabea
（7） 批复
本 部门 负 责人
“重新开始”
传统组织方式VS流程组织方式
传统组织方式
部门壁垒
流程组织方式
背离需求 顾 客 需 求
顾 客 需 求
流程图的作用
• 流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改 善的地方，例如：
• 了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容 。 对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成 部门 之间良好的工作关系。
输入
流程
输出
流程图绘制（续）
Ø 起始点、终止点应该清楚和一致 Ø 输入和输出应当尽可能量化 Ø 为每一个任务框标明负责的人员和部门 Ø 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 Ø 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地
读懂流程图 Ø 详细程度应达到足以识别无效率的活动
流程图具体实例
画流程图需了解的信息
责任
活动
输入
输出
客户
流程图所包 所 括的主要责 的主 任 活动
流程图 包括 要
每一活动 的主要输 入
每一活动 的主要输 出
每一活动输 出的接收者 （内、外部 ）
流程图绘制（续）
Ø 有明确定义的开端和结束 Ø 有输入必有输出 Ø 在整个企业组织中“流动 ” Ø 不局限于单一的功能和部门
综合平衡 （讨论）
正式 计划
各单位 上报表
各部门 各单位
下达 各单位 各部门
计划
批准
上级 领导
某公司投资发展部的“投资决策”流程
各部门/下属公司投资发展部 主管副总
投资决策委员会 外部专家委员会
1、根据公司的投资战 略，收集项目来源， 提出项目投资建议
初步方案
1、外部投资项目、投 资机会的相关研究
子流程
存档
否 判断/决策
是
逻辑关系线
数据 人工输入 人工操作 卡片 终止
不常用流程符号 ……
资料带 或者 合并 排序
画流程图的步骤
包括：一、直接上级；二、岗位工作职责；三、岗位工作内容；四、岗位工作标准； 五、岗位任职资格；六、岗位工作流程
第一步：填写流程说明所需信息的准备 第二步：确定涉及的各个部门和 岗位架构图 第三步：描述这些部门和岗位之间的信息流和物质流，以及 发生的顺序。
（2 ）交标书 、 意 向 书 初稿
（1 ）转达采 购任务书
（3 ）返回标 书或意 向书
（ 1 5） 资 料 归 档
计 划员
业 务员
（8 ）签定合 同
（14）安装调 试
供 货方
设 备使 用 （1 3）送货，协助安装 单位
业务流程图绘制图表
B2 系统分析
B2.2
表格名称
业务流程
（本框内容为具体流程）
2、初审
3、审批初审
部门/下属公司配合
4、项目的可行性论证
项目建议书 可 行性研究报告
5、审批
部门/下属公司配合
6、项目的进一步论证， 编写商业计划书
3. 过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓 越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到 矩阵管理，各类学说百家争鸣
4. 众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效 率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应
性改变更，限多制信了息提关高注企业整体绩效的空间。
业务流程重组的基本定义
业务流程图画法
附：人事行政流程图
流程重组的产生背景
1. 十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形 成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业 组织
2. 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式， 会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即 顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（ Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。
更多信息关注 “白睿频道”
流程设计与优化的基本原则
在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效
基本目标: 合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务
方法： • 流程是定向的 • 以“客户”为主
• 有效利用信息，技术和 人力资源
产生效益： • 适度的规模 • 创建连续改善质量的
平 台/基础 • 降低成本 • 消除工作中的部门壁垒 • 信息系统化
第 图/共 张图 图例说明
业务处理 单位
业务处理 描述
表格制作
传递
存储 收集资料
业务名称：
更多信 “息白关单注位名称： 睿频道”
制图： 核对：
审核： 年月日
业务流程图绘制举例
计划 处
投资 总规划
银行
技改 各部门 处 各单位
更新改造 贷款规模
开会 讨论
报表
局 领导
计划 处
技改 处
各部门 各单位
银行
审批
• 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些 任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下， 我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。
流程图符号说明
动作
可选动作
常用流程符号
单个文件/表单 多个文件/表单
• 资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎 样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费， 而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。
• 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一 项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功 能，因此它对于一位新经理来说更为有用。
Michael Hammer
n “ 企 业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其 目的是在成本、 质 量 、 服 务和速度等方面取得显著的改善， 使 得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞 争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。” 著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克 . 哈默
• 两种流程图描述法
• 1 以部门或岗位为单位的流程图 • 2 以活动为单位的流程图
• 不管采用什么流程图，准确地描述出组织的业务流程才是 最终目的。
某厂设备招标与采购岗位的“设备招标、采购”工作流程图
主 管厂 长
（12）批复 （11）审批
评 标小 组
法 律顾 问
（6）会审 标书
Baidu Nhomakorabea
（7） 批复
本 部门 负 责人
“重新开始”
传统组织方式VS流程组织方式
传统组织方式
部门壁垒
流程组织方式
背离需求 顾 客 需 求
顾 客 需 求
流程图的作用
• 流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改 善的地方，例如：
• 了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容 。 对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成 部门 之间良好的工作关系。
输入
流程
输出
流程图绘制（续）
Ø 起始点、终止点应该清楚和一致 Ø 输入和输出应当尽可能量化 Ø 为每一个任务框标明负责的人员和部门 Ø 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 Ø 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地
读懂流程图 Ø 详细程度应达到足以识别无效率的活动
流程图具体实例
画流程图需了解的信息
责任
活动
输入
输出
客户
流程图所包 所 括的主要责 的主 任 活动
流程图 包括 要
每一活动 的主要输 入
每一活动 的主要输 出
每一活动输 出的接收者 （内、外部 ）
流程图绘制（续）
Ø 有明确定义的开端和结束 Ø 有输入必有输出 Ø 在整个企业组织中“流动 ” Ø 不局限于单一的功能和部门
综合平衡 （讨论）
正式 计划
各单位 上报表
各部门 各单位
下达 各单位 各部门
计划
批准
上级 领导
某公司投资发展部的“投资决策”流程
各部门/下属公司投资发展部 主管副总
投资决策委员会 外部专家委员会
1、根据公司的投资战 略，收集项目来源， 提出项目投资建议
初步方案
1、外部投资项目、投 资机会的相关研究
子流程
存档
否 判断/决策
是
逻辑关系线
数据 人工输入 人工操作 卡片 终止
不常用流程符号 ……
资料带 或者 合并 排序
画流程图的步骤
包括：一、直接上级；二、岗位工作职责；三、岗位工作内容；四、岗位工作标准； 五、岗位任职资格；六、岗位工作流程
第一步：填写流程说明所需信息的准备 第二步：确定涉及的各个部门和 岗位架构图 第三步：描述这些部门和岗位之间的信息流和物质流，以及 发生的顺序。
（2 ）交标书 、 意 向 书 初稿
（1 ）转达采 购任务书
（3 ）返回标 书或意 向书
（ 1 5） 资 料 归 档
计 划员
业 务员
（8 ）签定合 同
（14）安装调 试
供 货方
设 备使 用 （1 3）送货，协助安装 单位
业务流程图绘制图表
B2 系统分析
B2.2
表格名称
业务流程
（本框内容为具体流程）