最新专业化与多元化
专业化与多元化的关系(2)
专业化与多元化的关系（2）二、城投类企业专业化与多元化战略选择问题在企业发展战略调整中，特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。
特别是针对市场转型期的地方政府城投类企业，要适应政策环境和转型发展的要求，都会面临多元化或专业化的战略选择。
（一）企业专业化经营和多元化经营的含义一般来说，所谓企业专业化经营与多元化经营是指在一定时间内该企业的经营状态。
如果企业在一定时间里只是从事一种行业或一类产品的生产经营或服务，或只生产这些产品的部分，或只完成这些活动的个别环节，就称为专业化经营；而当企业同时从事两个或两个以上产品或行业的生产经营和服务活动时；就称为多元化经营，也可称为多种经营、多角化经营或跨行业经营。
从企业发展的动态角度看，企业的专业化或多元化则是指企业采取专业化经营战略或多元化经营战略。
企业管理大师彭罗斯（E.T,Penrose）认为，多元化是“企业在基本保留老产品生产线的情况下扩张其生产活动,开展若干新产品的生产”。
“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加”。
另一位企业管理大师迈克尔·戈特（M.GOrt）对企业多元化的定义是：“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加”，“是一个企业所活动的行业数目的增力口”。
（二）城投类企业多元化经营有它存在的价值人们常说：“挣不完的钱，干不完的活。
”本意是劝人不要过于操劳，要注意节制。
其中也包含了专业化的哲理。
因为钱是挣不完的，所以每个企业、每个人只应该挣最合适自己的那份钱；因为活是干不完的，所以每个企业、每个人只应该做最适合自己的那份工作。
确实，一个人甚至一个企业所拥有的时间和资源是有限的，所以不可能在任何领域甚至任何几个领域都做到出类拔萃。
要想在有效的时间和资源条件下，有所发展，有所成就，初期的专业化经营战略是必然的选择，也就是说必须把有限的资源，能力集中使用在某一点上。
相对专业化经营战略，多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，以充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
企业专业化比多元化有利VS企业多元化比专业化有利辩论赛 正方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿
企业专业化比多元化有利VS企业多元化比专业化有利辩论赛正方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿一辩：尊敬的评委，各位参赛选手，大家好！我们认为企业专业化比多元化更有利。
专业化能够让企业更加专注于自身的核心业务，提高企业的竞争力，减少风险和成本。
相比之下，多元化可能会导致企业资源分散，缺乏专注，从而影响企业的发展。
首先，专业化能够提高企业的竞争力。
企业在专注于自身的核心业务时，能够更好地掌握市场趋势和客户需求，从而更好地满足客户的需求。
同时，企业在专业化的过程中，能够积累更多的经验和技术，提高产品和服务的质量，增强企业的竞争力。
其次，专业化能够减少企业的风险和成本。
企业在专注于自身的核心业务时，能够更好地控制风险，避免因为分散资源而导致的风险。
同时，企业在专业化的过程中，能够更好地利用其资源，提高资源的利用效率，从而减少企业的成本。
综上所述，我们认为企业专业化比多元化更有利。
专业化能够让企业更加专注于自身的核心业务，提高企业的竞争力，减少风险和成本。
谢谢！二辩：尊敬的评委，各位参赛选手，大家好！我们认为企业多元化比专业化更有利。
多元化能够让企业获得更多的机会和收益，降低企业的风险，并且能够更好地适应市场的需求。
相比之下，专业化可能会导致企业缺乏灵活性和创新性，从而影响企业的发展。
首先，多元化能够让企业获得更多的机会和收益。
企业在多元化的过程中，能够拓展其业务领域，进入新的市场，获得更多的机会和收益。
同时，多元化能够让企业在不同的业务领域中互相促进，提高企业的整体竞争力。
其次，多元化能够降低企业的风险。
企业在多元化的过程中，能够分散风险，降低因为单一业务领域的不景气而导致的风险。
同时，多元化能够让企业在不同的业务领域中互相促进，提高企业的整体风险防范能力。
最后，多元化能够更好地适应市场的需求。
企业在多元化的过程中，能够更好地适应市场的需求，提供更加全面和多样化的产品和服务，满足客户的需求。
综上所述，我们认为企业多元化比专业化更有利。
简述公司发展战略的三种类型
简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括：多元化战略、专业化战略和国际化战略。
1. 多元化战略：多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。
多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险，并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。
多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。
2. 专业化战略：专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。
通过专注于特定领域，公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。
专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。
3. 国际化战略：国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。
通过进入国际市场，公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。
国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。
这三种策略类型并非互斥，公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。
例如，通过多元化战略扩展产品线，然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势，最后采用国际化战略进军国际市场。
策划方案的多元化与专业化
策划方案的多元化与专业化近年来，随着社会的不断发展和变迁，策划行业也迎来了前所未有的机遇与挑战。
在这个快节奏的时代，企业和个人对于策划方案的需求也越来越高。
如何将策划方案做得更加多元化和专业化成为了一个亟待解决的问题。
本文将从多个方面展开讨论。
1. 多元化的发展路径多元化是策划方案发展的一个重要方向。
传统的策划方案往往只有一种形式，而多元化的发展路径则意味着策划方案可以具有多样化的形式和载体。
例如，旅游景点可以采用线上和线下结合的方式，通过策划丰富多样的旅游体验项目，吸引更多的游客。
此外，策划方案还可以结合音频、视频等多媒体元素，提升用户的参与感和体验感。
2. 专业化的团队建设在实施策划方案的过程中，专业化的团队建设是至关重要的。
专业团队可以提供更为精准和有效的策划服务，从而满足客户的需求。
团队成员可以按照自身的专业特长分工，形成专业化的运营、设计、市场等团队，以实现各个环节的精细化操作。
同时，团队成员应不断学习和研究最新的策划理论和技术，保持专业素养的提升。
3. 多样化的策划思维策划方案的多元化还需要创新性的思维方式。
传统的策划方案往往局限于固有的思维模式和框架，而多样化的策划思维则能够打破既有的局限，激发创造力和想象力。
例如，可以运用跨界思维，将不同行业的元素进行有机融合，创造出全新的策划方案。
此外，还可以引入系统思维，从整体的角度考虑问题，提供更为综合的策划解决方案。
4. 数据化的策划分析在策划方案的实施过程中，数据化的策划分析是必不可少的。
通过收集、分析和挖掘海量的数据，可以更好地理解用户的需求和行为，为策划方案的制定提供有力的依据。
通过数据分析，可以深入了解目标用户的兴趣爱好、消费习惯等，以此为依据提供个性化的策划方案。
同时，数据化的分析还可以帮助策划方案进行优化和调整，提高方案的效果。
5. 效果评估的专业工具在策划方案的实施过程中，效果的评估是不可或缺的环节。
通过科学、客观和准确的评估工具，可以对策划方案的效果进行全面的评测。
专业化与多元化的利弊分析
企业专业化与多元化的利弊分析专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。
就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。
但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。
专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
（一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。
（1）规模经济的实现。
专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
（2）核心竞争力优势。
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。
因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。
专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
（3）目标巾场优势。
专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。
虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。
另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
2.专业化经营的弊端。
（1）抵抗风险能力较弱。
专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
多元化与专业化优缺点比较以及选择
多元化与专业化优缺点比较以及选择多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。
其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。
而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
多元化与专业化的利弊之争
多元化与专业化的利弊之争多元化与专业化的利弊之争前言：专业化是指企业将所有的资源与能力集中于自己所擅长的核心业务，，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营,是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。
专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。
就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。
但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。
（概念区分）案例：苹果与戴尔（引自百度文献）苹果与戴尔都是全球有名的电脑公司，而企业经营战略却是大相径庭，苹果公司经营计算机手机，音乐播放器等产品，而戴尔公司却一直只经营计算机。
下面让我们来看看这两家企业的发展历史.1976年，斯蒂夫〃乔布斯，斯蒂夫〃沃兹尼克与罗〃韦恩三人在1976年4月1日成立了苹果电脑公司。
1977年1月，苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司。
1977年发售最早的个人电脑Apple II。
1984年推出革命性的Macintosh电脑。
在2001年5月，苹果宣布开设苹果零售店。
2001年10月，苹果推出了其iPod音乐播放器。
在苹果于2001年推出其iPod音乐播放器的同时，还开通了与之相配套的网络音乐服务iTunes网上商店。
目前iTunes已成为全球最为热门的网络音乐商店之一。
2003年推出最早的64位个人电脑Apple Macintosh G5。
2007年夏季，苹果推出的iPhone智能手机该产品提供音乐播放、电子邮件收发、互联网接入等功能。
2008年7月，苹果又推出了3G版iPho ne。
自此全球掀起iPho ne潮流。
1984年迈克尔〃戴尔创立戴尔计算机公司，1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司，在英国设立办事处，开始拓展国际市场.1988戴尔公司正式上市,1989推出首部戴尔笔记本电脑，1992首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业，1993成为全球五大计算机系统制造商之一在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1996在马来西亚槟城开设亚太区生产中心开始通过网站销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场，1997推出首台戴尔工作站系统网上营业额逾400万美元,1998扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心推出PowerVault储存系统产品,1999在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务，在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求，推出“ E-Support - Directfrom Dell ”网上技术支持服务，2001首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，推出PowerConnect网络交换机，2003戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构，正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品专业化和服务的多元化提供商2005戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位2006戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系案例分析：专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
多元化经营和专业化经营的比较辩论资料
多元化经营和专业化经营的比较辩论资料第一篇：多元化经营和专业化经营的比较辩论资料别拿“多元化理论”当时装近年来，常常看到一些企业本来经营的好好的，忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者，不知是真不懂还是装不懂，好好的具有比较优势的主业不做，偏偏要去涉足其它的领域，有了工业，又想做商业；有了实业，又想搞金融，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理也越来越乱，到头来变成了一个四不像。
更有甚者，今天刚吃蛇，明天就想吞象，盲目扩张，最后一招失误，就资不抵债。
专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料。
多元化经营也有成功的案例，如美国的通用电器，包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。
多元化经营战略的两个前提一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。
但是，企业向多元化经营战略转移必须要具备两个前提条件。
一是企业的资本收益水平必须能够得到提高。
只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。
否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。
二是确实要发现自己具有比较优势。
即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。
这就像地上撒了稀稀拉拉的钱，你要先去捡那些距离最近的，因为你有比较优势。
如果你先去捡那些距离比较远的，你就可能空手而归，一无所获，因为距离你远意味着距离别人就近，你只有比较劣势。
如果不遵循这两个标准，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器；看到别人房地产赢利，又去搞房地产，最后必然迷失经营的方向。
把鸡蛋放在一个篮子里企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。
其一，一个人的精力是有限的，其才能也往往只在某一个方面。
古代有过天文地理无所不知，琴棋书画无所不精的才子，但大多数人如果样样都会，必然件件不通。
关于银行专业化与多元化经营战略分析
银行专业化与多元化经营战略分析引言银行作为金融机构的核心部门，在经济发展中起到了重要的支持和推动作用。
然而，随着市场竞争的加剧和金融业务的多元化发展，银行面临着专业化与多元化经营战略的选择。
本文将对银行专业化与多元化经营战略进行分析，探讨其优劣势及发展方向。
专业化经营战略专业化经营战略是指银行选择在某个特定领域或业务上进行专注经营，以便提供更专业、高效的金融产品和服务。
专业化经营战略的优势如下：1.竞争优势：通过专注于特定领域，银行可以积累大量的行业知识和专业技能，从而建立竞争优势。
例如，一些银行选择专注于房地产贷款，可以通过深入理解和洞察房地产市场的需要和趋势，提供更适合客户的贷款产品。
2.高效经营：专业化经营战略可以使银行集中资源和注意力，提高内部运营效率。
相对于多元化经营的银行，专业化银行更容易掌握核心竞争力和核心业务流程，从而更有效地管理风险，并提供更高质量的服务。
3.品牌声誉：专业化经营可以帮助银行树立良好的品牌声誉。
当银行在某一领域拥有卓越的业务表现和声誉时，客户往往更愿意信任并选择该银行，从而增加市场份额和竞争力。
然而，专业化经营战略也存在一定的劣势和挑战。
首先，专业化经营可能使银行过于依赖于特定领域，一旦该领域面临不利的市场变化，银行可能遭受较大的冲击。
其次，专业化银行在市场扩张方面存在一定的限制，因为其专业化领域的市场规模和增长潜力有限。
最后，专业化银行可能面临来自多元化竞争对手的竞争压力，这些竞争对手可以通过提供更多元化的产品和服务来吸引客户。
多元化经营战略多元化经营战略是指银行选择在多个领域或业务上进行经营，以便分散风险、提供更广泛的金融服务和实现业务增长。
多元化经营战略的优势如下：1.风险分散：通过在不同领域和业务中进行经营，银行可以分散风险，降低面临单一领域风险的风险。
例如，银行可以同时提供零售银行、投资银行和财富管理等多种业务，以便实现不同市场环境下的收益平衡。
2.业务增长：多元化经营战略可以帮助银行扩大业务范围，吸引更多客户。
论企业的多元化与专业化
论企业的多元化与专业化对一个企业来说，战略的专业化与多元化是一个较矛盾的选择，一旦在决策时有所疏忽，很可能是企业走向衰败。
在决策企业战略的专业化与多元化之前，应先对专业化战略与多元化战略进行一定了解。
专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用没肿专项技术生产没肿专用产品，并推向某个细分市场。
该战略能充分利用企业在这一特定领域内的又是，扩大产品或劳务的销售额或市场占有率，已获得较好的利润率。
在集中整个企业的力量和资源进行研发、生产及销售的同时，争得了某种竞争上的优势，且在管理上也较容易，管理效果显而易见。
集中经营某种业务的这些优点，往往能使高度集中的专业化的小企业发挥重要作用。
当然，集中经营也有相当多的缺点和风险。
由于全部的力量和资源都投进针对某个市场层面的某种产品，一旦市场需求发生变化、技术革新或新的替代产品的出现而需求下降时，企业就会受到严重的冲击。
因此，采用专业化战略的企业对此应有所防范，既要有一定的应变能力，又要有在一定时期内对低发展速度、低盈利的承受能力。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
一般采取多元化战略的企业其发展空间较大、途径较广，利于企业迅速发展和壮大。
即使在企业发展过程中的某个阶段出现问题，也可以从另一领域进行弥补，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方。
然而，多元化战略也有弊端：一是容易将企业拖入债务陷阱；二是与专业化相比多元化生产容易导致资金利润率下降；三是多元化难以恒久的保持品牌信誉。
在我看来，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展过程中的一种试错过程，孰对孰错并没有明确的定义，这都需要管理者大胆的去尝试才有结果。
而这一尝试的过程其实就是“加减法”的过程。
多元化经营和专业化经营的比较辩论资料精编版
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯最新料介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯别拿“多元化理论”当时装近来几年来，经常看到一些公司原来经营的好好的，突然碰上一个灵机一动而又过分自信的决议者，不知是真不懂仍是装不懂，好好的拥有比较优势的主业不做，恰恰要去涉及其余的领域，有了工业，又想做商业；有了实业，又想搞金融，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理也愈来愈乱，到头来变为了一个四不像。
更有甚者，今日刚吃蛇，明日就想吞象，盲目扩充，最后一招失误，就资不抵债。
专业化经营有成功的事例，如爽口可乐的产品只有软饮料。
多元化经营也有成功的事例，如美国的通用电器，包含了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。
<p style='line-height: 150%'><STRONG> 多元化经营战略的两个前提 </STRONG><p style='line-height: 150%'>一个公司保持对市场的高度敏感，随时追求新的盈余机遇并积极地参加市场竞争，这是无可非议的。
可是，公司向多元化经营战略转移一定要具备两个前提条件。
<p style='line-height: 150%'>一是公司的资本利润水平一定能够获取提升。
只要有这个前提，一个公司从单调业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单调业务都是合理的。
不然，任何形式的规模扩充和领域的延长都是没有道理的。
<p style='line-height: 150%'>二是的确要发现自己拥有比较优势。
即公司在介入其余领域以前，要确信自己不单有比他人干得更好的梦想，还要确信自己具备比他人干得更好的能力。
这就像地上撒了密密麻麻的钱，你要先去捡那些距离近来的，因为你有比较优势。
假如你先去捡那些距离比较远的，你便可能空手而归，一无所得，因为距离你远意味着距离他人就近，你只有比较劣势。
企业发展中的多元化和专业化经营的抉择
284企业发展中的多元化和专业化经营的抉择那崇宝 大连金源塑料建材有限公司1 多元化经营专业化经营的内涵及相互关系多元化经营，有不同的称谓，有叫多角化经营，也有叫多种经营，但究其内涵，则基本是一致的。
它是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品的种类和增加新的市场两者同时发生，也就是说，企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过重组、兼并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构，使企业的产品和市场领域呈现多元化。
根据企业现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程度，可以把多元化经营策略分为：横向多元化、纵向多元化、多向多元化和复合多元化。
专业化经营相对多元化经营而言，它是企业通过集中自己所掌握的所有资源，发挥自身优势，在一个行业或与之相关的行业实施生产和经营的策略。
它也包含着在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品这两种策略。
专业化经营的类型，可以作不同的划分，其中最主要的是按专业化对象划分，具体分为产品和品种专业化；零部件专业化；工艺专业化；辅助服务生产专业化。
企业的发展过程，是一个动态变化的过程，即受外部环境的影响，又受内部资源的制约，这样，它的经营方向、经营范围在发展到一定阶段时，必然需要调整。
在许多情况下，专业化经营或多元化经营并不是单独存在的，而是一种相辅相成、相互融合、密不可分的格局。
但就其一般发展规律而言，二者存在着以下两种相互关系。
①专业化经营是多元化经营的前提和基础。
②多元化经营是专业化经营的补充和扩大。
2 多元化经营和专业化经营选择所依据的客观条件任何事物的发展均受其所面临的客观条件所制约。
企业在发展过程中，采取专业化经营策略还是多元化经营策略主要应依据以下客观条件决定：2.1 企业规模企业的规模，通俗的说法就是企业的大小问题，科学的论述是工业企业的劳动力、劳动手段、劳动对象等生产要素和产量在企业中的集中程度。
这样来分，企业就有了大、中、小。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
应急救援队伍建设专业化与多元化
应急救援队伍建设专业化与多元化应急救援是一项十分重要的工作，关乎到人民群众的生命安全和财产损失。
为了提高救援工作的效率和质量，应急救援队伍的建设必须走专业化和多元化的道路。
本文将从培训与技术、队伍组成与管理以及装备与资源三个方面，探讨如何实现应急救援队伍的专业化和多元化建设。
一、培训与技术应急救援队伍的专业化建设离不开培训与技术的支持。
首先，需要制定一套全面的培训计划，包括基础救援知识、现场指挥能力、心理疏导等方面的培训内容。
培训计划应该结合实际需求，加强对不同应急情景的模拟演练，提高队伍成员在各种复杂环境下的反应和适应能力。
其次，应加强技术装备的引进与更新，提高救援队伍的技术水平。
例如，应用无人机、遥感技术等现代科技手段，提高搜救和灾后评估的效率。
此外，加强与科研机构的合作，推动科技成果的转化和应用，为救援行动提供更好的技术支持。
二、队伍组成与管理建设专业化与多元化的应急救援队伍，需要优化队伍的组成与管理。
首先，要优先吸纳具备相关专业背景和技能的人才进入救援队伍。
比如，招聘医生、工程师、心理专家等专业人士，以应对不同的救援任务需求。
同时，通过培养和引进专业人才，建立专业团队，提高救援队伍的整体素质和能力。
其次，要建立健全的队伍管理制度，规范队伍的运行和管理流程。
包括制定队伍的组织结构、分工和责任，明确各级指挥官的职责与权限。
同时，加强队伍内部的交流与协作，培养团队合作精神，提高整体应变能力。
三、装备与资源专业化和多元化的救援队伍离不开必要的装备和资源支持。
要加强对救援装备的研发与采购，确保队伍能够随时应对各类应急情况。
例如，配置先进的救援工具、医疗设备和通讯设备，提高现场救援的效率和安全性。
此外，要建立健全的资源保障体系，确保救援队伍在行动中充分利用各类资源。
与相关部门和社会力量加强合作，共享信息和资源，提高救援的整体效能。
总结起来，应急救援队伍建设专业化与多元化是提高救援工作能力的必经之路。
专业化经营和多元化经营事例
1、海尔坚持自己的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售、服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占领领头羊的地位。
2、太阳神的多元化发展，最终使太阳神落入了陷阱，血本无归啊。
3、像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场。
4、就像巨人集团，巨人集团就是因为行业跨度太大，资金被套牢，导致财政危机，几乎拖垮了整个公司
5、苹果从90年代开始总共进行了33次专业化收购，其中90%都是专业技术的积累，这么多的技术储备终于在2007年酝酿出世人所熟悉的IPHONE。
6、核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
7、美特斯邦威将有限的资源集中投入在对连锁品牌服装行业有重要影响的营销和产品设计上,用不到10年的时间从一个家庭作坊变成中国服装行业的领先企业。
8、专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料
9/百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。
但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。
近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。
专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功
10、请为多元化发展是怎么解决经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突呢？。
专业化与多元化的利弊分析
利弊分析－专业化与多元化【摘要】专业化战略和多元化战略到底哪一种好，是人们争论的热点问题.文章通过对比分析了企业选择专业化战略和多元化战略的利与弊以及经营中存在的风险，对今后企业选择经营战略具有借鉴意义。
【关键词】专业化战略;多元化战略；利弊企业发展是以“多元化"战略为好，还是以“专业化”战略为重,这是一段时间以来人们讨论的一大热点问题。
很多企业家也面临着这样的抉择：制定本企业的战略，是在自己具有优势的产业上下功夫，搞纵深开拓？还是哪里赚钱,就把钱投向哪里?一、企业专业化经营的战略分析企业经营专业化成长以称为集中化战略,是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。
专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多独立企业的过程,也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。
没有专业分解,就没有同类专业的集中。
但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。
经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。
而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应,其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。
一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。
二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范,新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率,有利于市场的开拓。
第三,管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。
集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。
企业一体化、专业化和多元化
1.技术扩散风险 2.组织障碍 3.政策监管风险
纵向一体化案例
通用汽车收购费雪车身制造公司
1919年
• 通用与费雪签 订10年期的协 议 • 通用按照一定 的利润率的价 格将车身业务 委托给费雪 • 费雪实际上仍 是一个独立企 业
1919-1924年
1925-1926年
1926年
• 通用完全收购 费雪 • 收购后，通用 将费雪在底特 律的工厂关闭， 在Flint建立了 一家工厂 • 该工厂成为世 界世行最大的 车身工厂
潜在负面效应
1.产品单一，易受市 场波动影响 2.丧失了很多市场商 机 3.交易费用的增加
典型企业
专业 化
1.格力空调 2.宝洁公司 3.BP公司
多元 化
企业在原主导 产业范围以外 的领域从事生 产经营活动。
1.战略性行业转移或 者战术性发展 2.来自围经济 3.分散风险 4.追求增长
1.削弱原有产业 2.受市场整体风险影 响大 3.行业进入或者退出 风险 4.内部经营管理整合 风险
并购使得铁路企业资本规模扩大，市场势力提高，同时规 模经济性和网络经济性增强
目录
1、绪论 2、一体化介绍 3、多元化和专业化 4、总结
3.专业化和多元化
相关理论
类型 定义 公司主要在单 一业务领域或 主导业务领域 进行专门化经 营。 决策动机
1.最大程度整合管理 、资金、人力和技术 资源 2.规模效应 3.提高企业知名度
典型案例
1.费雪-通用汽 车案例 2.中粮集团“ 全产业链” 3.钢铁企业收 购海外矿山 1.优酷和土豆合 并 2.时代华纳与 美国在线 3.美国铁路兼 并
纵向 一体 化
横向 一体 化
与同行业企业进行 联合的一种战略， 实质是资本在同一 产业和部门内的集 中
专业化经营和多元化经营事例
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1、海尔坚持自己的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售、服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占领领头羊的地位。
2、太阳神的多元化发展，最终使太阳神落入了陷阱，血本无归啊。
3、像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场。
4、就像巨人集团，巨人集团就是因为行业跨度太大，资金被套牢，导致财政危机，几乎拖垮了整个公司
5、苹果从90年代开始总共进行了33次专业化收购，其中90%都是专业技术的积累，这么多的技术储备终于在2007年酝酿出世人所熟悉的IPHONE。
6、核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
7、美特斯邦威将有限的资源集中投入在对连锁品牌服装行业有重要影响的营销和产品设计上,用不到10年的时间从一个家庭作坊变成中国服装行业的领先企业。
8、专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料
9/百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。
但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。
近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。
专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功
10、请为多元化发展是怎么解决经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突呢？.。
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创新
企业成长阶段与模式分析 专业化与多元化的绩效无差异曲线
行业案例
但该公司在每个领域都只是着力发展自 己非常有竞争优势的部分
总结
融合
Thank You!
结束语
谢谢大家聆听！！！
18
专业化与多元化
目录
中国企业的现状及原因
早期中国经 济发展的特
殊性
金融市场的 不发达和企 业资金的严
重不足
中国企业 多元化
企业成长阶段与模式分析
企业成长阶段
企业衰退阶段
多元化 投资
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期
企业成长阶段与模式分析
企业成长阶段与模式分析