第八章 领导心理
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第八章 领导心理
传统性格理论虽然指出了某些领导应具 备的性格品质,但也有很大局限性:忽视了下 属及环境作用.性格特征太多.唯心色彩.缺乏 质的分析.并非领导者的性格特征.
2.现代性格理论
现代管理学家没和心理学家认为领导是一个动态 的过程,领导的性格特征是在实践中形成的,也是可以 训练和培养的. 日本企业界要求领导者应具备10项品德和10种能 力.如使命感,责任感,信赖性等和决策能力,计划能力 和判断能力,创造能力等. 美国学者认为一个企业家应具备的10个条件是合 作精神,决策能力和组织能力等. 前苏联学者认为领导人应具备10个条件是政治成 熟,精通业务和道德品质优良等.
第三节 领导者的选拔、考核、评估
一、领导人才的选拔
（一）选拔领导人才的原则
• 1、人岗匹配原则--又称之为针对性原则； • 2、德才兼备原则--德才兼备并不是十全十美，求 德主要看大局观，看思想、作风、品德是否端正；
四、领导情势理论（或权变理论） 就是研究被领导者的特征，环境因素及领导者与 被领导者的关系影响领导行为效率的理论． １．领导生命周期理论 这是卡曼创建的领导理论，即三度空间领导效率 模型．
３ 参与式 高关系 低工作
２ 说服式 高工作 高关系
４ 授权式 低工作 低关系
１命令式 高工作 低关系
高 成熟 比较成熟
1.传统的性格理论 认为天赋是一个人能否当领导者的根本 因素.有些人生来就具备这种天赋,因而天 生就是领导人的材料.研究者试图找出天才 领导者应具备的特性或品质.
如吉普研究认为天才的领导者应具备7种 性格特征:善言辞.外貌潇洒.智力过人.有自 信心.心理健康.支配欲强.外向敏感. 斯托格狄尔认为领导者应具备良心,可靠, 勇敢,责任心强等16种先天性格. 吉赛利(美)认为有8种个性特征和5种激励 特征同能否成为有效的领导者和管理者有关, 并将上述特性划分为3种类型为:很重要因素, 次重要因素和不太重要因素.
7领导心理
二、（二）领导行为理论
1、俄亥俄州立大学的研究：定规和关怀
美国俄亥俄州立大学的研究者们从 1945 年起， 对领导问题进行了广泛的研究，一般称之为“俄亥 俄学派理论”或“二维构面理论”。他们发现，领 导行为可以用两个维度加以描述：定规和关怀。 定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的 角色以实现组织目标。
二、（三）领导权变理论
4、豪斯的路径—目标理论
路径—目标理论把美国心理学家弗洛姆的激发 动机的期望模式和俄亥俄州立大学的领导行为四分 图结合起来，基本精神是提出领导工作的程序化问 题。根据该理论，领导方式可以分为四种：指示型
领导方式，支持型领导方式，参与型领导方式，成
就指向型领导方式。领导者可以而且应该根据不同 的环境特点来调整领导方式和作风。
二、（三）领导权变理论
2、坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式
坦南鲍姆和施米特于1968年提出了领导行为连续统 一体理论。
他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最 适合处理某一问题时常常产生困难，他们不知道是应该 自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决 策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了这个连 续体模型。在这种模型中，领导者确定一个问题，并考 虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣 布执行，不给下属直接参与决策的机会。
一、领导概述
（二）领导与管理
1、领导与管理的联系
领导与管理在组织的实际运作过程中不是两个 泾渭分明的概念，许多管理学家并不对二者进行严 格区分，甚至有时混用。 ① 从行为上看，领导分化于管理。 ② 从角色上看，领导和管理具有一定的相容性 或交叉性。
一、领导概述
（二）领导与管理
2、领导与管理的区别
◆领导权力是领导者（权力所有人）遵循相关 的法律法规，运用多种方法手段，在实现特定目标 的过程中对被领导者（权力相对人）做出一定行为 和施加一定影响的能力。
管理心理学 第八章 领导行为与管理
你认为希特勒为变革型领导合适吗？甚至希 特勒能称为领导吗？ 一半人为下方： 一半人为反方：
第一节 领导及领导理论
一、领导概述
（一）定义： 领导是一种影响力，是引导和影响个体、 群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个 领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因 素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导＝ｆ（领导者.被领导者 环境） ＝ｆ（领导者 被领导者.环境 领导＝ｆ（领导者 被领导者 环境）
任务导向型 任务导向型 任务导向型 人际关系型 人际关系型 无资料 无资料 任务导向型
2. 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使 员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通 路）。
环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
• 权力强弱（影响力的大小）
• • • • • 法定权 强制权 奖励权 专家权 典范权或感召权
弱
强
研究相当清楚地表明有个人来源的权力最有效。专家权力 和典范权都与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效正 相关。而奖赏权和法定权似乎与这些没有什么关系。并且 强制权实际上反作用。
（二）提高领导者影响力的途径
１、正确使用权力性影响力 ——持审慎态度； ——无私精神； ——善于授权。 ２、努力提高个人权力影响力 ——以德为主； ——有针对性提高
第二节 领导理论 图： 西方学者领导研究的路径
领导者特质 ① ④ ② 领导有效性
领导者行为 ③
领导情境
西方学者对领导的研究走过了一条曲折的路线。简 单地看，对领导规律的研究可以分成四个阶段： 第一阶段，从领导特质角度寻找影响领导有效性的 指标，形成了领导特质理论，试图发现拥有哪些素 质特征的人才适合做领导； 第二阶段，从领导行为寻找领导有效性的指标，形 成了领导行为理论，即不考虑领导拥有什么属性， 而看领导者在其岗位上如何行为才有效； 第三阶段，综合考虑领导情境和领导行为对领导有 效性的影响，形成了领导权变理论，由于领导有效 性的特征不是固定不变的，因此需要根据领导的对 象、情境、文化背景、组织特征等而有所改变； 第四个阶段，重新探讨领导特质的指标。
领导心理的概念
领导心理的概念领导心理是指领导者在执掌权力和影响下所展现的心理特征和行为特点。
它涉及领导者的个人品质、认知方式、情绪管理、决策能力和行为风格等方面，以及在领导过程中所涉及的心理状态和心理过程。
领导心理的概念是对领导者内在心理活动和外在行为表现的综合描述，它对领导者的领导行为和领导效果具有重要的影响。
在领导心理的研究中，有许多心理学理论和方法被应用于分析领导者的行为和心态。
例如，人格心理学理论可以帮助我们了解领导者的性格特征和行为倾向，认知心理学理论可以帮助我们理解领导者的决策过程和问题解决能力，情绪智商理论可以帮助我们理解领导者的情绪管理和团队激励能力。
通过对这些心理学理论的应用，我们可以更好地理解领导者的行为和领导效果，为领导者的发展提供指导和支持。
在领导心理的研究中，有几个重要的概念和理论对于我们理解领导者的心理特征和行为特点具有重要的意义。
首先，领导者的人格特征是领导心理的核心内容之一。
领导者的人格特征直接影响其对待员工的方式、决策的风格以及组织文化的塑造。
例如，具有外向、自信、执着、乐观、开放的领导者更有可能展现出积极的领导行为和有效的领导效果；而具有内向、焦虑、固执、悲观、封闭的领导者则更容易表现出消极的领导行为和低效的领导效果。
因此，人格特征是影响领导者行为和效果的重要因素。
其次，领导者的认知方式和思维模式也是领导心理的重要内容之一。
领导者的认知方式和思维模式直接影响其对问题的认识和解决，决策的过程和结果，以及组织的发展和变革。
例如，具有系统性思维、创新思维、战略思维、逻辑思维的领导者更有可能制定长远的发展规划、创新的战略策略、系统的管理流程和高效的组织文化；而缺乏这些认知能力的领导者则更容易在管理中犯错、在决策中迷茫、在变革中受挫。
因此，认知方式和思维模式是影响领导者行为和效果的重要因素。
此外，领导者的情绪管理和情商能力也是领导心理的重要内容之一。
领导者的情绪管理和情商能力直接影响其对员工的激励和激励、对冲突的处理和调解，以及组织的凝聚力和团队协作。
领导心理
代表：研究始于４０年代，著名的有密执安大学、俄 亥俄州立大学以及布来克和莫顿等人的研究（“管理 方格图”） 。
管理方格理论
美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特· 布莱克（Robert R· Blake） 和简· 莫顿（ Jane S· Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书。 他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式， 或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强 调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端， 克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他 们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间， 可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他 们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的 一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导 者对人和对生产的关心程度 。
impact – Courageous, honest and credible
R. E. Kelly 的追隨者模型 （1992）
案例 《王义堂现象说明了什么？》
不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业， 却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳 县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70 万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨 的情况下，仍实现利税470万元。 当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让 王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥 厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨， 认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里 与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业 亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的 比例得到奖励。 谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其 中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有 五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个 客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。
第八章 领导心理 《管理心理学》
8.1.3 领导者的影响力
➢ 领导者的影响力包括两类：权力性影响力和非权力性影响力。
这是两种产生于不同基础、发挥不同作用的影响力。
权力性影响力
权力性影响力也叫强制性影响力。权力性影响力是由社 会赋予个人的职务、地位、权力等所构成的影响力。这 种影响力的基础，一是在于法定的地位二是在于其奖惩 权
非权力性影响力
20世纪70年代中期，领导理论研究中出现了一次重大改变，这就是魅 力型领导理论的建立，并且这一理论在90年代又获得了较大发展。魅 力是领导者个人具备的带有鼓舞性的人际吸引力，包含个性、能力、 经验和坎坷经验中形成的综合素质。
早在20世纪20年代末，德国社会学家马克斯·韦伯就提出了“魅力型 领导”的概念。最新的研究揭示了魅力型领导者的追随者会显示出更 高水平的自我意识和自我管理。麦吉尔大学的康格（Conger）和凯南 格（Kanungo）的研究结论是，魅力型领导者具有如下特点：他们有 一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传 统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
间存在着密切的关系。在这方面，俄亥俄模式最为著名。俄亥
俄州立大学研究小组先把鉴别领导行为的项目分解为1 000多
项，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大因素。
•
是以关心组织任务为导向的领导行为，包括组织设
计、明确职责和关系、确定工作目标等。
•
是以关心、体贴职工为导向的领导行为，包括建立
相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下级的感情和问题。
自觉程度
情
领导行为概述
8.1.3 领导者的影响力
➢ 要实现有效的领导，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望 的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。
➢ 领导者的影响力包括两类：权力性影响力和非权力性影响力。
这是两种产生于不同基础、发挥不同作用的影响力。
权力性影响力
权力性影响力也叫强制性影响力。权力性影响力是由社 会赋予个人的职务、地位、权力等所构成的影响力。这 种影响力的基础，一是在于法定的地位二是在于其奖惩 权
非权力性影响力
20世纪70年代中期，领导理论研究中出现了一次重大改变，这就是魅 力型领导理论的建立，并且这一理论在90年代又获得了较大发展。魅 力是领导者个人具备的带有鼓舞性的人际吸引力，包含个性、能力、 经验和坎坷经验中形成的综合素质。
早在20世纪20年代末，德国社会学家马克斯·韦伯就提出了“魅力型 领导”的概念。最新的研究揭示了魅力型领导者的追随者会显示出更 高水平的自我意识和自我管理。麦吉尔大学的康格（Conger）和凯南 格（Kanungo）的研究结论是，魅力型领导者具有如下特点：他们有 一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传 统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
间存在着密切的关系。在这方面，俄亥俄模式最为著名。俄亥
俄州立大学研究小组先把鉴别领导行为的项目分解为1 000多
项，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大因素。
•
是以关心组织任务为导向的领导行为，包括组织设
计、明确职责和关系、确定工作目标等。
•
是以关心、体贴职工为导向的领导行为，包括建立
相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下级的感情和问题。
自觉程度
情
领导行为概述
8.1.3 领导者的影响力
➢ 要实现有效的领导，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望 的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。
车丽萍著《管理心理学》笔记和课后习题详解 第8章 领导行为与管理【圣才出品】
（三）领导者的影响力
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领导者的影响力包括两类，权力性影响力和非权力性影响力。 1．权力性影响力 （1）含义 权力性影响力又称为强制性影响力，它是正式组织授予的，具有强迫性、不可抗拒性等 特征。这种影响力的基础主要有两个：一是法定的地位；二是奖惩权。 （2）构成要素 ①传统因素 长期以来“官本位”思想的影响。随着民主观念逐步深入人心，这种传统因素的影响正 在逐步弱化。 ②职位因素 职位因素所造成的影响力是以合法的权力为基础的。与领导者本人的条件没有直接联 系。 ③资历因素 即领导者的资格和经历。资历因素是个人历史性的东西，一般人对资历较深的领导比较 敬重，领导者的影响力也就越强。 总之，权力性影响力并不是领导者的现实行为所造成的，而是外界赋予的。 2．非权力性影响力 （1）含义 非权力性影响力是一种自然影响力，主要是靠领导者自身的品德、才能、学识等因素对 他人形成的影响力。在具体活动中，它比权力性影响力具有更大的影响，并起着权力性影响
备丰富的经验，有较强的艺术性。 任何领导都具备上述两种影响力。要提高领导者的影响力，一方面要合理用权，使职权
相称；另一方面要加强领导者的自身修养，全面提高个人素质，并且应使两种影响力相互促 进、彼此呼应。
二、领导理论 （一）领导特质理论 领导特质理论侧重研究领导者应该具备什么样的个性品质，以期探讨什么样的人才能充
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力起不到的作用，是提高领导者影响力的关键。 （2）构成要素 ①品德因素 主要是指领导者的品行、人格、作风。 ②能力因素 主要指领导者的创新能力和综合能力。 ③知识因素 领导者丰富的知识储备会使被领导者对他产生信赖感。 ④情感因素 情感因素是指领导者对被领导者的感情。 ⑤方法因素 领导方法是一种根据环境、组织内各种条件以及具体情况所选择的工作方式，它要求具
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8 领导心理
怎样思想，就有怎样的生活
8 领导心理
• 本章重点： • 领导者角色知觉的过程； • 领导者权力的分类； • 领导者的特质； • 领导者的行为理论； • 领导班子的合理结构
第一，经理必须保持其机构有效的提供规定的 商品或服务项目；ห้องสมุดไป่ตู้
第二，经理必须保证其机构能够满足控制机构 的人的要求。
二、领导者的角色知觉
• 领导者的角色知觉就是指领导者对在特定的社会 和组织中、或在特定的情境中，对自己的地位、 身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的 知觉。
• 一个完整的角色知觉过程应该包括以下六个成分： 角色认知、角色行为、角色意识、角色期望、角 色评价、角色确认。
角色认知 角色行为 角色意识
3．角色行为：是指一个人按照特定的社会与组织 所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。
4．角色评价：是指他人对一个人的角色扮演的评 价。
5．角色意识：是指领导者主体经过上述四个知觉 过程，对自己的地位、身份以及与此一致的权利、 义务、行为模式有了明确的知觉。
6．角色确认：是指领导者的角色行为得到了社会 和他人（包括上级、同事、下级）的肯定和认同。
• 角色知觉中的角色认知、角色行为和角色意 识是指角色扮演者主观方面的因素；而角色 期望、角色评价和角色确认是指他人对角色 扮演者的反馈信息，属于客观方面的因素。
• 角色知觉是一个人在社会实践中动态的实现 的过程，而不是消极的静态的反应过程。
三、领导者角色知觉的意义 1．领导者角色知觉是实现有效管理的基础。 2．是建立良好公共关系的条件。 3．是获得人生价值平衡的要素。
此外，他必须是本机构与外部联系的纽带，必 须对本机构现行系统的运转承担责任。
• 经理为了实现其工作目的，就要扮演十种不同、 但却相互联系的角色：
怎样思想，就有怎样的生活
8 领导心理
• 本章重点： • 领导者角色知觉的过程； • 领导者权力的分类； • 领导者的特质； • 领导者的行为理论； • 领导班子的合理结构
第一，经理必须保持其机构有效的提供规定的 商品或服务项目；ห้องสมุดไป่ตู้
第二，经理必须保证其机构能够满足控制机构 的人的要求。
二、领导者的角色知觉
• 领导者的角色知觉就是指领导者对在特定的社会 和组织中、或在特定的情境中，对自己的地位、 身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的 知觉。
• 一个完整的角色知觉过程应该包括以下六个成分： 角色认知、角色行为、角色意识、角色期望、角 色评价、角色确认。
角色认知 角色行为 角色意识
3．角色行为：是指一个人按照特定的社会与组织 所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。
4．角色评价：是指他人对一个人的角色扮演的评 价。
5．角色意识：是指领导者主体经过上述四个知觉 过程，对自己的地位、身份以及与此一致的权利、 义务、行为模式有了明确的知觉。
6．角色确认：是指领导者的角色行为得到了社会 和他人（包括上级、同事、下级）的肯定和认同。
• 角色知觉中的角色认知、角色行为和角色意 识是指角色扮演者主观方面的因素；而角色 期望、角色评价和角色确认是指他人对角色 扮演者的反馈信息，属于客观方面的因素。
• 角色知觉是一个人在社会实践中动态的实现 的过程，而不是消极的静态的反应过程。
三、领导者角色知觉的意义 1．领导者角色知觉是实现有效管理的基础。 2．是建立良好公共关系的条件。 3．是获得人生价值平衡的要素。
此外，他必须是本机构与外部联系的纽带，必 须对本机构现行系统的运转承担责任。
• 经理为了实现其工作目的，就要扮演十种不同、 但却相互联系的角色：
第八章 领导
搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
34
（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
25
关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
15
领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
16
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
34
（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
25
关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
15
领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
16
第八章-领导心理
2、智力技能往往又是外部动作技能的支 配者和调节者，复杂的运动技能往往包 含认知成分，需要学习者智力活动的参 与，手脑并用才能完成。
第五章 程序性知识的获得
一、 程序性知识（技能）学习的阶段 （126页）
程序化知识的获得过程是从陈述性知识转化 为自动化的技能的过程，即先以陈述性知识 的形式来获得，经过大量的练习和反馈后转 化为程序性知识。
它主要由三个阶段构成：陈述性阶段、程序 化阶段和自动化阶段。
例如：两条直线相交成直角时，这两条直线 叫互相垂直。英语见教材
促进程序性学习的条件为提供合适的正例和反例，进 行大量的练习并给予反馈。
三、动作技能的形成
动作技能，又称运动技能，指在练习的基础上形 成的，按照某种规则或程序顺利完成身体协调任 务的能力。（借助骨骼、肌肉和相应的神经过程 来实现）（写字、打字、体操、舞蹈、开车、游 泳、织毛衣等）
动作技能的形成分认知、分解、联系定位和自 动化四个阶段。
2、活动的结构不同 动作技能是系列动作的连锁，不能省略；智力技能是借助
于内部语言实现的，可以高度省略、简缩甚至觉察不到。
3、活动的要求不同 动作技能要求学习者必须掌握一套刺激—反应的连接，智
力技能要求学习者掌握正确的思维方法。
五、动作技能与智力技能的关系
（一） 联系
1、动作技能经常是智力技能的最初依据， 智力技能的形成常常是在外部动作技能 的基础上，逐步脱离外部动作而借助于 内部语言实现的（写作）。
二、模式识别程序和动作步骤程序的学习过程
动作步骤的学习指学会顺利执行完成一项活动 的一系列操作步骤。这一过程经历两个阶段：程序
化和程序合成。程序化是指将动作步骤从陈述性知识 的表征转换成程序性知识表征的过程，程序化之后执 行某个动作不再需要提取陈述性知识。程序合成是指 把若干个产生式合成一个产生式，把简单的产生式合 成复杂的产生式。
第五章 程序性知识的获得
一、 程序性知识（技能）学习的阶段 （126页）
程序化知识的获得过程是从陈述性知识转化 为自动化的技能的过程，即先以陈述性知识 的形式来获得，经过大量的练习和反馈后转 化为程序性知识。
它主要由三个阶段构成：陈述性阶段、程序 化阶段和自动化阶段。
例如：两条直线相交成直角时，这两条直线 叫互相垂直。英语见教材
促进程序性学习的条件为提供合适的正例和反例，进 行大量的练习并给予反馈。
三、动作技能的形成
动作技能，又称运动技能，指在练习的基础上形 成的，按照某种规则或程序顺利完成身体协调任 务的能力。（借助骨骼、肌肉和相应的神经过程 来实现）（写字、打字、体操、舞蹈、开车、游 泳、织毛衣等）
动作技能的形成分认知、分解、联系定位和自 动化四个阶段。
2、活动的结构不同 动作技能是系列动作的连锁，不能省略；智力技能是借助
于内部语言实现的，可以高度省略、简缩甚至觉察不到。
3、活动的要求不同 动作技能要求学习者必须掌握一套刺激—反应的连接，智
力技能要求学习者掌握正确的思维方法。
五、动作技能与智力技能的关系
（一） 联系
1、动作技能经常是智力技能的最初依据， 智力技能的形成常常是在外部动作技能 的基础上，逐步脱离外部动作而借助于 内部语言实现的（写作）。
二、模式识别程序和动作步骤程序的学习过程
动作步骤的学习指学会顺利执行完成一项活动 的一系列操作步骤。这一过程经历两个阶段：程序
化和程序合成。程序化是指将动作步骤从陈述性知识 的表征转换成程序性知识表征的过程，程序化之后执 行某个动作不再需要提取陈述性知识。程序合成是指 把若干个产生式合成一个产生式，把简单的产生式合 成复杂的产生式。
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另外他用ＬＰＣ问卷调查领导者的人格特征与 风格 ，ＬＰＣ得高分者是关心人的支持型领导， 得低分者属于任务型和命令型领导．
将上述两者结合起来，研究结果表明，某一领 导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下， 都可能取得好的绩效．
３．目标导向理论
这是加拿大的伊万斯教授１９６８年提出来的，后 由豪斯１９７１年补充发展的．
（二）领导的基本功能
• 1、组织功能。通过组织机构实现组织目标： ⑴一个组织需要领导者进行组织的设计、变革与发展； ⑵实现组织管理者的五项基本职能。
• 2、领导的激励功能（见个体与团体的行为激励部分）
（三）领导的角色功能
• 1、科列奇1978提出14种角色（方针、计划、执行、 专家、法人、内部调控、赏罚、仲裁、示范、象征、 替身、规范畅导、理想者、奉献者）
四 高关心人， 三 高关心组织，
低关心组织
高关心人
一 低关心人， 二 高关心组织，
低关心组织
低关心人
３．管理方格论
9 8 7 6 5 4 32 1
美国德克萨斯大学罗 对 高
伯特·布莱克(Blake)和 人
简·莫顿(Mouton)于 1964年提出。
的 关 心
1· 9
9· 9
1·1型——贫乏型
1·9型——俱乐部型
• 2、领导者的责任就是要善于把组织目标与员工 个人的需要挂起钩来，创造和维护一个良好的环 境和组织气氛，使员工加强对组织目标的感受性 ，从而提高员工接受和执行目标的自觉程度；其 次要激发下级实现组织目标的热情。
（二）领导者影响力
影响力是指个人在与他人的交往中，影响和改 变他人心理与行为的能力。 1、领导影响力及其社会心理基础 • （1）影响力是一个人在与他人交往中，影响和改
领导者应根据自身能力，下属及环境状况，工作 性质和工作时间等选择适当的某种领导作风．
四、领导情势理论（或权变理论）
就是研究被领导者的特征，环境因素及领导者与 被领导者的关系影响领导行为效率的理论．
１．领导生命周期理论
这是卡曼创建的领导理论，即三度空间领导效率 模型．
３ 参与式
２ 说服式
高关系 低工作 高工作 高关系
（一）权力性影响力 领导者借助其作为权
力的拥有者响力。
（二）非权力性影响力 领导者通过自身的人
格魅力、工作能力、专 业知识和感情投入等自 然因素对他人产生的影 响力。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传 职资 统 位历 因 因因 素 素素
品能知感 格力识情 因因因因 素素素素
变他人心理与行为的能力。领导的影响力，就是 领导者改变他人心理和行为的能力影响力。权力 运用是领导的主要特点。
•（2）影响力社会心理基础 ①团队归属心理 ②杰出人物崇拜心理 ③表率榜样模仿心理 ④权威尊从心理 ⑤规范与风气的约束从众心理
• 2、领导影响力的构成因素 • （1）权力性影响力，是领导的合法职位所产生的权
• 3、领导者是在组织或团体中具有权力、地位和相当 影响力的人物；而管理者除包括领导者之外，还包括 从事管理工作的职能人员，如会计员、统计员、生产 调度员、质量检查员等。
• 4、领导活动与管理过程也有密切联系。
四、领导的功能
（一）为什么需要领导
• 1、组织、业务的设计不可能达到完美的结构、流 程。必须有一种东西（就是领导）来确保人们的行 动相互协调，完成行动。
德主要看大局观，看思想、作风、品德是否端正； • 3、科学性原则--应以心理、管理与领导科学等原
理为依据，运用科学方法，结合以往的选拔经验来 进行；
４ 授权式
１命令式
低工作 低关系 高工作 低关系
高 成熟
比较成熟
平均
初步成熟
低 不成熟
２．费德勒的权变模型
费德勒经过１５年的研究，把人格测验与情景 分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论．
他认为影响领导行为效果的情景因素有三种： 领导者与被领导者之间的关系，任务结构是否明确， 领导者岗位权力的强弱．
系统２ 是仁慈式专制领导，授予中下层部分权利， 奖惩并用，有点沟通，但留于表面，员工主动性差， 效率有限．
系统３ 是民主协商式领导，对下级有一定的信任， 主要问题仍由上级掌握，中下级对次要问题有决定 权，上下级联系较深，能获得一定的支持．
系统４ 是参与民主式领导，关系平等，民主协商 领导最终决策，下级也有一定的决策权，充分沟通， 相互信任，积极性强．
传统性格理论虽然指出了某些领导应具 备的性格品质,但也有很大局限性:忽视了下 属及环境作用.性格特征太多.唯心色彩.缺乏 质的分析.并非领导者的性格特征.
2.现代性格理论
现代管理学家没和心理学家认为领导是一个动态 的过程,领导的性格特征是在实践中形成的,也是可以 训练和培养的.
日本企业界要求领导者应具备10项品德和10种能 力.如使命感,责任感,信赖性等和决策能力,计划能力 和判断能力,创造能力等.
服 敬敬 从 畏重 感 感感
敬敬信亲 爱佩赖切 感感感感
第二节、领导理论
一、领导性格理论 主要研究领导者的个性特征,以便预测
具备什么样性格特征的人适合当领导者.
1.传统的性格理论 认为天赋是一个人能否当领导者的根本
因素.有些人生来就具备这种天赋,因而天 生就是领导人的材料.研究者试图找出天才 领导者应具备的特性或品质.
力带来的影响力。这种影响力带有强迫性、不可抗拒 性，以外推力的形式来发生作用，在它的作用下其下 级的心理和行为表现为被动和服从，其影响持续的时 间以该领导者居于领导职位的时间为限。
• 权力性影响力由传统因素（权、钱、才）、职位因素 （支配、决定、奖惩，强制）及资历因素所构成。
• （2）非权力性影响力，来源于领导者个人特质的一 种影响力，是由领导者本人素质和行为造成的。由 品质因素、才能因素、知识因素和感情因素四个方 面构成。
第八章 领导心理
开篇案例
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务 由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长 李刚继任。
财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原 处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。 他要求下属互相协作，在没有严格监督下做 好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇 有效率。李刚正直、年富力强，既有学历， 又有工作经验，被认为是接替前任的最佳人 选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班 人。
就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率 下降了，不顺心的事也接二连三地发生。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位 女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。
又有一次，由于一位老职员误报情况，致使 李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为 此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了 这位老职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事 假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结 果引发了一场激烈的争吵。
• 2、即使组织业务结构流程设计较完美，组织的外 部环境也在时刻变化。需要领导通过迅速的计划调 整，来适应外部环境，维持组织的稳定性。
• 3、组织内部也是动态的。需要领导协调内部存在 分歧，来缓解各种冲突。
• 4、领导在促进满足个体需要、达到个体的目标， 从而维持一个稳定的组织队伍方面，起着主要的 作用。
• 《现代汉语词典》中对领导的定义是: • 1、率领并引导人们朝一定方向前进。 • 2、担任领导的人。
三、领导与管理
• 1、管理是一种特殊的领导。管理是由领导者或非 领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控 制，进而实现组织目标的行为过程。
• 2、领导与管理的区别在于：管理的范围小于领导的 范围，管理行为与活动也是领导行为的组成部分；而 管理者的范围则大于领导者的范围，管理者的人数要 多于领导者。
如吉普研究认为天才的领导者应具备7种 性格特征:善言辞.外貌潇洒.智力过人.有自 信心.心理健康.支配欲强.外向敏感.
斯托格狄尔认为领导者应具备良心,可靠, 勇敢,责任心强等16种先天性格.
吉赛利(美)认为有8种个性特征和5种激励 特征同能否成为有效的领导者和管理者有关, 并将上述特性划分为3种类型为:很重要因素, 次重要因素和不太重要因素.
如此等等，令李刚深感苦恼。
领导心理一直是管理心理学研究的一个重 要领域。本章将从领导心理的基本问题、 领导方式与理论、领导的方法、艺术与培 训等方面来进行介绍。
第一节、领导与领导者的概念
一、什么是领导
管理科学中有三种方法可以用来定义领导。 领导可以被视为： • （1）地位的象征〈如公司的总裁〉； • （2）人的一个特性〈“她”是一个天生的领导者〉； • （3）行为过程中的一类。
研究结果如下:在非生产部门,关系导向优于生产导 向,在生产部门则相反;若生产导向得分高而关系导向 得分低,则会带来更多的矿工,事故,抱怨和调离情况.
得出上述结论后,还制定了一个领导行为评价量表 (LBDQ).
2.领导行为四分图理论
1949年俄亥俄州立大学在一千多种领导行为因 子的基础上囊括出两大因素：关心人的领导和关心 工作组织的领导．关心组织的领导重视组织设计， 明确职责和关系，确立组织，团体和个人的工作目 标；关心人的领导强调建立相互信任的工作关系， 尊重下级的意见和职工的感情．
该理论基本出发点是：领导者是使下属获得更好激 励，更高满意度和工作成效的关键人物．所以领导 者应排除阻碍员工实现目标的各种障碍，以便顺利 使群体和组织达成目标，并在此过程给予员工多种 需求的满足．
４．领导－参与模型
第三节 领导者的选拔、考核、评估
一、领导人才的选拔
（一）选拔领导人才的原则
• 1、人岗匹配原则--又称之为针对性原则； • 2、德才兼备原则--德才兼备并不是十全十美，求
• ③领导者与被领导者相比较，具有更大的权力、 责任与影响力；
• ④领导行为的目的是指引和影响被领导者实现团 体和组织的目标。
将上述两者结合起来，研究结果表明，某一领 导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下， 都可能取得好的绩效．
３．目标导向理论
这是加拿大的伊万斯教授１９６８年提出来的，后 由豪斯１９７１年补充发展的．
（二）领导的基本功能
• 1、组织功能。通过组织机构实现组织目标： ⑴一个组织需要领导者进行组织的设计、变革与发展； ⑵实现组织管理者的五项基本职能。
• 2、领导的激励功能（见个体与团体的行为激励部分）
（三）领导的角色功能
• 1、科列奇1978提出14种角色（方针、计划、执行、 专家、法人、内部调控、赏罚、仲裁、示范、象征、 替身、规范畅导、理想者、奉献者）
四 高关心人， 三 高关心组织，
低关心组织
高关心人
一 低关心人， 二 高关心组织，
低关心组织
低关心人
３．管理方格论
9 8 7 6 5 4 32 1
美国德克萨斯大学罗 对 高
伯特·布莱克(Blake)和 人
简·莫顿(Mouton)于 1964年提出。
的 关 心
1· 9
9· 9
1·1型——贫乏型
1·9型——俱乐部型
• 2、领导者的责任就是要善于把组织目标与员工 个人的需要挂起钩来，创造和维护一个良好的环 境和组织气氛，使员工加强对组织目标的感受性 ，从而提高员工接受和执行目标的自觉程度；其 次要激发下级实现组织目标的热情。
（二）领导者影响力
影响力是指个人在与他人的交往中，影响和改 变他人心理与行为的能力。 1、领导影响力及其社会心理基础 • （1）影响力是一个人在与他人交往中，影响和改
领导者应根据自身能力，下属及环境状况，工作 性质和工作时间等选择适当的某种领导作风．
四、领导情势理论（或权变理论）
就是研究被领导者的特征，环境因素及领导者与 被领导者的关系影响领导行为效率的理论．
１．领导生命周期理论
这是卡曼创建的领导理论，即三度空间领导效率 模型．
３ 参与式
２ 说服式
高关系 低工作 高工作 高关系
（一）权力性影响力 领导者借助其作为权
力的拥有者响力。
（二）非权力性影响力 领导者通过自身的人
格魅力、工作能力、专 业知识和感情投入等自 然因素对他人产生的影 响力。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传 职资 统 位历 因 因因 素 素素
品能知感 格力识情 因因因因 素素素素
变他人心理与行为的能力。领导的影响力，就是 领导者改变他人心理和行为的能力影响力。权力 运用是领导的主要特点。
•（2）影响力社会心理基础 ①团队归属心理 ②杰出人物崇拜心理 ③表率榜样模仿心理 ④权威尊从心理 ⑤规范与风气的约束从众心理
• 2、领导影响力的构成因素 • （1）权力性影响力，是领导的合法职位所产生的权
• 3、领导者是在组织或团体中具有权力、地位和相当 影响力的人物；而管理者除包括领导者之外，还包括 从事管理工作的职能人员，如会计员、统计员、生产 调度员、质量检查员等。
• 4、领导活动与管理过程也有密切联系。
四、领导的功能
（一）为什么需要领导
• 1、组织、业务的设计不可能达到完美的结构、流 程。必须有一种东西（就是领导）来确保人们的行 动相互协调，完成行动。
德主要看大局观，看思想、作风、品德是否端正； • 3、科学性原则--应以心理、管理与领导科学等原
理为依据，运用科学方法，结合以往的选拔经验来 进行；
４ 授权式
１命令式
低工作 低关系 高工作 低关系
高 成熟
比较成熟
平均
初步成熟
低 不成熟
２．费德勒的权变模型
费德勒经过１５年的研究，把人格测验与情景 分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论．
他认为影响领导行为效果的情景因素有三种： 领导者与被领导者之间的关系，任务结构是否明确， 领导者岗位权力的强弱．
系统２ 是仁慈式专制领导，授予中下层部分权利， 奖惩并用，有点沟通，但留于表面，员工主动性差， 效率有限．
系统３ 是民主协商式领导，对下级有一定的信任， 主要问题仍由上级掌握，中下级对次要问题有决定 权，上下级联系较深，能获得一定的支持．
系统４ 是参与民主式领导，关系平等，民主协商 领导最终决策，下级也有一定的决策权，充分沟通， 相互信任，积极性强．
传统性格理论虽然指出了某些领导应具 备的性格品质,但也有很大局限性:忽视了下 属及环境作用.性格特征太多.唯心色彩.缺乏 质的分析.并非领导者的性格特征.
2.现代性格理论
现代管理学家没和心理学家认为领导是一个动态 的过程,领导的性格特征是在实践中形成的,也是可以 训练和培养的.
日本企业界要求领导者应具备10项品德和10种能 力.如使命感,责任感,信赖性等和决策能力,计划能力 和判断能力,创造能力等.
服 敬敬 从 畏重 感 感感
敬敬信亲 爱佩赖切 感感感感
第二节、领导理论
一、领导性格理论 主要研究领导者的个性特征,以便预测
具备什么样性格特征的人适合当领导者.
1.传统的性格理论 认为天赋是一个人能否当领导者的根本
因素.有些人生来就具备这种天赋,因而天 生就是领导人的材料.研究者试图找出天才 领导者应具备的特性或品质.
力带来的影响力。这种影响力带有强迫性、不可抗拒 性，以外推力的形式来发生作用，在它的作用下其下 级的心理和行为表现为被动和服从，其影响持续的时 间以该领导者居于领导职位的时间为限。
• 权力性影响力由传统因素（权、钱、才）、职位因素 （支配、决定、奖惩，强制）及资历因素所构成。
• （2）非权力性影响力，来源于领导者个人特质的一 种影响力，是由领导者本人素质和行为造成的。由 品质因素、才能因素、知识因素和感情因素四个方 面构成。
第八章 领导心理
开篇案例
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务 由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长 李刚继任。
财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原 处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。 他要求下属互相协作，在没有严格监督下做 好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇 有效率。李刚正直、年富力强，既有学历， 又有工作经验，被认为是接替前任的最佳人 选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班 人。
就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率 下降了，不顺心的事也接二连三地发生。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位 女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。
又有一次，由于一位老职员误报情况，致使 李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为 此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了 这位老职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事 假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结 果引发了一场激烈的争吵。
• 2、即使组织业务结构流程设计较完美，组织的外 部环境也在时刻变化。需要领导通过迅速的计划调 整，来适应外部环境，维持组织的稳定性。
• 3、组织内部也是动态的。需要领导协调内部存在 分歧，来缓解各种冲突。
• 4、领导在促进满足个体需要、达到个体的目标， 从而维持一个稳定的组织队伍方面，起着主要的 作用。
• 《现代汉语词典》中对领导的定义是: • 1、率领并引导人们朝一定方向前进。 • 2、担任领导的人。
三、领导与管理
• 1、管理是一种特殊的领导。管理是由领导者或非 领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控 制，进而实现组织目标的行为过程。
• 2、领导与管理的区别在于：管理的范围小于领导的 范围，管理行为与活动也是领导行为的组成部分；而 管理者的范围则大于领导者的范围，管理者的人数要 多于领导者。
如吉普研究认为天才的领导者应具备7种 性格特征:善言辞.外貌潇洒.智力过人.有自 信心.心理健康.支配欲强.外向敏感.
斯托格狄尔认为领导者应具备良心,可靠, 勇敢,责任心强等16种先天性格.
吉赛利(美)认为有8种个性特征和5种激励 特征同能否成为有效的领导者和管理者有关, 并将上述特性划分为3种类型为:很重要因素, 次重要因素和不太重要因素.
如此等等，令李刚深感苦恼。
领导心理一直是管理心理学研究的一个重 要领域。本章将从领导心理的基本问题、 领导方式与理论、领导的方法、艺术与培 训等方面来进行介绍。
第一节、领导与领导者的概念
一、什么是领导
管理科学中有三种方法可以用来定义领导。 领导可以被视为： • （1）地位的象征〈如公司的总裁〉； • （2）人的一个特性〈“她”是一个天生的领导者〉； • （3）行为过程中的一类。
研究结果如下:在非生产部门,关系导向优于生产导 向,在生产部门则相反;若生产导向得分高而关系导向 得分低,则会带来更多的矿工,事故,抱怨和调离情况.
得出上述结论后,还制定了一个领导行为评价量表 (LBDQ).
2.领导行为四分图理论
1949年俄亥俄州立大学在一千多种领导行为因 子的基础上囊括出两大因素：关心人的领导和关心 工作组织的领导．关心组织的领导重视组织设计， 明确职责和关系，确立组织，团体和个人的工作目 标；关心人的领导强调建立相互信任的工作关系， 尊重下级的意见和职工的感情．
该理论基本出发点是：领导者是使下属获得更好激 励，更高满意度和工作成效的关键人物．所以领导 者应排除阻碍员工实现目标的各种障碍，以便顺利 使群体和组织达成目标，并在此过程给予员工多种 需求的满足．
４．领导－参与模型
第三节 领导者的选拔、考核、评估
一、领导人才的选拔
（一）选拔领导人才的原则
• 1、人岗匹配原则--又称之为针对性原则； • 2、德才兼备原则--德才兼备并不是十全十美，求
• ③领导者与被领导者相比较，具有更大的权力、 责任与影响力；
• ④领导行为的目的是指引和影响被领导者实现团 体和组织的目标。