战略预算管理在高校中的运用

战略预算管理在高校中的运用

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“战略”原是军事用语，指的是对战争全局的谋划。随着社会的发展，“战略”一词被引申用于经济、科学、教育等领域，泛指重大的带全局性的谋划。高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。将预算管理与战略规划有机结合起来，用全局观和长期观重构预算管理，这样的话，高校的预算管理就并非仅仅局限在某一个较短的期间(如月度、季度或年度)，而是应该站在一个更高的角度上，用一种更长远的眼光来看问题，把战略规划融合在高校的日常预算管理中，战略规划以预算作为支持，预算又以体现战略规划的具体行动计划作为支出，两者之间相互保障，从而对高校的人力资源、财力资源、物质资源进行协调配置，增强预见性和前瞻性，控制不确定因素，有利于提高资源使用绩效，提高办学效益，增强学校的核心竞争力和长远发展能力。

一、传统的部门预算管理存在的缺陷

1、预算缺乏战略导向

高校传统的部门预算是一种以投入为导向的预算，其注重对投

入的管理，而忽视了对产出的管理，相应的预算管理模式包括预算编制、执行、考评和报告均是以投入为基础，预算执行中的相关各方关注的都是投入信息，对于预算安排的支出更多的是强调是否按规定开支了，是否节约，对资金的使用结果、效率相对考虑较少。年度预算与战略规划不相适应，不同期间的预算缺乏有效衔接。预算在公共资源的配置功能发挥受到约束，对学校战略规划支持度不够，甚至与战略规划发生冲突。

2、预算编制方法不科学

高等学校财务制度明确了高等学校预算编制方法是在参考以前年度的预算执行情况，根据预算年度事业发展计划和任务与财力可能，以及年度收支增减因素进行编制。目前大部分高校采用的是增量预算法，这种传统的编制方法算不考虑学校的实际情况和缺乏绩效考评的依据，容易造成存在就是合理的假定，而不管这种存在是否合理。但是目前高校一般采取固定预算，刚性太强，缺乏弹性和调整机制。

3、预算控制范围不全面

由于传统预算侧重收支财政收支控制，对于专用基金和借款及高校办学存量资产特别是可用资金等经济资源链条缺乏全面的控制，使得高校部门之间争学校的有关资源，预算控制乏力，削弱了学校的竞争能力。

4、预算与绩效评价体系的关联度减弱

富有挑战性的预算能够改善部门的业绩。有些项目实施可能从短期看可能会造成学校的资金紧张，但从长远看却可能是学校科

学发展的必需投资或必要保障，需要根据战略发展目标对学校的经济资源分配作出科学安排。而传统预算在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，忽视了非财务指标的作用，造成部门只顾短期利益忽视长远利益，只顾局部利益忽视全局利益，这种业绩评价上片面性和局限性，削弱了预算的评价、激励作用。

5、不利于部门之间沟通与协调

有限的资源和难以满足的目的的矛盾，是高等教育管理的属性。传统的部门预算部门之间类似一种平行线的关系，横向联系不多，部门之间为各自满足自己“经济人”的基本需求，造成了部门与学校之间目标函数的不统一。由于资源的稀缺性和需求的无限性之间的矛盾造成了不同利益主体在学校预算经费的分配上的博奕，引发摩擦成本的不断上升，影响办学的效率。

6、教职工的预算参与度不高

传统的预算管理缺乏战略规划导向，预算缺乏开放性，部门和员工缺乏对学校整体发展的核心价值观，只是一种被动的执行，因此教工对预算不是十分重视，认为与自己关系不大，预算编制和分析是财务部门的事情，预算执行是部门领导的事情，对预算参与度不高。

随着公共选择理论、委托代理理论、新公共管理理论、3E理论的兴起，人们的预算观念发生深刻的变化。学校要加强核心竞争力，必须更加关注长远的规划和预算在公共资源配置中的基础性作用，战略预算就应用而生。为了弥补传统预算的缺陷，更有效地发挥预算管理在目标设定、资源分配和绩效评估中的基础性作用，高校有必要根

据自身发展的战略目标，并结合自身特点，推行与战略规划有效衔接的战略预算。

二、战略预算的主要流程

第一、制定战略规划。

1、战略规划的内涵

高等学校处于不断发展变化的外部环境中，为了在二元结构的教育体制中办出自己的特色，就需要制定学校的战略规划。一个组织的战略规划涵盖了许多关于这个组织的关键信息：它为什么会存在、它在做什么和它将要做什么以及它想在未来达到什么样子。高等学校的战略规划以过程为导向，主要包括以下几方面内容：战略目标与定位、战略阶段与重点、战略措施与保障等方面。战略目标是战略规定的历史时期内全局性和方向性的奋斗目标，是对学校未来发展趋势和方向的预见和创造性思考。也就是一般所说的给学校“定位”，要把学校办成什么样子、什么水平，其内容应该涉及办学方向、发展规模、人才培养质量和科研水平、办学特色及学校在全国大学中的声望和地位等。高校的战略定位正确与否，关系的学校的发展。正如香港科技大学校长吴家玮教授指出：“一所学校最重要的是找到自己的位置，并在自己擅长的领域做到最好。”不同的战略目标并没有一个模板可以参考，要根据高等教育的发展趋势和学校的校情如文化积淀、师资队伍建设、所处区域、学科群的建设来合理确定，从而避免定位、目标的雷同, 塑造学校特色鲜明的个性。在确定战略目标的定位后，就是要确定战略阶段和重点以及战略措施和保证。

2、战略规划的地位

在学校发展和实际工作中, 战略规划具有纲领性的至高地位。通过战略规划的制定以理清发展思路,明确发展目标，以谋求更大、更好的发展。如果没有包含了学校的远期目标、带有效果和产出目标的支持性近期目标的规划，预算就会缺乏一种战略的指导，重视短期活动，忽视长期目标，预算管理难以取得预期的效果，那么学校实现自己的目标将会是很困难的。战略规划一旦确定, 学校无论哪方面工作, 均须遵循战略规划制定的目标和举措而努力，战略规划成为每年年度计划的指南和年终报告的依据, 考核评估全校各方面的工作业绩和质量的标准，并在实践上转化为学校各方面工作切实可行的措施, 与学校的工作计划紧密衔接, 使之具有普及性、可操作性，以发挥高校战略规划的导向作用。与战略规划纲领性至高地位相辅相承的, 是它的普及性。战略规划的制定不仅是集思广益、博采众议的过程，也是一个广泛发动和宣传，统一全校教职工思想的过程。经过这一过程的进行，奠定了学校战略规划的普及性特点。无论是学校管理层或教授专家介绍和探讨学校的任何工作, 他们都会与学校的战略规划加以联系。人人谈规划、人人具有强烈的战略规划意识。规划之普及性已使学校战略规划成为学校全体教职员工共同意愿的汇集和表征。

第二、制定战略预算管理模式

战略预算是以高校的战略规划为起点，在确认战略目标后，需