第二章运营战略
企业战略和运作策略
2. 我们将来是什么样的?（企业和发展方向和目标） – 进入哪个或哪些行业？ – 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 – 要取得的结果是什么?
3. 我们如何实现目标? 应选择什么样的竞争战略？
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战略分析（SWOT分析法）
Strengths Weaknesses
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Opportunities SO战略
WO战略
Threats
ST战略
WT战略
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12
复习思考题
1、名词：企业环境、企业战略、企业使命、 2、现代企业在产品竞争方面有哪些特点？ 3、什么是基于时间的竞争？基于时间的竞争对生产
运作管理有什么要求？ 4、制定企业战略要考虑哪些外部条件和内部条件？ 5、企业战略有哪三个层次？ 6、生产运作的总体战略有哪些？
– 波士顿矩阵
4
• 波士顿矩阵（BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司创 始人、著名的管理学家布鲁斯·亨德森于1970年首创的一 种用来分析和规划企业产品组合的方法。
5
事业战略（经营单位战略）
• 在特定事业中如何去竞争，波特的三种基本战略： – 成本领先战略(Cost leadership) – 差异化战略(Differentiation) – 集中战略(Focus)
2
战略 全局性 长远性 适应性 抗争性
战术 局部性 短期性 具体性 合作性
战略如《隆中对》的“三分天下” 战术如：草船借箭，七擒孟获，空城计，火烧赤壁
3
公司战略（企业总体战略）
• 选择活动领域
– 专业化 – 多元化：相关多元化，非相关多元化 – 一体化：纵向一体化，横向一体化 – 战略联盟
运营管理15版课后答案
运营管理15版课后答案第一章：运营管理概述1.运营管理的定义是什么？运营管理是指将资源转化为能够满足顾客需要的产品或服务的管理过程。
它涵盖了设计、计划、执行和控制企业运营流程的方方面面，旨在提高效率和效果。
2.运营管理的主要职责包括哪些方面？–设计和改进产品、服务和流程，以满足顾客需求；–管理供应链和物流，确保物资的正常流动；–控制和优化生产过程，确保质量和效率；–管理人力资源，培养和激励员工；–进行质量管理和绩效评估，提高运营效果。
第二章：运营策略与竞争优势1.什么是运营策略？运营策略是指在特定环境条件下，由运营决策者制定的旨在实现企业目标并获得竞争优势的长期规划和目标。
2.运营战略有哪些类型？–成本领先策略：通过降低成本来实现竞争优势；–差异化策略：通过提供独特的产品或服务来实现竞争优势；–响应速度策略：通过快速响应顾客需求来实现竞争优势；–精益生产策略：通过减少浪费和提高效率来实现竞争优势。
第三章：运营设计与优化1.什么是运营设计？运营设计是指将产品、服务和流程的各个方面进行规划和设计，以实现企业的目标。
2.运营设计中的关键问题有哪些？–产品设计：确定产品的特性和功能，并确保其与顾客需求相匹配；–流程设计：确定生产、供应链和服务流程，以实现高效率和高质量；–作业设计：确定工作流程和操作方法，以提高工人的生产力和满意度。
第四章：供应链管理1.什么是供应链管理？供应链管理是指协调和管理与产品或服务的生产和传递相关的所有活动，以实现顾客满意度和企业效益的最大化。
2.供应链管理的目标是什么？–提供及时和准确的交付；–降低库存和运输成本；–提高供应商和顾客关系；–管理风险和不确定性。
第五章：质量管理1.什么是质量管理？质量管理是指通过一系列的管理活动，确保产品或服务符合顾客需求和期望的过程。
2.质量管理的主要原则是什么？–顾客导向：将顾客需求放在首位，并不断提高产品和服务的质量；–持续改进：通过不断提高流程、产品和服务，追求卓越和卓越绩效；–系统思维：将所有活动视为一个完整的系统，并通过协同合作优化整个系统的绩效。
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
02-运营系统战略决策
销售 服务
研究 与 开发
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
中国企业运营战略与竞争优势
中国企业面临的压力与挑战
– 企业规模小，资金短缺，技术开发能力弱；
– 管理水平不高；
– 缺乏全球经营的经验； – 国外跨国公司的中国本地制造策略，大幅降 低成本，竞争力增强。
中国企业的出路在何处？
流程技术
? ? ? ?
开发与组织
? ? ? ?
运营战略的制定过程中追求的目标
匹配：运营战略追求综合目标。
可持续性：综合目标的体现就是运营资源与市场 需求之间要达到某种匹配。也就是说，要达到二 者之间的一致，而这种一致必须随着时间的推移 一直保持下去，使运营资源绩效和市场绩效同步 维持和改善。即战略的可持续性。
高
环保
竞争因素与消费水平的关系
竞 争 因 素
基于环保竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于品种的竞争 基于质量的竞争 基于价格的竞争
70s
80s 90s 90s 00s 10s
消费水平
以企业为中心管理战略的特点
传统管理以优化企业内部资源为中心，它强调的 是内部效率；
在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提 供产品和服务，就能占领市场，赢得竞争； 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心。 在制造商起决定作用的稳定环境下，以企业为中 心的生产管理是高效的，它使得企业像一部精心 设计的机器(机械组织)那样高效运转，向顾客提 供廉价的产品。
绩效目标与决策领域的相互关联
绩效目标与决策领域之间的相互作用，可以通过运营战略 矩阵来描述。在设计一个运营战略矩阵的时候，重要的是 确保这个矩阵所描述的战略是全面的、综合的(至少所有明 显的方面都要考虑到)，并且能确定出关键的交叉部分。 领域
运营管理-第二章 运营战略
愿景 致力成为茶餐连锁第一品牌
发展战略 以香港小吃原文化为依托，以膳食质量风险管控为根基，
在大陆开设家一般的连锁经营茶餐厅
财务战略 运营战略 营销战略
财务策略 运营策略 营销策略
方案
方案
方案
运营策略
· 茶餐文化 与香港味 道茶餐手 工艺传承
· 果蔬、牛 奶、禽类 等基本食 材供应基 地建设
· 与关键食 材供应商 建立战略 合作关系
➢ 企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配 性；
➢ 在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确 定的收益结果为依据。
运营战略与商业模式的匹配
从商业模式到运营模式——运营模式必须确定的事项
➢ 客户核心需求确认； ➢ 包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控； ➢ 高附加值业务设计与核心资源投放； ➢ 包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设
运营战略与商业模式的匹配
· 商业模式画布
重要伙伴
关键业务 核心资源
价值主张
客户关系 渠道通路
客户细分
如何提供
提供什么
为谁提供
成本结构
收入来源
成本收入如何
运营战略与商业模式的匹配
运营战略与商业模式的联系
➢ 运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力的 培养以及产品和服务的提供等均是商业模式中的关键要素；
使命
价值观
愿景
发展战略
财务战略 运营战略 营销战略
财务策略 运营策略 营销策略
方案
方案
方案
战略金字塔
使命 打造健康美食新生活
价值观 让您吃的放心，吃出健康
运营战略
面向大陆茶 餐市场，管 控从田间到 餐桌的膳食 供应与制作 的所有质量 风险点，用 最安全、最 健康、最具 香港味道的 茶餐装点家 一般的餐厅
第2章运营战略
电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的 总体通讯服务。
企业愿景（Vision）
由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确 立了该组织的最终目标。
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略 市场定位于细分市场。
• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提 供较为单一的标准服务，严格控制成本和费 用，尽量降低产品和服务的成本，使企业的 某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低 者的战略。
沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength） 和劣势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （ O p p or t u n i t y ） 挑 战 （ T hr ea t ） 分 析 。 S W OT 分析一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可 能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。 手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样 运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐 饮服务。
☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他 们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有 浓厚家庭氛围的服务文化。
运作管理-第2章 运营战略与竞争力
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
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一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
第二章_运作战略
(2)劣势—机会战略模式(WO) ；
(3)优势—威胁战略模式(ST) ； (4)劣势—威胁战略模式(WT) 。
二、运作宗旨
企业应该让所有的生产人员知道运作宗旨，并贯彻到自己的实 际工作中，使每天的工作与企业的运作宗旨保持一致。 IBM公司的使命书 我们研究、开发并制造出该行业最先进的信息技术，包 括计算机系统、软件、网络系统、储装置和微电子产品。我 们有两个基本的使命： ◆我们在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争第 一； ◆作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技 术变成用户的财富。
2 、源于日本的准时化生产JIT。
第二节 运作战略内容
什么是企业战略？什么是战略管理？
企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其 总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总 纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配 置的方针和方案。 战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略 的实施过程中，制定决策和采取行动的过程。
二、运作竞争力
企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来 源于四个方面：
1、时间
2、质量
3、成本 4、柔性 简称TQCF。
三、世界级制造
在20世纪80年代末90年代初，制造战略研究者们经过研 究发现，在整个20世纪，有两种生产方式是具有世界 水准的运作竞争力的:
1 、这就是源于美国的计算机集成制造CIMS
三、运作竞争力与竞争战略的选择
企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根 据竞争重点不同，可以采用不同的运作竞争战略。
四、运作目标
制定企业运作目标，主要考虑成本目标、质量目标、交 货目标与柔性目标等几个方面。
制定运作目标的最好方法是采用标杆法，利用标杆企业 做参照。
第二章 企业战略和运作策略-PPT课件
生产与运作管理
一、企业经营环境的变化
从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
事业部战略 职能策略 财务 生产 战术 运作 方法 营销 战术 运作 方法
战术
运作 方法
生产与运作管理
使命、愿景、战略与策略
使命：使命是一个组织的基础，是一个组织存在的 原因。一个组织的使命是由该组织的业务性质决定 的，它应回答“一个组织从事什么？”。使命指导 一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。 愿景：由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共 同确立了该组织的最终目标。 战略：为实现组织的最终目标而制定的计划，即“ 重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明 了达到最终目标的途径。 策略：完成战略的方法与措施。
个人：我必须比别人跑得快 企业呢？ 企业：我总比别人有点什么优势才行 速度 柔性 服务
在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导 60年代 70年代 80年代 90年代 新世纪 将来 性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 成本最小化 提出运作战略问题。 增值最大化
以产品为中心 以顾客为中心
生产与运作管理
运作战略： 在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下， 决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。 就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造 资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。 企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略。
战略定义
第二章 生产运作战略
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的 总体性，长远性的谋划和方略。企业战略主 要涉及企业生存、发展与变革的重大问题， 如变革与发展的方向、目标和途径等。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
（1）价值链的含义：价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环 节和活动。（见教材图2-3所示）从图中可以看出，企业的生产经营活动可 以从基本活动和支持活动两个方面进行考察。 支 持 性 活 动 企 业 基 人 力 资 技 术 采 来 料 储 运 加 工 装 配 础 管 理 源 管 理 开 发 购 市 场 营 销 服 务
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。 特点
（2）生产运作战略的制定依据
生产运作战略的形成过程，实质上是对企业 所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 系的协调过程。 企业拥有的生产资源与期望实现的绩效目 标之间是一个非常复杂的过程。如图所示。
2012-1-5
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（3）生产运作战略的分析方法——价值链分析
3 生产运作战略的形成过程
（1）生产运作战略的基本逻辑 （2）生产运作战略的制订依据 （3）生产运作战略的分析方法 ——价值链分析 （4）生产运作战略的制订步骤
第二章 运营战略
本章建议阅读资料
• 1、杰伊．海泽和巴里．雷德，哈佛商学院ＭＢＡ课程－ 生产作业，中国国际广播出版社，2002 • 2、林光，企业生产运作管理，清华大学出版社，2006 • 3、施礼明，生产与作业管理，中国财政经济出版社， 2000 • 4、张振刚，企业管理实务，化学工业出版社，2004 • 5、叶守礼，企业运营管理，立信会计出版社，2004 • 6、约翰．O．麦克来恩，运营管理（第三版），中国人 民大学出版社，2001 • 7、韩之俊，贾大龙，生产与运营管理咨询，华夏出版社， 2002
• • • • • • •
第一节 企业生存与发展的环境
• • • • 市场需求 技术 竞争 全球化
第二节 运营管理战略的内容
• 运营管理总体战略 • 产品或服务的选择、开发与设计 • 运营系统的设计
第三节 制定运营管理战略应考虑的问题 • • • • 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门学习：运营战略是在企业 战略指导下制定的职能性战略， 战略指导下制定的职能性战略，它是企 业总体战略成功的保证。 业总体战略成功的保证。通过分析现代 企业生存与发展环境， 企业生存与发展环境，阐述运营战略及 其内容。 其内容。
《教学大纲》要求 教学大纲》
第一节 企业生存与发展的环境 • 市场需求 • 技术 • 竞争 • 全球化 第二节 运营战略的内容 运营管理总体战略 产品或服务的选择、 产品或服务的选择、开发与设计 运营系统的设计 第三节 制定运营战略应考虑的问题 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略
课后作业
• 1、对以下各类企业来说，什么方面的竞争 重点对其最重要？ • （1）商业银行 • （2）汽车制造公司 • （3）个人计算机制造公司 • （4）服装专卖店
第二章战略
第二章生产/运作战略管理长期以来，生产/运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产/运作管理看作是获得竞争优势的源泉。
直到20世纪70年代以后，由于世界范围内的激烈竞争（主要来自日本的汽车和家电行业），生产/运作的战略问题才被人们逐渐认识、重视。
并且，随着时间的推移，其重要性日益增加。
限于篇幅，本章只对生产/运作战略做简要介绍。
第一节基本概念战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。
泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
这方面的著述浩如烟海，特别是在中国的传统文化中，更有大量丰富的营养。
如《孙子兵法》，就被世界上称为“兵经”，“兵学鼻祖！”。
在现代的市场经济中，“竞争”和过去的“战争”有很多相似之处，被称为“没有硝烟的战争”。
因此，企业的经营可以借用相关的军事战略理论。
如对一个企业来说，其战略就可以描述为“行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排”。
一、企业战略企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。
企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应基本方针，并对其重要资源配置做出谋划。
美国未来学家托夫勒曾这样描述过战略的重要性：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”其实，企业经营从来都是在一个不确定的环境里存在的，但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运。
因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的。
市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。
- 第一层次：前景清晰明确。
管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。
一般对应于成熟或比较成熟的自由竞争市场。
第二层次：有几种可能的前景。
尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。
第二章 企业战略和生产运作战略
一、判断题1、成本可以无限降低。
2、公司自行处理其产出是后向一体化的例子。
3、自制还是外包，不是生产运作战略要考虑的。
4、制定企业战略，只需考虑企业的经济发展。
5、进行SWOT分析时，优势与劣势是和竞争对手相比较而言的。
6、未来是变化莫测，计划跟不上变化，制定战略没有意义。
7、企业战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施。
8、生产与运作战略属于职能战略层。
9、生产与运作战略竞争的重点是质量、成本、效率。
10、生产与运作战略的成功实施决定于各项生产与运作活动配合与协调。
二、选择题1、企业战略管理的特点是（）A. 全局性B. 及时性C. 可操作性D. 时间性2、生产与运作战略属于（）A. 业务层战略B. 职能战略C. 竞争战略D. 总体战略3、下列不属于生产与运作战略的特征是（）。
A. 从属性B. 一致性C. 贡献性D. 全局性4、下列哪一项不属于生产与运作战略竞争的重点？（）A. 制造柔性B. 时间C. 品种D. 环保5、对公司总的方向和基本特点起作用的战略是（）A. 长期的B. 中期的C. 短期的D. 临时的6、SWOT分析包括：A. 外部分析：识别机会和威胁B. 内部分析：发现优势和劣势C. 提出不同组合下的测略D. 以上都包括7、哪项是业务层战略？A. 相关多元化B. 不相关多元化C. 垂直一体化D. 成本领先8、哪项是公司层战略？A. 成本领先B. 差异化C. 集中化D. 多元化9、商场不等于战场，是因为：A. 要战胜竞争对手B. 要运用战略C. 要争夺市场份额D. 既要竞争，又要合作三、复习思考题1、什么是企业战略和战略管理？2、企业总体战略、经营战略与职能战略之间有什么联系？3、企业战略管理过程是什么？4、生产运作战略的竞争重点有哪些？5、生产运作战略包含哪些内容？。
第二章生产运作战略
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
潘春跃-运营管理(第二版)第二章习题答案
第2章思考与练习参考答案1.什么是战略？什么是运营战略？答：企业战略是面向未来、长期的、全局性的，涉及企业资源获得和有效营运，建立并持续保持竞争优势的谋划和韬略。
在总体战略的统领下，对包括销售、研发、设计、加工、交货、物流等环节在内的运营全过程中各种资源获取、运用和配置，以实现竞争战略的政策和计划。
2.简述企业战略与运营战略的区别和联系。
答：运营效益并不是战略，但是运营效益是必要的，而且战略是建立在独特的运营活动之上的。
战略的实质存在于运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或不同于竞争对手的活动实施方式。
战略就是创造一种独特的、有利的定位，涉及不同的运营活动。
运营战略是企业为支持竞争战略而在运营领域长期的、整体的，关于运营目标、产出结果、能力、实现方式、资源获得和投入使用等方面的筹划，通过在一般运营竞争维度框架中确定企业的竞争重点，培育核心能力，保持竞争优势。
运营战略在企业经营活动中具有承上启下的地位，将企业战略和具体的运营活动有机联系起来，将经营战略细化、具体化，使整个运营系统和运营活动与企业的总体战略之间协调、平衡，有效支持经营战略目标的实现。
3.请举例说明什么是订单赢得要素？什么是订单资格要素？答：略4.什么是运营竞争维度？请分析主要的运营竞争维度。
答：运营效率直接与企业的订单赢得要素相关，以此形成了企业运营竞争维度。
主要的运营竞争维度有成本、质量、时间、柔性、服务和环保等。
运营竞争维度分析略。
5.黑尔战略框架的内容有哪些？普拉茨—格雷戈里战略框架的内容有哪些？答：德瑞·黑尔（Terry Hill）提出了运营战略决策的五步骤程序框架，将运营战略制定划分为依次递进的五个环节：（1）确认公司目标：运营系统必须理解公司长期目标，清楚为实现公司目标运营系统应做什么？明白公司的战略对运营系统有何要求？以保证最终的营销战略能有效支持这些目标的实现。
（2）理解营销战略：运营系统充分了解公司为实现长期战略目标制定了怎样的营销战略，包括目标市场的状况、需提供的产品/服务品种范围以及产品/服务应具备的特征或属性、产品/服务的数量、客户的定制化期望程度等。
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生产运营战略的内容
• • • • • • • • • 产品选择 生产能力需求计划 工厂设施 技术水平 协作化水平 劳动能力计划 质量管理 生产计划与物料控制 生产组织
运 营 战 略 的 四 个 基 本 点
成本
规模经济、技术优势、管理效能
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地 满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济 效益，实现企业价值最大化。 （2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得 顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。 （3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。 （4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 （5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 （6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企 业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 （7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争 力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力 也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。 企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同 行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业 获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业 的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存 在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。
市场竞争要素
1、成本 2、质量 3、交货时间 4、制造柔性 5、交货可靠性 6、应变能力 7、新产品开发能力 8、技术更新能力 9、售后服务水平
竞争因素的变化
价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求 的6大因素。这6大因素也是决定竞争力的主要因素，然而，这6大因 素在不同时期阶段对竞争力的影响程度也是不同的，它们是随居民消 费水平的提高而变化的。
第二章 运营战略与 竞争力
一、战略与战略管理 二、生产运营战略的内容 三、制造业的运营战略 四、服务业的运营战略 五、市场竞争与企业竞争力
一、战略与战略管理 1、战略（strategy）：
来源于军事术语“战争谋略”，指在敌对状态下基于对 战争全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌 制胜的艺术与方法。 单讲战略，泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划。 企业战略就是企业根据内外环境的变化，在对未来进行预 测的基础上所制定的企业长远发展规划。 特点：（1）长期性；（2）全局性；（3）计划性；（4） 复杂性；（5）对抗性；（6）领先性。
◆国家机关、政党机关和社会团体国家机关、政党机关、社会团体、基层群众自治组织
◆其他行业其他行业
2、服务业运营战略决策的主要内容
服务业战略内容在竞争不同阶段中变化较大。
竞争阶段 主要特点 服务质量 坐等服务 上门服务 优势服务 世界级服务 顾客不得已光 顾客被动接受， 顾客根据声誉选 不仅满足顾客要求， 顾，运作只是 运作平庸，没 择企业，企业自 而且提供竞争对手 一种反映 有激情 行优化运作系统 能力以外的服务 处于次要地位 部分满足顾客 要求 超过顾客需要 提高顾客期望值
生产系统的竞争能力等级
• • • • （一）缺乏竞争力 （二）竞争对峙 （三）有竞争优势 （四）世界级制造系统
五、市场竞争与企业竞争力
正视竞争
竞争是市场经济下的一个基本法则，现代市场经济的繁荣与发展以及科学技术 的突飞猛进，大大加剧了企业竞争的广度与深度，导致了企业竞争的日益激烈。 作为一种有效的资源配制机制，竞争已从宏观到微观，从浅层到深层，深刻地影 响着企业的经营效率与效益，影响着企业的生存与发展。 现代意义上的企业竞争是经济发展的动力所在，无竞争便无发展。现代市场经 济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开竞争这一巨大的推动力。 对企业 而言，竞争既是企业发展的一种内在推动力，也是一种外在的压力。
把竞争重点放在何处？
成本？
低价优势
•快速交货 •按时交货 •快速开发新产品
时间？
•高设计质量 •稳定的质量
质量？
•顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
柔性？
如何确立竞争重点？
？ ？
顾客更看重什么？
1、产品性能的独特性 2、个性化的产品和服务 3、可靠性前提下，最低 价格
相应的竞争重点是 什么？
1、最优产品、快速推出 新产品 2、柔性、及时性 3、最低总成本、质量的 可靠性
何谓竞争力？
所谓“竞争”，就是“相互争胜”，《庄子· 齐物论》中郭象注：“并逐曰竞， 对辩曰争。”就是某种利益的平衡、调整或重新分配时，在众多参与者之间必须 分出胜负的一种较量、比赛。那么，什么是竞争力﹖ “现代市场经济条件下的角
逐﹐没有竞争力就意味着没有生命力﹐没有生命力就要被淘汰出局。”
竞争力
就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。
顾客需求 新老产品对比
新产品开发
执行的优先等级和需求
售后服务
成本、质量、交货速度、制造柔性
企业能力
运作能力 供应商能力
R&D 技术
CIM
系统
人员
销 售
JIT TQM
支持平台
人、财、信息管理
运营战略框架图（P32）
四、服务业运营战略
服务分类共有 12个大类， 47个小类：
◆建筑业土木工程建筑业、线路、管道和设备安装业、装修装饰业
新技术应用 只在危及企业 生存时才采用
员工管理 消极约束
只在可以减少 成本时才采用
按工作需要约 束
当承诺提高服务 被认为是超过竞争 质量时才采用 者的根源
允许双向选择 培养创新精神
现场管理
监督控制工人
控制工序
倾听顾客意见
引导工人改进工作
运作战略的特点与难点
• 难点
– 时间跨度长，不确定因素多 – 涉及面广，不易把握 – 部门间协调较困难
公司治理与组织结构 企业家精神与文化
二、生产运营战略
？
着眼点
工作内容 目的
什么是生产运营 战略？
在企业发展战略的总体框架下，企业设计的一套运用自 己资源的政策和计划，用于支持企业的长期竞争战略。
是企业所选定的目标市场。
是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导 思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容。
低 居 民 消 费 水 平 高
因素 价格 质量 品种 交货期 信誉 环保
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争 基于环保的竞争
竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
竞争因素与消费水平的关系
竞 争 因 素 服务 时间
环保
品种 质量
价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
质量
产品质量、工作质量、工程质量
交货速度
并行工程、JIT 、物流配送
制造柔性
成组技术、FMS、大规模定制
企业（公司）战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
营销战略
R&D战略 运营战略
财务战略
人力资源战略
运营战略在企业战略中的层位
生产运营战略制定的影响因素
国家宏观经济 环境和经济产 业政策 外部影 响因素 市场需求及其 变化
2、战略管理
（1）以战略为导向的管理就是战略管理。 （2）战略管理是确立企业使命，根据企业内 外部条件设定企业目标，保证目标落实并使企业 使命最终得以实现的动态过程。 （3）战略管理的内容：
战略分析 战略选择 战略实施
外部环境、内部条件 （SWOT、VRIO）
业务战略（成本领先、产品差异、---） 公司战略（多元化、并购、国际化、---）
◆地质勘查业、水利管理业地质勘查业、水利管理业
◆交通运输、仓储及邮电通信业铁路运输业、公路运输业、管道运输业、水上运输业、航 空运输业 、 交通运输辅助业、其他交通运输业、仓储业、邮电通信业 ◆批发和零售贸易、餐饮业食品、饮料、烟草和家庭用品批发业、能源、材料和机械电子 设备批发业、其他批发业、零售业、商业经纪与代理业、餐饮业 ◆金融、保险业金融业、保险业 ◆房地产业房地产开发与经营业、房地产管理业、房地产经纪与代理业 ◆社会服务业公共设施服务业、居民服务业、旅馆业、租赁服务业、旅游业、娱乐服务业 信息、咨询服务业、计算机应用服务业、其他社会服务业 ◆卫生、体育和社会福利业卫生、体育、社会福利保障业 ◆教育、文化艺术及广播电影电视业教育、文化艺术业、广播电影电视业 ◆科学研究和综合技术服务业科学研究业、综合技术服务业
技术进步 与替代
供应市场与 竞争对手
生产运营战略制定的影响因素