05第五讲 管理决策.ppt
合集下载
管理决策方法课件
管理决策方法课件一、引言管理决策是管理者在面对各种问题和挑战时所做的决策选择和执行行为。
在管理决策中，管理者需要运用不同的方法和工具来分析和评估情况，从而制定最佳的决策方案。
本课件将介绍管理决策的基本概念、方法和工具，帮助学习者了解管理决策的重要性和实践技巧。
二、管理决策概述管理决策是指管理者在确定组织目标、制定计划和实施行动时所做出的选择。
管理决策的质量直接影响着组织的运作和发展，因此需要科学的方法和工具来辅助管理者进行决策。
在管理决策中，通常会涉及到风险评估、效益分析、资源优化等方面的内容。
三、管理决策的重要性管理决策在组织内部具有关键的作用，它决定了组织的发展方向和目标的实现路径。
良好的管理决策能够帮助组织提高效率、降低成本，增加利润，并且在竞争激烈的市场环境下获得优势。
四、管理决策的方法1.定性分析法：通过讨论和分析问题的性质、特点和影响因素，来确定决策方案的方法。
2.定量分析法：通过数据分析和建模来量化问题，进行决策的定量分析，包括统计分析、决策树分析等方法。
3.决策树分析法：建立决策树模型，对决策方案的不同结果进行评估，帮助决策者选择最佳的方案。
4.成本效益分析法：通过比较不同决策方案的成本和效益，来确定最优的决策方案。
5.风险分析法：对决策方案可能面临的风险和不确定性进行分析，帮助决策者减少风险和提高决策的成功率。
五、管理决策的实践技巧1.分析问题：首先要准确理解问题的本质和背景，对问题进行分析和梳理。
2.收集信息：收集相关的信息和数据，进行客观的分析和评估。
3.制定方案：在多种决策方法中选择合适的方案，并对方案进行细化和完善。
4.实施方案：进行决策方案的实施，并不断监测和调整，以确保实现预期目标。
5.评估结果：对决策的结果进行评估和反思，总结经验教训，为今后的决策提供借鉴。
六、结语管理决策是管理者工作中的重要组成部分，通过科学的方法和实践技巧，可以帮助管理者做出更合理和有效的决策，推动组织的持续发展。
《管理决策全》PPT课件
组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。
（1）程序性决策
程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。
（2）非程序性决策
非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次 做出决策，无先例可循。非程序性决策需考虑内外部条件变动及其他不可 量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气 魄、首创精神和决策方法的科学性。大多数战略决策属非程序性决策。
战术决策多由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题， 涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分管理决 策和业务决策。
（后）
管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源 以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决 策。
管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以
2．确定型决策、风险型决策、非确定 型决策和模糊决策
(1)确定型决策
任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件 下进行的决策。决策者对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可以预 见的，每一个方案只有一个确定结果，将风险型决策
如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件 发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做 风险型决策。风险是指决策者对决策结果可以估计，但不完全确定，要冒 一定风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制 的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
（1）程序性决策
程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。
（2）非程序性决策
非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次 做出决策，无先例可循。非程序性决策需考虑内外部条件变动及其他不可 量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气 魄、首创精神和决策方法的科学性。大多数战略决策属非程序性决策。
战术决策多由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题， 涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分管理决 策和业务决策。
（后）
管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源 以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决 策。
管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以
2．确定型决策、风险型决策、非确定 型决策和模糊决策
(1)确定型决策
任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件 下进行的决策。决策者对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可以预 见的，每一个方案只有一个确定结果，将风险型决策
如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件 发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做 风险型决策。风险是指决策者对决策结果可以估计，但不完全确定，要冒 一定风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制 的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
管理决策课件 PPT
(2)按照管理得职能划分 生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 研究与开发决策
(3)按照决策得重复性划分
程序化决策 日常例行决策,可以依标准化得例行做法处理得重
复决策。 例如:上班迟到得处罚决策
招聘新员工得决策 非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现得、不确定性得
机会或威胁做出应对。 例:并购决策、再造流程以提升效率、就是否卖掉
吸引力强
5(分配足够
资源)
6
(瘦狗)
吸引力中
7
(金牛)
8 (瘦狗)
缓慢放 弃
9
(瘦狗)
迅速放 弃
吸引力弱
行业市场前景
三、 选择活动方案得评价方法 (定量决策)
根据决策结果得确定性程度来分 确定型决策方法 风险决策方法 不确定型决策方法
(一)确定型决策方法
决策问题所处得环境就是确定得,每一个方 案只有一个结果,决策者只需从备选方案中 选择经济效果最好得方案。
管理决策课件
理解
决策就是对未来行动得一种选择或决定; 决策就是一个过程,并且就是一个不断循环得过程; 决策得主体可以就是组织或个人; 决策得对象可以就是方向、内容与方法; 信息就是进行有效决策得前提与依据。
决策管理学派创始人——西蒙
第二节 决策得类型与原则
(1)按照决策得重要性划分 战略决策 就是指事关企业兴衰成败、 带有全局性、长远性得大政方针所作 得决策。 战术决策 又称管理决策或策略决策,就 是指为了实现战略目标而作出带有局 部性得具体决策。 业务决策 又称日常管理决策,就是指属 于日常活动中有关提高效率与效益、 合理组织业务活动等方面得决策。
装配工序:4x+2y≤60
12
非负约束:x≥0且y ≥0;
第5章管理决策2012420-PPT课件
16
2019/2/18
——德尔菲法（Delphi
Technique)
兰德公司提出：德尔菲法是在20世纪40 年代由赫尔姆和达尔克首创，1946年经 过兰德公司进一步发展而成的。 请专家背靠背地对需要预测的问题提出 意见，决策者将各专家意见经过多次信 息交换，逐步取得一致意见，从而得出 决策方案。
2019/2/18
应用举例
某企业生产某产品的总固定成本为 60000元,单位变动成本为每件1.8元,产 品价格为每件3元。假设某方案带来的产 量为100000件，问该方案是否可取？ 并求保本产量；目标利润为30000元时 的产量。
2019/2/18
24
2、风险型决策——决策树法
（1）构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点 和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点 和结果点。每一线段代表一种状态。
19
2019/2/18
二、定量决策方法
1、确定型决策 决策者确切知道自然状态的发生；各方案只有 一个确切的结果。 2、风险型决策 随机决策。每个方案面对的自然状态不止一个， 每种自然状态的概率可以估计。 3、不确定型决策 每个方案面对的自然状态不止一个，每种自然 状态的概率不能被估计。
2019/2/18 17
注意： ①选择好专家 ②决定适当的专家组（10-50人） ③拟定好意见征询表 特点： （1）匿名性； （2）反馈性； （3）统计性
2019/2/18 18
2019/2/18
——德尔菲法（Delphi
Technique)
兰德公司提出：德尔菲法是在20世纪40 年代由赫尔姆和达尔克首创，1946年经 过兰德公司进一步发展而成的。 请专家背靠背地对需要预测的问题提出 意见，决策者将各专家意见经过多次信 息交换，逐步取得一致意见，从而得出 决策方案。
2019/2/18
应用举例
某企业生产某产品的总固定成本为 60000元,单位变动成本为每件1.8元,产 品价格为每件3元。假设某方案带来的产 量为100000件，问该方案是否可取？ 并求保本产量；目标利润为30000元时 的产量。
2019/2/18
24
2、风险型决策——决策树法
（1）构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点 和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点 和结果点。每一线段代表一种状态。
19
2019/2/18
二、定量决策方法
1、确定型决策 决策者确切知道自然状态的发生；各方案只有 一个确切的结果。 2、风险型决策 随机决策。每个方案面对的自然状态不止一个， 每种自然状态的概率可以估计。 3、不确定型决策 每个方案面对的自然状态不止一个，每种自然 状态的概率不能被估计。
2019/2/18 17
注意： ①选择好专家 ②决定适当的专家组（10-50人） ③拟定好意见征询表 特点： （1）匿名性； （2）反馈性； （3）统计性
2019/2/18 18
管理决策PPT课件
第15页1/5共24页
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
第16页1/6共24页
第17页1/7共24页
2.4分析方案
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方
案
❖ 认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
❖ 重要是因为问题不清，难以决策，问题找 错，一错百错。
❖ 困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
最优方案既不…经济又不可行
决策结果是满意方案
▪ 最优方案是建立在完
全信息基础之上的 ▪ 最优方案条件苛刻，
可遇而不可求。
科学决策 遵循的是 满意原则
▪ 人的理性是有限度的。
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
《管理决策全》PPT课件
四、选择最优或次优方案
在对备选方案进行详细的评价之后，根据四项标准对备选方案进行排 队，从中选择出一个最佳方案，或者选择出一个最满意方案。选择“最佳” 方案的方法有： ➢经验判断法； ➢数学分析法； ➢实验法。
五、实施选定的方案
在选择出“最佳”方案后，需要将其付诸实施。决策方案的实施是 决策的延续和具体化，即还要做出许多后续决策。
有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局 部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。
六、追踪检查
由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此，必须对实 施过程中的情况和结果不断地、及时地追踪检查。
所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究 未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。追踪检查是决策动态过程 的反映。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
三.决策的类型
1．战略决策和战术决策
战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，由高 层管理者做出。这类决策事关全局，对组织的影响较为深远。
下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序性决策和非程序性决 策的关系。
战略 决策
管理决策
程序性 决策
非程序 性决策
业务决策
五种决策关系图
4．单目标决策和多目标决策
单目标决策是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可以得 出结论的决策。许多决策问题都涉及到多个目标。
在管理决策中，除了对十分简单的决策问题的处理，往往都是多目标决 策。
提高经济效益和管理效能。
管理决策专题讲座教学学习课件PPT
在博弈中，每个参与者都选择最优策 略，使得其他参与者无法通过单方面 改变策略来改善自己的收益。
不完全信息动态博弈
信息经济学
研究信息不对称条件下的市场交 易和决策行为。
动态博弈
参与者的行动有先后顺序，后行 动者可以观察先行动者的选择。
贝叶斯均衡
在信息不对称的情况下，每个参 与者都根据自己拥有的信息和对 方的类型选择最优策略，使得预
期收益最大化。
03
管理决策案例研究
战略决策案例
战略决策案例：亚马逊公司的多元化 战略
亚马逊的战略决策包括进入新的市场、 开发新产品和服务、以及持续创新。
亚马逊公司通过多元化战略，拓展了 其业务领域，从在线书店发展成为全 球领先的电子商务平台和技术服务提 供商。
亚马逊的战略决策案例分析表明，企 业需要制定长期战略规划，不断调整 和优化业务组合，以适应市场变化和 抓住机遇。
特点
管理决策具有目标性、可行性、选择性、风险性和实施性等 特点。
管理决策的重要性
提高组织绩效
正确的决策能够使组织更好地 适应环境变化，提高生产效率 和服务质量，从而提升组织绩
效。
实现组织目标
管理决策是实现组织目标的重 要手段，通过制定和实施有效 的决策，组织能够逐步实现其 设定的目标。
优化资源配置
定性分析方法
专家判断
依靠专家经验和知识进行决策分 析，适用于缺乏定量数据的情况。
头脑风暴
通过集体讨论和思维碰撞，激发创 新思维和灵感，寻找最佳解决方案。
案例分析
通过对过去类似案例的分析和总结， 为当前决策提供经验和借鉴。
风险决策分析方法
敏感性分析
分析决策变量对目标的影 响程度，确定敏感因素和 风险点。
不完全信息动态博弈
信息经济学
研究信息不对称条件下的市场交 易和决策行为。
动态博弈
参与者的行动有先后顺序，后行 动者可以观察先行动者的选择。
贝叶斯均衡
在信息不对称的情况下，每个参 与者都根据自己拥有的信息和对 方的类型选择最优策略，使得预
期收益最大化。
03
管理决策案例研究
战略决策案例
战略决策案例：亚马逊公司的多元化 战略
亚马逊的战略决策包括进入新的市场、 开发新产品和服务、以及持续创新。
亚马逊公司通过多元化战略，拓展了 其业务领域，从在线书店发展成为全 球领先的电子商务平台和技术服务提 供商。
亚马逊的战略决策案例分析表明，企 业需要制定长期战略规划，不断调整 和优化业务组合，以适应市场变化和 抓住机遇。
特点
管理决策具有目标性、可行性、选择性、风险性和实施性等 特点。
管理决策的重要性
提高组织绩效
正确的决策能够使组织更好地 适应环境变化，提高生产效率 和服务质量，从而提升组织绩
效。
实现组织目标
管理决策是实现组织目标的重 要手段，通过制定和实施有效 的决策，组织能够逐步实现其 设定的目标。
优化资源配置
定性分析方法
专家判断
依靠专家经验和知识进行决策分 析，适用于缺乏定量数据的情况。
头脑风暴
通过集体讨论和思维碰撞，激发创 新思维和灵感，寻找最佳解决方案。
案例分析
通过对过去类似案例的分析和总结， 为当前决策提供经验和借鉴。
风险决策分析方法
敏感性分析
分析决策变量对目标的影 响程度，确定敏感因素和 风险点。
管理决策ppt
标或作出新目标
确定决策目标
方案设计阶段
方案选择阶段
执行方案阶段
决策的类型
（1）群体决策和个人决策 （2）战略决策、管理决策和业务决策 （3）程序化决策和非程序化决策 （4）确定型决策和非确定型决策 （5）单目标决策和多目标决策 （6）定性决策和定量决策
群体决策及方法
含义：是指多人一起作出的决策 方法： ①头脑风暴法（思维共振法） ②名义群体法 ③德尔菲法（专家预测法） ④电子会议法 ⑤民主集中制
管理决策
决策的含义
决策是为了达到一定的目标， 在一定的条件下，从两个 以上的 可行方案中，选择一个实现预期目 标可能性较大 并且风险度较低， 相对满意方案的分析、判断、决定、 反馈的过程。
决策的一般过程
•提 出 问 题 •确 定 目 标 •拟 定 备 选 方 案 •方 案 初 选 •方 案 评 价 •确 定 选 择 标 准 •方 案 选 择 •执 行 方 案
决策偏见的几种形式
• • • • • • • ①比例偏见 ②沉没成本误区 ③框架效应 ④参照和调整 ⑤启发式偏差 ⑥初始效应和时近效应 ⑦过度自信
电商2班 T课
第二小组
群体决策优缺点：
优点： ①集中智慧解决复杂的决策问题。 ②借助于更多的知识优势和信息，形成更多的可行性方案。 ③充分利用决策群体成员的教育程度、经验和背景，提高 决策的科学性。 ④容易得到认同，有利于决策顺利实施。 ⑤有利于人们勇于承担风险。 缺点： ①速度、效率可能低下。 ②有可能为个人或子群体所左右。 ③很可能更关心个人目标。
确定决策目标
方案设计阶段
方案选择阶段
执行方案阶段
决策的类型
（1）群体决策和个人决策 （2）战略决策、管理决策和业务决策 （3）程序化决策和非程序化决策 （4）确定型决策和非确定型决策 （5）单目标决策和多目标决策 （6）定性决策和定量决策
群体决策及方法
含义：是指多人一起作出的决策 方法： ①头脑风暴法（思维共振法） ②名义群体法 ③德尔菲法（专家预测法） ④电子会议法 ⑤民主集中制
管理决策
决策的含义
决策是为了达到一定的目标， 在一定的条件下，从两个 以上的 可行方案中，选择一个实现预期目 标可能性较大 并且风险度较低， 相对满意方案的分析、判断、决定、 反馈的过程。
决策的一般过程
•提 出 问 题 •确 定 目 标 •拟 定 备 选 方 案 •方 案 初 选 •方 案 评 价 •确 定 选 择 标 准 •方 案 选 择 •执 行 方 案
决策偏见的几种形式
• • • • • • • ①比例偏见 ②沉没成本误区 ③框架效应 ④参照和调整 ⑤启发式偏差 ⑥初始效应和时近效应 ⑦过度自信
电商2班 T课
第二小组
群体决策优缺点：
优点： ①集中智慧解决复杂的决策问题。 ②借助于更多的知识优势和信息，形成更多的可行性方案。 ③充分利用决策群体成员的教育程度、经验和背景，提高 决策的科学性。 ④容易得到认同，有利于决策顺利实施。 ⑤有利于人们勇于承担风险。 缺点： ①速度、效率可能低下。 ②有可能为个人或子群体所左右。 ③很可能更关心个人目标。
管理决策5-PPT课件
E（di） p( j )dij
j 1 n
其中： E(di ) — 变量di 的期望 dij — 变量di 在自然状态 j 下的益损值 p( j ) —自然状态 j的发生概率
• 步骤 ► 在确定决策目标的基础上，设计可行的备 选方案 ► 判断并预测各种自然状态可能出现的概率 ► 画出益损值矩阵 ► 计算各方案的期望益损值 ► 选择决策方案
自然状 态
天气情 况 概率
x1： 露天展销
1： 有雨2： 无雨
f * max p 0.3 -3
-13
备选方 案
决策
x2： 租馆展销
-10
-10
-10
max f* max {max p （ ） } 10 :选择租馆
A A
期望值法
• 基本原理 ► 一个决策变量 的期望值，是它在不同自 然状态下的损益值乘上相对应的发生概率， d 即
收 益 值 方 案
状 态
销量200 0.3
销量 210 0.4
销量 220 0.2
销量 230 0.1
期望利 润
产量 200 产量 210 产量 220 产量 230 决策
收 益 值 方 案
状 态
销量200 0.3 20，000 19，400 18，800 18，200
销量 210 0.4 20， 000 21， 000 20， 400 19， 800
悖论的解释
• 25年后，丹尼尔· 伯努利利用效用的理论对 其进行了解释。
丹尼尔· 伯努利
• 效用包含两方面的涵义： ► 同样的物品或服务、对不同主体具有不同 的主观价值； ►同样的物品或服务，在不同的地点和场所 具有不同的主观价值； ► 同样的物品或服务、对同一个主体，在不 同的时期具有不同的主观价值；
j 1 n
其中： E(di ) — 变量di 的期望 dij — 变量di 在自然状态 j 下的益损值 p( j ) —自然状态 j的发生概率
• 步骤 ► 在确定决策目标的基础上，设计可行的备 选方案 ► 判断并预测各种自然状态可能出现的概率 ► 画出益损值矩阵 ► 计算各方案的期望益损值 ► 选择决策方案
自然状 态
天气情 况 概率
x1： 露天展销
1： 有雨2： 无雨
f * max p 0.3 -3
-13
备选方 案
决策
x2： 租馆展销
-10
-10
-10
max f* max {max p （ ） } 10 :选择租馆
A A
期望值法
• 基本原理 ► 一个决策变量 的期望值，是它在不同自 然状态下的损益值乘上相对应的发生概率， d 即
收 益 值 方 案
状 态
销量200 0.3
销量 210 0.4
销量 220 0.2
销量 230 0.1
期望利 润
产量 200 产量 210 产量 220 产量 230 决策
收 益 值 方 案
状 态
销量200 0.3 20，000 19，400 18，800 18，200
销量 210 0.4 20， 000 21， 000 20， 400 19， 800
悖论的解释
• 25年后，丹尼尔· 伯努利利用效用的理论对 其进行了解释。
丹尼尔· 伯努利
• 效用包含两方面的涵义： ► 同样的物品或服务、对不同主体具有不同 的主观价值； ►同样的物品或服务，在不同的地点和场所 具有不同的主观价值； ► 同样的物品或服务、对同一个主体，在不 同的时期具有不同的主观价值；
管理学决策ppt课件
❖ 直觉模型
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
管理学PPT 第五章 决策与决策方法资料
项目
产品A 产品B
机器（时） 6
8
人工（时） 10
5
原材料(公斤) 11
8
资源总量 （天） 1200
1000
1300
资源单价 （元） 5
20
1
20
不确定型决策方法
• 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变 量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不 确定型决策
➢ 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、 新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
– 决策过程中要充分考虑人的经验及智能
5
决策理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出 主张从经济的角度来看待决策问题 决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益 忽视了非经济因素在决策中的作用
决策者必须全面掌握有关决策环境的 信息情报 决策者充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以 确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织 获取最大的经济利益
第一类衰落 业务
争
能
力
低
问号业务
第二类衰落 业务
无希望业务
17
SHELL矩阵
• 行业吸引力——竞争能力矩阵
市场前景吸引力
弱
中
强
高
3
6
9
经
营
单
位
的
中
2
5
8
竞
争
能
力
低
1
4
7
18
定量决策方法
决策方法
特点
解题方法
确定型决 策方法