管理咨询的程序与方法
第二章管理咨询基本程序
B.咨询人员要验证客户对本企业的认识
C.咨询人员要基于事实做判断
D.应妥善保存预备调查资料
E.咨询人员之间应充分沟通
预备调查的过程包括：和客户企业的领导或主 管领导见面、参观现场、收集必要的资料、询 问调查、信息汇总分析等，以下属于询问调查 内容的是（）。
思考：作为咨询人员， 在进行客户拜访前应 做好哪些准备工作？
客户内外部环境的基本信息及有关行业的典型性问题： 企业的发展历史 客户系统中主要人员与分管的工作 所处行业特点与常见问题 市场的性质与定位 主要生产商（或竞争者）的名称和地点 原材料的种类和来源 产品的客户群特点与分布 该行业特殊的经营方式或方法 该行业主要适用的法律、法规和风俗习惯 企业所处地域特点与行业地位 企业所处的生命周期与可能存在的问题 企业的工艺与设备 当前经济景气情况以及该行业的发展前景 财务状况、近期的经营状况、近期的目标和问题等
❖ 与企业高层接触：麦肯锡不放过任何与企业高层接
触的机会，参加企业家的各种聚会、俱乐部活动以及 企业家论坛。
❖ 提供免费服务项目：麦肯锡免费提供各种讲座、培
训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公 司举办这类活动是有请必到，不计报酬。通过这样的 活动树立了良好的声誉与权威。
❖ 建立同行合作关系：注意与证券公司、其他专
A.预备调查应注意收集观点
B.预备调查资料收集不必全面、完整
C.现场参观时可以要求停止作业
D.预备调查的目的并不是提出解决问题 的措施
某公司咨询专家王某，根据任务要求对被咨询 的客户进行预备调查。因为对客户专业不熟悉 ，对相关专业知识进行了初步准备，并与客户 领导进行了沟通，针对沟通中有异议的问题， 完全按照客户意见进行调整，做出了咨询意向 和目标资料，并将调查资料和报告提交公司及 客户各一份，王某的行为违背了（）。
管理咨询程序与基本方法
23
合同的形式
口头协议
客户与咨询师双方都精通专业 双方彼此绝对信任 互相熟悉对方的业务（包括能力和收费、付费） 任务不是很大，不复杂 双方多次合作，是老客户
信函协议
以信函的形式，明确表示接受建议书及其建议内容
书面合同
正式的、最常见的合同形式 有利于明确双方的责任和义务，有利于项目验收及争议解决
2
第三章 管理咨询程序与基本方法
1. 业务洽谈阶段 2. 诊断阶段 3. 改善方案设计 4. 方案实施指导和总结
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By Chen Zhenhua, PhD
3
第一节 业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段， 是正式开展咨询活动的前提
业务阶段工作步骤图
• 了解产品名称、外形、特点、用途
• 设备、工装对产品的满足水平
• 材料、零部件、产成品的堆放情况
• 作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序
• 员工工作状态和情绪；生产记录和交接班记录
• 设备和劳动力闲置情况
• 员工生活设施
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承诺
是受约人（甲方）完全同意要约人（乙方）提出的条件所达 成的协议，并且以口头或书面的形式承诺支付双方都同意的酬 金
咨询费
一方法人向完成一定工作或承诺完成一定工作的另一方法人 所支付的酬金
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影响合同有效性的因素
1.项目的背景和目的 • 是项目建议书的引言部分，体现咨询需求的内外环境和咨询
管理咨询基本方法
管理咨询基本方法
管理咨询基本方法是指在进行管理咨询时所需要遵循的一系列基本规范和步骤。
管理咨询是指专业的咨询公司或顾问为企业或组织提供管理方面的建议和指导，以帮助其提升绩效和解决问题。
下面将介绍几种常用的管理咨询基本方法。
首先，诊断分析是管理咨询的基本方法之一。
在进行管理咨询时，首先需要对企业或组织进行全面的诊断分析，了解其内部运作机制、组织结构、管理模式、人员构成等方面的情况。
通过对企业的诊断分析，可以帮助顾问或咨询公司深入了解企业的现状和问题所在，为之后的咨询工作奠定基础。
其次，制定咨询方案是管理咨询的重要环节。
在完成对企业的诊断分析后，管理顾问需要根据分析结果制定具体的咨询方案。
咨询方案需要根据企业的特点和需求，针对性地提出解决问题的具体措施和建议，确保咨询工作能够有效进行并能够取得预期效果。
此外，团队合作是管理咨询的基本方法之一。
管理咨询往往需要一个专业的团队共同协作来完成。
团队成员需要各司其职，共同合作，确保咨询工作的顺利进行。
团队合作可以有效整合各种资源和专业知识，为客户提供更全面和专业的咨询服务。
最后，评估反馈是管理咨询的重要环节。
在完成咨询工作后，需要对咨询方案的实施效果进行评估和反馈。
通过评估反馈，可以及时发现问题和不足之处，及时调整和改进咨询方案，确保咨询工作能够取得最佳效果。
总的来说，管理咨询基本方法包括诊断分析、制定咨询方案、团队合作和评估反馈等环节。
只有遵循这些基本方法，管理咨询才能顺利进行，为企业或组织提供更好的服务和支持。
希望通过以上介绍，能够对管理咨询基本方法有所了解和认识。
项全过程咨询服务：项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序
项全过程咨询服务——项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序接受管理任务委派项目负责人成立项目部收集有关资料编制规划及实施细节按合同进场实施管理服务直至工程结束至缺陷责任期满结束项目管理工作控制要点明确项目管理程序，规范施工过程。
通过第一次工地会议进行项目管理交底，明及强烈的预见性，针对工程可能出现的各种质量问题制定预控对策，通过设置质量控制点（见证点和停止点）使之消除于萌芽状态。
做好施工过程的质量项目管理项目管理工程师的跟踪和巡视是工程质量现场控制的重要环节，在项目管理时要做到“多巡视、抓关键、查细部、盯重点、多动手”。
只有多巡视才能及时掌握工程施工动态，发现并纠正存在的问题；项目管理巡视和验收中发现的问题要多动手写成文字及时通知施工单位，要求限期整改,并对处理后的结果予以复查。
项目管理工程师要做到重在“理”次在“监”因社会项目管理不同于政府监督，它属于高智能的服务，所从事的是一项综合性技术管理工作。
项目管理工程师通过“理”督促施工单位提高其管理水平和质量意识，遵照《建设工程项目管理规范》组织施工，也能使项目管理工程师赢得施工单位的支持和配合，树立项目管理工程师的威信，同时也便于监理工程师对质量实施项目管理。
通过试验段方可获取拌合、运输、摊铺、碾压各工序施工参数，验证试验室出具的配合比，检验各种机械联合作业的协调性和指挥调度的有效性。
做好试验检测工作为确保工程质量提供数据，试验项目包括验证试验、标准试验、抽样试验、工艺试验四大类。
大部分试验需在现场做，为此项目管理工程师要重点督导施工方完善其工地试验室，建立健全试验制度，不仅要对验证试验、标准试验、工艺试验跟踪项目管理外，还要做好大量的平行抽样试验，及时准确的提供试验数据以正确评价施工质量。
对现场无法做而需委托试验的项目项目管理工程师要做到见证取样、见证送检。
正确处理好工期与质量的关系项目管理工程师要通过多方协调，加强与施工方的交流沟通以取得其支持与配合，树立其员工的质量意识，提高其管理水平，正确处理好工期与质量的关系，不能一味赶进度而不讲质量，通过提高一次验收合格率以加快施工进度，防止出现“前松后紧”现象而在后期赶工时忽视质量管理。
管理咨询流程
管理咨询流程管理咨询是一种帮助组织解决问题和改进绩效的专业服务。
它涉及到对组织进行全面的分析，找出问题所在，并提出可行的解决方案。
管理咨询流程是指在进行管理咨询服务时所遵循的一系列步骤和方法。
下面将介绍管理咨询流程的一般步骤，以供参考。
首先，进行需求分析。
在开展管理咨询服务之前，首先需要与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和问题所在。
这一步骤非常重要，因为只有准确把握客户的需求，才能为其提供有效的解决方案。
其次，制定咨询方案。
在了解了客户的需求之后，咨询顾问需要结合自身的专业知识和经验，制定出针对性的咨询方案。
这个方案需要包括解决问题的具体步骤、时间安排、人员分工等内容。
接着，实施咨询方案。
一旦咨询方案确定，就需要开始实施。
这个阶段可能涉及到对组织内部的调研、数据分析、流程优化等工作。
咨询顾问需要与客户密切合作，确保方案的顺利实施。
然后，进行评估和调整。
在实施咨询方案的过程中，需要不断对成果进行评估，看是否达到了预期的效果。
如果出现偏差或问题，需要及时进行调整和改进，以确保最终的解决方案能够取得成功。
最后，总结和反馈。
一旦咨询项目完成，需要对整个过程进行总结，并向客户进行反馈。
这个阶段非常重要，可以帮助客户了解整个咨询过程的收获和成果，也可以为今后的合作奠定基础。
总的来说，管理咨询流程是一个系统工程，需要咨询顾问具备丰富的专业知识和经验，同时还需要与客户进行密切的合作。
只有通过科学的流程和方法，才能为客户提供高质量的管理咨询服务，实现共赢的局面。
希望以上内容对您有所帮助，谢谢阅读！。
管理咨询的流程和方法论(精选)
管理咨询的流程和方法论(精选)管理咨询的流程和方法论管理咨询作为一种专业的咨询服务，致力于为企业和组织提供管理方面的意见和建议，以帮助他们解决问题、改善绩效、提高效率。
在进行管理咨询时，专业的流程和方法论非常重要，这不仅能够确保咨询的有效性和可行性，还能够提供清晰而系统的解决方案。
本文将介绍管理咨询的一般流程和应用的方法论。
一、管理咨询的一般流程管理咨询的一般流程通常包含以下几个阶段：需求识别、问题分析、解决方案设计、实施与监督、评估反馈。
下面将对这些阶段进行详细介绍。
1. 需求识别：咨询顾问与客户进行初步接触，了解客户的需求和要求，明确问题所在，确认咨询的目标和范围。
这一阶段需要进行充分的沟通和信息收集，确保对问题有全面的了解。
2. 问题分析：在明确需求后，咨询顾问将对问题进行深入分析，包括问题的原因、影响，以及可能存在的潜在因素。
通过数据收集、信息对比和研究分析等方法，帮助客户识别问题核心，理解问题本质。
3. 解决方案设计：基于问题分析的结果，咨询顾问将制定适当的解决方案。
这通常包括优化流程、制定策略、改进组织结构等等。
在设计解决方案时，咨询顾问需要综合考虑各种因素，包括客户需求、资源限制、可行性等等。
4. 实施与监督：一旦解决方案设计完成，咨询顾问将帮助客户实施并监督解决方案的执行情况。
这可能包括对流程的调整、对员工的培训、对相关部门的协调等等。
咨询顾问需要确保解决方案得到有效的推行和执行。
5. 评估反馈：实施一段时间后，咨询顾问会对解决方案的效果进行评估和反馈。
这通常涉及对关键绩效指标的检查和对员工和管理团队的访谈。
通过评估反馈，咨询顾问可以了解解决方案的有效性和改进空间，为后续改进提供参考。
二、管理咨询的方法论管理咨询的方法论是指在实施咨询过程中应用的具体方法和理论基础。
下面将介绍几种常用的管理咨询方法论。
1. SWOT分析：SWOT分析是管理咨询中常用的一种工具。
它通过评估企业或组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助客户识别当前面临的挑战和机会，并制定相应的战略和行动计划。
管理咨询实施方案的步骤
管理咨询实施方案的步骤1. 确定咨询目标•与客户进行深入交流，了解他们的需求和目标。
•分析客户组织的情况，确定需要解决的问题或改进的领域。
•确定明确的目标，例如提高组织效率、优化流程或改善员工满意度。
2. 诊断问题和制定解决方案•通过收集公司内部数据、面谈员工和进行现场观察等方式，对组织进行全面分析。
•确定导致问题的根本原因，分析影响因素，找出解决问题的方法。
•制定详细的解决方案，明确目标和步骤，列出实施计划。
3. 实施咨询方案•介绍方案的内容和目标给公司员工和管理人员，并征求他们的意见和建议。
•与公司内部团队合作，分配任务和资源。
•定期进行进度评估，跟进项目的实施情况。
•提供培训和支持，确保员工能够顺利地适应变化。
4. 监测和评估咨询成果•与客户一起设定衡量项目成功的指标和标准。
•定期对项目的实施情况进行评估，检查是否达到了预期效果。
•收集员工和管理人员的反馈意见，了解他们对变化的感受和认可程度。
•根据评估结果，调整方案和实施策略，进一步改进和优化。
5. 结束咨询项目并提供后续支持•向客户汇报项目的成果和效果，总结改进的经验教训。
•整理项目的文档和报告，提供给客户作为参考资料。
•提供持续的支持和咨询服务，以确保变革的持续性和长期影响。
6. 客户反馈和总结经验•向客户征求反馈和意见，了解他们对咨询项目的满意度。
•分析咨询过程中的优点和问题，总结经验教训。
•记录和整理项目的最佳实践，为将来的咨询项目提供参考。
以上是管理咨询实施方案的步骤的概述。
通过明确的目标、系统的分析和评估、全面的支持和后续跟进，可以帮助组织有效解决问题，实现可持续的改进和发展。
在实施过程中，要与客户紧密合作，积极倾听他们的需求和反馈，不断调整和优化咨询方案，以确保实施的成功和客户的满意度。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
第二章 管理咨询的程序与基本方法
（五）结束合约/项目
（1）组织合约/项目工作报告
（2）提供相关知识
（3）合约/项目总结
＃
管理咨询程序（第二种归纳）
七阶段 —英 菲利浦·萨德瑞
1、准备 2、接洽 3、进入 4、调查 5、分析与判断 6、提出建议和方案 7、实施
一、准备阶段
（一）符合执业要求的咨询者
合理的知识结构
基础知识 相关学科知识、 咨询理论和行为科学知识
四、调查阶段
（一）对问题和目标的重新界定
签订协议后外部环境发生了大的变化或当初签订协议时对问题的把握不准确
（二）调查应遵循的原则（相关性、时效性、可靠性、全面性与重要性兼顾)
（三）信息来源与调查方式 信息来源： 内部信息:
公司的账目和财务报告、业务计划和各项预算、技术记录和销售记录、 工作日志或个人记录、有关关键供应商和顾客的记录等
（1） 确定问题 确定问题和假设，有选择性的利用问题 (例子、 证据等)，问题的
描述应有利于数据和信息的收集
（2） 收集信息 技巧： 文献浏览、面谈、观察、实地调查 问题分析：工作表分析法、 鱼骨分析法
（3）找到问题产生的本质原因 由表及里，从现象到本质，至少问五遍”为什么”？帕雷 托(Pareto)原则，运用专业知识、分析技巧和商业判断力
1 人才管理
激发咨询人员的活力，提高绩效
2 充分发挥知识的力量
通过知识共享，发挥现有知识的力量
互联网、方法、行业专家、最佳实践
3 财务管理
及时发单和收款
（四）执行阶段需注意的问题
➢ 1.客户沟通的方法—思维的逻辑
（1）把相关的事物进行分类和组合 （2）传递讯息 （3）金字塔式的思维逻辑
2.解决问题的程序
管理咨询的基本程序和步骤
管理咨询的基本程序和步骤1.接洽客户。
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。
在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。
2、进行预备调查(1)确定咨询课题。
咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。
很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。
(2)提供咨询建议书。
一般来说，当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。
管理咨询工作流程图
管理咨询工作流程：1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。
它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。
2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。
B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。
但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。
D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。
b)对所提供的解决进行筛选。
c)给客户提出建议。
d)对客户选择的方案做实施方面的准备。
B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。
C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。
建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。
D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。
b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。
c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2.数据收集与分析：进行全面的信息收集，包括文件资料、访谈、观
察等。
数据收集的方法可以根据具体情况选择，比如问卷调查、案例分析等。
然后，对收集到的数据进行整理和分析，以识别问题和机会。
3.问题诊断与分析：在数据分析的基础上，进行问题诊断和分析。
通
过与内部利益相关者讨论和深入分析，挖掘问题的根源和潜在的驱动因素。
在此过程中，可以运用管理学理论，比如SWOT分析、价值链分析、五力
模型等工具，以诊断问题所在。
4.制定解决方案：在问题诊断的基础上，与企业高层管理者共同制定
解决方案。
解决方案应该是可操作的，有明确的目标和行动计划。
在制定
解决方案的过程中，需要考虑到企业内外部环境的因素，并确保解决方案
与企业的长期战略和利益保持一致。
5.实施和监控：将制定的解决方案转化为具体的行动计划，并参与实
施过程。
实施过程中需要及时监控和调整，以确保目标的实现和效果的可
持续改善。
此外，建立绩效评估和反馈机制，以评估解决方案的有效性。
2.方法的灵活性和适应性：根据企业的特点和需求，选择合适的方法
和工具。
在实施过程中，根据情况作出调整，以确保方法的适应性和可操
作性。
管理咨询的程序
管理咨询的程序管理咨询的基本程序，包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。
该程序按目标和任务划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。
第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
第二、三、四阶段则是步步深入地了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程。
第五阶段则是对咨询成果回顾总结阶段。
遵循咨询的基本程序开展工作，有利于咨询双方的合作，使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的效果。
1.接洽咨询阶段接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。
该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈。
A．初步接洽这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组织自荐的。
只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。
正式会晤一般在客户厂家举行。
咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。
正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。
为了解客户的要求，咨询顾问可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪同参观工厂等。
B．研究回复为作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查。
无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。
有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
C．深入商谈经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。
当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。
预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。
如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段；否则，双方的接触到此结束。
2.预备咨询阶段该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
管理咨询的流程与注意事项
• 正式访开谈始前技要巧有一个开场白，主动递上名片，介绍自己
和访谈目的 • 简短的题外话有助于迅速拉近彼此的距离，形成融洽、 亲切的谈话氛围 • 要注意控制访谈时间，一般不超过或少于原定访谈时间 的四分之一 • 要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在 对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题 拉回来 • 对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、 具体内容、准确的相关数据 • 不要生硬地否定对方观点，也不要随口附和对方观点， 对明显荒唐的观点可以委婉质疑 • 对重要问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点 • 结束时如有必要，可留下对方的联系方式
•建议书的最主要目的是说服客户我 们有能力完成委托项目
•有可能将过去操作过的类似项目做 简单介绍
•咨询成员的简历主要陈述相关经历 ，不需要详列每一个项目
二、项目启动
工作目标
•达成项目共识，作好客户方管理咨询的动员工作 •明确项目人员的职责分工 •明确项目详细计划
主要工作
•组建双方项目组 •制定项目计划 •召开项目启动会
资料来源 •客户高中低层人员访谈 •竞争对手访谈 •政府官员访谈 •专家访谈 •用户访谈 •统计年鉴 •INTERNET网 •专业报刊杂志 •客户内部统计资料 •市场调查 •咨询顾问研究分析
内部资料收集注意事项
•内部资料收集时，根据资料清单内 容及工作分工安排寻找相关部门 •不得擅自要资料 •不得重复要资料 •同一部门资料尽可能同一人收集 •收集来的资料要由项目组内专人及 时登记，统一保管，统一借阅 •内部资料不要随便复印，不要随意 放置，注意保密 •内部资料先交咨询部行政助理登记 编号后项目组使用
解释数据的用途以及如何共享访谈成果
漏斗式
管理咨询的基本程序和步骤
管理咨询的基本程序和步骤管理咨询是指专门为企业、组织等提供管理方面的咨询服务。
一般来说，一个企业或组织入驻市场后，会遭遇各种各样的难题，其中重点就是管理问题。
管理咨询公司受雇于客户提供专业的管理方面咨询服务，旨在帮助客户解决他们所遇到的一系列管理问题。
本文将深入阐述管理咨询的基本程序和步骤。
管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序主要包括四个步骤，具体如下：1. 评估：这是管理咨询的第一步。
在此步骤中，管理咨询顾问将对客户的业务进行全面评估。
这包括评估现有的业务流程、组织结构、人员素质等，目的是识别出客户在运营过程中所遇到的问题。
2. 分析：通过对客户业务的评估，咨询顾问将收集大量的数据。
这些数据需要进行分析，以便找出问题的根源并提供相对应的解决方案。
3. 实施：此步骤是将咨询建议转化为可持续解决方案的关键。
在此步骤中，咨询顾问会与客户合作，实施改进计划。
4. 跟踪：管理咨询的目的是为了帮助客户提高业务的效率和生产力。
在竞争激烈的市场中，企业可以随时遇到各种挑战。
因此，管理咨询不应该是一次性的。
咨询顾问要在此步骤中与客户合作，跟踪改进计划的有效性，及时调整解决方案。
管理咨询的基本步骤1.了解客户需求管理咨询的第一步是与客户开展初步接触，以了解其需求。
在此步骤中，咨询顾问将了解客户所面临的问题，包括管理、营销、财务等方面，并相应地制订解决方案。
同时，顾问还将探索客户的业务，了解其组织结构、人事制度、流程及技术。
2. 初步评估在了解客户的需求后，咨询顾问将进行初步评估。
该评估程序的主要目的是收集有关客户的背景资料和数据，了解其业务现状和制约因素，以及确定其他信息的需求。
3. 收集数据和分析在客户的需求及其业务背景和资料收集完毕后，下一步是数据收集和分析。
这是制订解决方案的关键步骤之一。
咨询顾问会根据收集的数据和评估结果，进行分析以确定问题的根本原因，找到解决方案的途径，并制订改进计划。
4. 提供解决方案咨询顾问对所需的数据和分析进行深入研究，以制订最优方案。
管理咨询的基本程序
管理咨询的基本程序对管理咨询机构而言，管理咨询师有基本程序的，一个完整的管理咨询活动主要包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。
各个阶段的主要工作步骤、工作内容和要点如表1-1所示。
表1-1管理咨询的基本程序实施指导与项目总结阶段1 .指导企业制定实施计划1.协助企业制定实施计划2•指导企业成立方案实施领导小组3•举办专题培训、训练相关人员4•对重点环节和技术型较强的环节深入指导2.对企业进行相关培训3•对实施中的重点环节辅导4 •对方案进行修改和宀¥ 完善1•跟踪方案实施，结合实际情况对方案加以调整2•选择评价指标和方案，综合评价实施效果3•项目总结内容包括项目实施效果、客户评价、人员搭配、收支情况、存在的问题和改进措施等5 •对实施效果进行评价6 •进行项目总结、业务洽谈业务洽谈阶段是从企业提出咨询需求开始，经过咨询机构和企业的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
这个阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前奏。
在这个阶段，管理咨询机构主要任务是初步了解企业的需求和基本情况，同时，也要让企业了解管理咨询机构的特长和能力，并在与客户建立良好互动关系，争取企业信任，签订管理咨询服务合同。
要实现本阶段的任务，管理咨询机构的主要工作步骤如下图1-1所示:预备拟定项目调查 ' 建议书展示咨询机构实力签订咨询服务合同图1-1业务洽谈阶段工作不步骤图(一)获取咨询需求信息获取咨询需求信息是所有咨询机构开展咨询服务的第一步高的咨如何获取数量更多、质量更询需求信息是咨询机构市场竞争的开始。
1 •咨询需求的信息来源(1)网络通过网络搜索了解咨询机构信息，并与管理咨询机构建立初步联系是当前最常见的一种咨询需求信息来源。
(2)培训与会议通过组织或参与管理培训与各类相关会议，使企业在需求信息产生之前，能够对管理咨询机构有所了解和信任，这是咨询需求信息的重要来源。
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些 管理咨询是有基本程序的，所以很多的⼈都会想知道管理咨询的具体步骤。
下⾯为您精⼼推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程 (⼀)业务洽谈阶段 业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直⾄签订管理咨询服务合同为⽌的全过程。
此阶段包括以下内容： 1.获取咨询需求信息; 2.与客户初步洽谈; 3.进⾏预备调查; 4.撰写项⽬建议书; 5.展⽰咨询机构实⼒; 6.进⾏商务洽谈; 7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(⼆)诊断阶段 诊断阶段是从依据咨询服务合同着⼿准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产⽣问题的原因、理清改善建议的⽅向和重点、编写诊断报告书，直⾄向客户汇报交流使诊断报告得到认可为⽌的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.进驻客户单位前的准备; 2.召开项⽬启动会; 3.开展调研分析; 4.提出解决问题的思路和框架; 5.撰写诊断报告; 6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善⽅案设计阶段 改善⽅案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关⽅⾯认可的解决⽅案⽂件的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.改善⽅案的形成; 2.改善⽅案的研讨和修订; 3.改善⽅案的汇报与提交。
(四)实施指导与项⽬总结阶段 实施指导与项⽬总结阶段是指改善⽅案被客户认可后，咨询机构在⼀定时间段内指导、协助客户实施⽅案并最终结束咨询项⽬的过程。
此阶段包括如下内容： 1，帮助客户制定实施计划; 2.对客户进⾏相关培训; 3.对实施中的重点部分进⾏辅导; 4.解决实施中出现的问题，并对⽅案进⾏修改与完善; 5.对实施效果进⾏评估; 6.进⾏正式的项⽬总结。
管理咨询的程序 接洽咨询阶段 客户来源⼤致分为慕名⽽来、第三⽅介绍、咨询组织⾃荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的⾼级咨询顾问或主要负责⼈与客户负责⼈接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能⼒，判断受理条件。
某某公司管理咨询的标准流程
某某公司管理咨询的标准流程在现代商业环境中，企业管理咨询被认为是成功的关键之一。
随着全球化的发展和市场竞争的激烈，越来越多的公司寻求专业管理咨询服务来提升业务绩效和竞争力。
本文将介绍某某公司管理咨询的标准流程，以确保客户获得高质量的咨询服务。
1.需求确认与初步评估在接受客户委托后，某某公司的首要任务是与客户进行需求确认与初步评估。
在此阶段，公司管理咨询团队与客户会面，明确客户的需求和目标。
咨询团队会通过面谈和调研等方式，深入了解客户的组织结构、运营模式、挑战和机会等方面的情况，以确保准确理解客户的需求。
2.问题分析与诊断基于对客户需求的充分理解，某某公司的管理咨询团队将进行问题分析与诊断。
在这个阶段，团队会整合收集到的信息和数据，并应用专业的分析工具和方法，深入剖析问题的本质和原因。
通过问题分析与诊断，团队将明确关键问题，并为制定解决方案提供基础。
3.解决方案设计与规划在问题分析与诊断的基础上，某某公司的管理咨询团队将制定解决方案设计与规划。
在这一阶段，团队将与客户合作，共同制定出合适的解决方案，并为其规划实施路线图。
解决方案应基于深度行业洞察和专业知识，同时考虑客户的实际情况和资源限制。
4.实施与执行在解决方案设计与规划阶段的确定后，某某公司的管理咨询团队将着手实施与执行这些方案。
该团队将根据客户的具体需求，提供定制化的实施方案，包括项目管理、组织变革、培训等。
在实施过程中，团队将与客户密切合作，确保各项措施能够有效地落地并产生预期效果。
5.监测与评估某某公司的管理咨询流程中，监测与评估是不可或缺的环节。
在解决方案实施的过程中，咨询团队将定期监测和评估项目的进展和效果，确保解决方案的有效性。
团队会积极收集反馈意见，并根据学习和反思的结果进行必要的调整和改进。
6.项目总结与交付最后一个阶段是项目总结与交付。
在项目结束时，某某公司的管理咨询团队将与客户一起总结整个项目的经验和教训，并准备详尽的项目报告。
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相关多元
分散
无关多元
相关
高度集中
无关
相对集中
集中
波士顿矩阵
大小 行业引力
大
星
牛
小
难点
狗
企业实力
资源调配方针选择 组织文化模式选择
效益
功能
成本
资源调配方针
独立
合作
竞争
外部关系方针
适应性
封闭
开放
组织文化模式
统一性
继承
变革
组织文化模式
关键问题判断过程
原战略与结果实施结果
环境 现状与趋势
企业 现状与趋势
停
否
开
接 洽
始阶
初 步 接
研 究 回
是 咨询？
深 入 商
段触复
谈
确 定 调 查 方
A
法
否
否
预
A备
阶 段
预 备 调 查
咨
询 建 议
是 意见？
确 定 课
书
题
进
签
度 计
是 认可？
署 协
划
议
咨 询 协 议 书
B
正 式
B咨
询
管理咨询基本过程图
否
确
深
调
定
分
拟
产
入
查
分
析
定
生
是
调
报
析
问
方
方
评价？
查
告
方题案ຫໍສະໝຸດ 案法提咨
国际商用机器公司
小托马斯活森1963年
企业宗旨使命的选择
经济
社会
政治
经营格局的选择
SBA——strategy business area
企业决定生存发展于其中的 一个特殊的经营领域
企业将面对特殊的需求者、 特殊的竞争者、 特殊的供应者、 特殊的政策制定者；
“游戏规则”特殊，因此需要特殊的处世方针 。
结果 业务 管理 机制观念
表症 问题 原因 根源……
由表及里、由此及彼、去伪存真
2、 分析问题的方法
具体方法 – 暗箱分析法 (投入\产出) – 解析分析法 (5W1H, 是/否) – 流程分析法 – 因果分析法 （鱼刺图） – 重点分析法 (ABC分类，从假设出发) – 横向比较法 (行业对比\竞争对比\需求对比) – 纵向比较法 (时间对比) – 图表显示法
暗箱法——“粗车一刀”
标准？
结果？
差距？
暗箱分析法
解析分析——“精细加工”
标准？
转换过程？
结果？
差距？
解析分析法（5w1h)
5W1H
是
•是什么 •什么人 •什么地方 •什么时间 •用什么方法 •为什么
不是
解析分析法
a1
b
c
4
d
3
e2
f
时间
6 5
7
空间
流程分析法
原因3
鱼刺图
原因2
原因1
原因6 原因5
交
询
报
报
告
告
否
是 接受？
停
否
继续咨询
是
C
实
指
实
C
施 阶
导
施
实
计
段
施
划
实 施 方 法
总 结 工 作
总
结 报
结
告
束
书
1、什么是问题
1、1 问题= 标准-现状
水准
O2 O1
问题1 问题2
A1
A2
性质
1、什么是问题
1、什么是问题
问题必须清楚 X-Y=Z O-A=P
问题必须中肯 重大问题 一般问题
2、分析问题的一般方法
劣势
– 成本高 – 坐商意识重 – 营销能力弱
– 主管部门的支持能力 弱
核心问题
怎样扬长补短——
扬——品牌、开发、生产、流通 补——成本、营销、销售
怎样定位——
放弃－巩固大众市场？ 放弃－进军高档市场？
燕京 北京 大众
五星
蓝 青岛
高档 嘉
北京市场
案例:五星啤酒公司北京市场
明的/暗的 现实的/未来的
企业系统——
为了挣取利润， 生产交换商品的、复杂的分工协作系统 （目的性、相关性、集合性、适应性）
环境系统——
风险不定的、多元多层的、复杂系统集合
企业系统必须具备整体的、动态适应性
难！
昆明
中国西南
军备工业 中国军事
中国 昆明养马场
世界军事
世界
安索夫风险分类-----管理模式
管理对
象
商品经营
直线职能 制
生产、销 售、管理
商品经营
直线职能 制
事业部制 市场营销、
研究 开发管理
商品经营
事业部 制
战略管 理
商品经 营与资 本经营
事业部制 矩阵制
风险管理 创新管理
商品经 营与 资本经 营
关键问题判断过程
原战略与结果实施结果
环境 现状与趋势
企业 现状与趋势
未来战略
公司 战略
宗旨 使命
原因4
因果分析法
问题
ABC分类
频 数
1
2
3
4
5
重点分析法
影
1.0
响 程 0.9 度 0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
6
0.1
0.0
问题排列
水
主要竞争对手曲线
平
咨询客户曲线
行业平均曲线
0
过去
未来
时间
横向比较法
水 平
0
过去
未来
时间
纵向比较法
分析问题程序图
历史 事件
应该是什么 认 实际是什么 识
未来战略
战略经营领域分析
环境分析
SBA
企业分析
一般与特殊规律
机会 / 威胁 风险度
比较
成功关键因素
一般与特殊规律 优势 / 劣势 适应性 核心竞争能力
战略决策 与实施
投资 格局
资源 配制
组织 文化
案例：五星啤酒集团
五星的优势与劣势
优势
– 品牌价值高 – 产品开发能力强 – 有成套生产系统 – 流通关系久长 – 生产技术实力强
问 一个问题 题 就是一个
偏差
界定 问题
是什么 时间 是 地点 范围 不是
特征
查 出现什么 证 特殊事件 原 解释是与不是 因 待查证的问题
实现 目标
案例：车间的纺纱被污染
3、分析关键问题的方法
问题= 标准-现状
水准 O2
O1
问题1 问题2
A1 A2
性质
1、什么是问题
1、2 战略“标准”
环境客观的运行规则 企业客观的运行规则
第三部分 管理咨询的程序与方法
第四讲 调查与分析问题的一般方法
1. 什么是问题 2. 调查分析问题的一般方法 3. 调查分析关键问题的思路 4. 预备调查阶段的调查分析 5. 正式咨询阶段的调查分析
咨询任务
总结提炼
协助实施
方案设计
深入调查
预备调查 接洽签约
时间
管理咨询的基本程序
管理咨询基本过程图
经营领域 战略
职能 战略
企业战略方案体系
宗旨使命的选择
企业的宗旨使命 （mission & identity）
事业、角色、作用 理想、信念、哲理、准则
核心价值观
“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成 下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能 发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目 标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过 程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我 认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力 ……我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必 须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动 的前提……”
环境风 险度
变化速度 变化性质 可预见性 战略管理
模式
1级 稳定
缓慢 微小量变 可预测
保守稳定 型
2级 活跃
较快 量变 可预 测 效率反应 型
3级 可测
快 质变 可预见
营销先导 型
4级 可探索
很快 巨大质
变 尚可预 战见略探
索型
5级 极动荡
很快 质变突然 难以预料
开拓创造 型
组织结构
直线制
管理重
点
生产管理