OEC管理三大体系实施流程图
三体系认证三合一管理体系工作流程
三合一管理体系认证（材料准备）工作流程一、目标分解与考核确定管理目标分解管理目标制定《目标分解与考核办法》（规定测量目标的频次、计算方法、考核部门）考核部门按期考核，填写《部门目标完成情况考核表》报质控部质控部汇总填写《目标分解考核表》发放给各部门（公布考核结果）二文件控制文件编写评审会签批准编号受控使用单位（岗位）领取文件公司（办公室）及各部门分别建立文件清单文件更改外来文件a 法律法规法律法规清单（非受控）b 原料、产品、方法标准受控外来文件清单三人力资源管理1、建立人员档案确定组织机构和工作岗位确定岗位对人员能力的需求（岗位任职说明书）在岗人员评价，填写《岗位任职人员评价表》总经理批准合格上岗2、确定培训需求制定年度培训计划培训实施计划培训签到考核（提问、书面、操作技能）培训记录培训效果评价3、特殊岗位、内审员、化验员等持证上岗四基础设施管理建立设施设备档案、台帐建立《设备管理制度》建立设备维护保养标准分别按计划实施设备大、中修和日常维护保养分别建立记录监督检查和检修后验收证明设备和工序能力五合同评审1建立合同台帐区分重要或一般合同重要合同实施评审（包括重要电话合同）评审供货、质量保证、验收方式、运输服务等总经理批准签订合同（注意时间先后）2合同更改评审总经理批准更改成功信息沟通六合格供方评价（包括原料、辅料、配件、防护用品、运输服务等）1供方能力调查评价选择供方总经理批准建立合格供方名录定期评价合格供方2在合格供方中实施采购七特殊（关键）过程确认确定特殊（关键）过程实施确认，内容如下：1人员确认：关键岗位人员培训考核记录及评价记录；2文件确认：编制作业指导书，以适宜的方法选择、确认工艺参数的数值范围；3设备能力：对设备运转情况进行确认，证明其能力；4监视测量装置：用于控制工艺参数，并在计量有效期内使用。
每年一次确认；条件变化时，重新确认（如：人员变动、设备大修）八监视测量装置控制（注意其范围和确定适宜的周期）确定监视测量装置需求建立监视测量装置档案建立台帐建立周期性检定计划按期检定获取证据粘贴标识（含特种设备、安全报警装置等）九顾客满意度调查发放《顾客满意度调查表》回收计算并编制《顾客满意度调查报告》输入管理评审十内部审核年度内审计划成立审核组内审实施计划编制检查表内审填写检查表不符合报告不符合项分布表内部审核报告实施纠正预防措施验证效果十一管理评审管理评审计划各部门准备输入材料会议签到管理评审报告制定改进计划或纠正预防措施效果验证十二环境因素的识别、评价（危险源辩识和评价过程相同）建立环境因素的识别、评价的文件组织识别、评价并填写《环境因素汇总识别及评价表》评分并确定重要环境因素，填写《部门重要环境因素清单》汇总为《公司重要环境因素清单》十三目标指标和方案（职业健康安全目标指标管理方案相同）有选择地为部分重要环境因素制定目标指标和方案单项目标指标制定计划相关部门分配工作任务××部对方案进展实施检查（必要时质检部安排检测）公布考核结果，保持记录十四重要环境因素的运行控制（重大危险源的运行控制相同）确定需要实施运行控制的重要环境因素范围确定控制的准则和方法确定关键控制岗位制定作业指导书为控制提供所需资源（资金、工艺、设备、方法和人员）实施控制并记录验证控制效果（部门领导监督检查，质控部安排检测）十五应急准备和响应针对应急因素制定应急预案落实应急准备a 人员培训培训记录b 防护用品准备充分、到位建立台帐c 用于扑灭的设备设施和物资建立台帐应急演练评价《应急预案》十六合规性评价下达合规性评价会议通知各部门准备输入材料按规定时间开展评价形成《合规性评价报告》并编制《法律法规和其他要求合规性评价表》十七监视测量确定测量标准、规范、计划和方法实施监视测量出具检验（试验）报告并判定结果授权人签字批准。
建立和完善管理体系的流程图
保持和改进阶段
管理评审
评价/改进管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ系
青年人首先要树雄心，立大志，其次就要决心作一个有用的人才
建立和完善管理体系的流程图
确定管理方针和目标
优化组织结构并明确职责
学习标准、统一认识
准备策划阶段
成立推行机构
企业现状调查诊断
制定详细的工作计划
编写完善管理体系文件 工作现场整理、整顿编写并完善体系
文件阶段
培训掌握管理体系文件 配备必要的资源
投入试运行
试运行阶段
可行性评估
可行
管理体系全面正式运行
管理体系内部审核
经典OEC管理法PPT课件
•负责OEC 管理模式 的规范与 完善
•为实施 OEC的责 任人，按 OEC要求 开展工作，
并不断完 善提高。
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6
OEC具体运作 流程
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7
市场需要
确定公司目标
建
建立部门目标
立
目
建立部门组织网络
标
职责关系 目标分解 部门方针
体
责任价值量化
系
岗位职责 岗位三应 岗位指导
其 生产设
他备
对 比
其他
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现状对比分析表
直方图 存在差距 主要原因 分析
编号： 生效期：
创新措 施
15
Haier
论证时间
序 评价项 号目
方针目标论证评价表 编号： 生效期：
论证地点
被论证单位
评价人
同比提高 速度是否 符合集团 规划发展 速度
与竞争对 手的缩距 是否大于 集团规划 发展速度
查
系 实施情况月总结 实施情况月总结
纠
偏
实施情况月分析 实施情况月分析
日清
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报审
9
工作价值手
建 立
册 SST项目合同
激
月终兑现
励
机
张榜公布
制
三工转换
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10
详细论述
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市场需要
确定公司目标
建
建立部门目标
立
目
建立部门组织网络
标
职责关系 目标分解 部门方针
当 实绩 月
扣分
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第一联：部门存 第二联：主管领导23存 第三联：
管理体系认证工作流程图
流程
体系认证申请
受理申请并进行合同评审
再
申请文件初审
NO
补充材料
认
证
、
YES
变证费
YES 一阶段文审
NO 限期纠正
一阶段现场审核 （需要时） YES
二阶段现场审核 YES
不合格项关闭与验证
YES
技术委员会审定
NO 不推荐认证
NO
重新采取
纠正措施
NO
不予注册
认证合同终止
YES 批准、颁发证书、公告
获证后监督审核
NO 暂停、撤销、注销
注：变更指认证组织发生公司名称、地址（生产/注册）、产品覆盖范围等变化均要求填写《认证范围变更申 请表》并提供表中要求的资料
市场服务部主责
审核策划组、审核服务组主责
质量委员会主责
OEC管理法
海尔
Private Label LG 松下电器 夏普电子
7,986
6,107 5,556 6,184 6,080
8,346
7,391 7,243 6,287 6,234
2.8%
2.2% 2.0% 2.2% 2.1%
2.8%
2.4% 2.4% 2.1% 2.1%
信息来源: Euromonitor(欧洲透视)
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。
OEC管理的含义
OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容： O----Overall 全方位 E----Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理
OEC管理的三个基本原则
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横 向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱 项，并及时整改，提高全系统水平。
OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S 5W---Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H---How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S---Safety 安全
质量管理体系过程流程图
采购部 需求批准
生产部/PIE/SMT
采购
供方评价
生产與制 程检验
过程确认 产品标识 产品防护 设施控制 环境控制
测量和库 产品防护 出库
品质部
可靠性試驗
进料检验
首檢與巡回 检验
成品检验
不合格品 控制
测量和监视设 备校驗
文件控制﹑記錄控制﹑数据分析----------持续改进（纠正措施/预防措施）
质量管理体系过程流程图
管理层
管理承诺 以顾客为关
注焦点 质量方针 质量目标 职责和权限 管理评审 资源提供 内部审核
开发工程部 設計和開發
营业部 客户订单 订单评审
顾客满意 测量
销售服务
交付客户
设计和开发策划 设计和开发输入 设计和开发输出 设计和开发评审 设计和开发验证 设计和开发确认 设计和开发更改
人事行政部
人 力 资 源 管 理 制
编制﹕_____________________审核﹕______________________ 批准﹕_______________________
完整版OEC管理法
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control
控制
Clear
清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。
? “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” ------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
? OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
? “OEC”内容：
? O----Overall E----Everyone
全方位 每人
2.8%
2000 11.3% 8.2% 4.9% 4.5% 2.8%
2.8%
6,107 5,556 6,184 6,080
7,391 7,243 6,287 6,234
2.2%
2.4%
2.0%
2.4%
2.2%
2.1%
2.1%
2.1%
信息来源 : Euromonitor( 欧洲透视 )
据美国《福布斯》杂志 2001 年8月号刊登的资料表明，海尔集团已 经在全球十大白色家电制造商中排名第六。
海尔
Private Label LG
松下电器 夏普电子
全球 10 大白色家电制造商
7 OEC管理法的表现形式及运行程序
OEC管理法的表现形式及运行程序【本讲重点】OEC管理法的三本账OEC管理法的日清管理海尔OEC激励系统OEC管理法的三本账【管理名言】练为战，不为看，不是为了搞花架子。
——张瑞敏三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
1．第一本账：公司管理工作总账管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
②对各因素进行详细分析和分解，确定总账；③总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩。
2．第二本账：管理工作分类账管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它的格式与公司总帐格式类同。
它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。
对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。
如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。
对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
②按职能确定重点工作并落实到人。
对部门管理工作分类账的说明：第一，分类账项目与公司总账一一对应；第二，分类账是总账的分解和落实；第三，部门分类账又分为职能部门和分厂；第四，职能处室考核指标与分厂不同；第五，分厂考核分解的指标为七大类；第六，职能处室考核分解指标五大类(例)；第七，分类账考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人。
3．第三本账：管理工作明细账管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。
OEC管理体系实施流程
OEC管理三大体系实施流程图1、目标体系建立流程图:拟定月度目标论证月度目标批准月度目标论证通过后，由部门的月度目标报办公室统一汇总，报总经理批准,部门人员有部门负责人批准，批准后按照此目标执行及考核。
各责任人每月i日将上月度目标完成情况填写在《月工作目标展开实施对策表》上，交办公室予以登记考核。
各责任人每年1月10日前将上年度目标完成情况填写在《年方针目标展开实施对策表》上，交办公室予以登记考核。
《日清表》在次日上午9: 30前返还给责任人，责任人要自查。
返还的《日清表》、责任人要保留备存。
激 励 的原 则每月每个部门都要根据人员现， 提岀书面或口头表扬或批评并进 行张榜公布。
表扬批评一定要注意对事不对人，必须以事实为依据，让员 工心服口服。
月度考评的依据有：日清情况、月度目标完成情况、问题管理情况三项。
每年1月份，根据责任人上年度的日清情况和月度考评情况, 进行年度考核，给予相应的正负激励（表扬或淘汰）为使企业能得到更好的发展， 做到日清日高，鼓励员工对企业的发展献计 献策，提合理化建议。
建议一旦被采纳，视产生的效益大小对建议提岀人 进行相应奖励。
让管理模式真正有效的四个步骤 一种管理模式要取得真正的效果，必须具备四个步骤。
第一步是 模式的内容，第二步是模式的原则，第三步是模式的实施办法，第四 步是模式的执行保证。
下面我们以海日清考核结果都可以查阅或对外公布; 日考核激励L_> 1 F月考核激励1 rF片1 F合理化建议奖 J 每天根据每个人的工作进行 A B 、C 考核。
A 考核，正激励10元；C 考核, 负激励10元；B 考核，不作激励。
尔的OEC管理法进行具体的剖析。
步骤一：OEC管理法的内容“O” 代表“Overall ” （全方位），“E” 代表“ Everyone ，Everything ，Every day ” （每个人、每件事、每一天），“ C”代表“Control and Clear ”（控制和清理），其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，总结起来叫做“日事日毕，日清日高”。
第5讲 OEC管理推行的原则及流程
第五讲 OEC管理推行的原则及流程OEC管理推行原则1.小步快跑原则OEC管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。
如果企业的技术管理还不是很到位、很规范，那么在导入OEC管理模式的过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的原则。
譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和企业文化支撑体系，以最终形成OEC管理模式。
2.继承加创新原则每个企业的管理中都有精华。
在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。
因此，在导入OEC管理模式时，企业要坚持继承加创新的原则。
3.“从简到繁再到简”原则OEC管理模式是一个庞大的管理工程，包括诸多流程、工具和框架。
在导入OEC管理模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。
因此，企业有必要遵循“从简到繁再到简”的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把OEC管理模式的体系框架陆续建立起来，形成系统的OEC管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。
OEC管理推行流程1.机构设立先设立一个OEC管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC管理推行小组”。
该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。
2.文化先行任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行过程同样如此。
“观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。
3.程序制定根据企业的现状和需要，制定出OEC管理推行的各个体系、框架和流程。
需要注意的是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。
4.确定试点单位程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。
在试点的过程中不断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。
5.目视系统导入目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛围。
中国式执行OEC管理
第一讲:OEC管理概念阐述
• 1, OEC管理的定义 • OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 • O----Overall 全方位 • E----Every(one,day,thing) 每人每天每件事 • C----Control 控制和清理
• 它的内涵简化为:日事日毕,日清日高
OEC管理实施的工具-----日清表
“电网与沙发床”
•
——从日本归来的专家感叹。
氛围典型案例
案例一
案例二
雨天
夏天
空调员工 冒雨关窗
洗衣机员工
动力
动力
激励
激励
案例三 案例四
毛刺
大讨论
局部、系统
第七讲:对团队氛围的激励
四、企业精神:创造资源 美誉全球无私奉献 追求卓越(1984-1996) 敬业报国、追求卓越 (1996-2005) 诠释海尔精神的两句话:
1 要么就不干,要干就要争第一 2 决不对市场说”不” 3 案例:为杨澜洗照片的故事
第二讲:OEC管理产生的背景
1,海尔管理发展的四个阶段 (1) 海尔-名牌战略阶段(全面质量管理) (2) OEC----多元化战略阶段(日清) (3) SST----国际化战略阶段(市场链) (4) T- -----全球化品牌战略阶段(人单合一) 案例:小姜怎么不擦桌子了? 结论:一切问题都与激励有关
前言
任何团队都存在执行力提高的问题 ----道理都知道,但泛泛地吆喝没有用 ----最要紧的,要有工具并规定细节(标准) ----本课程的主要内容是给你工具 ----本工具的实践证明（海尔的今天与昨天） ----制造业:青岛海尔,广东天地一号,湛江龙虎豹;服 务业:唐山绿叶火锅;潍坊电视台等收到了很好的效果
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法内容OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果务必与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争与内部员工情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的通常规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之与与阻力之与的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之与(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业进展的阻力之与（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
OEC管理法的基本内容.pptx
• OEC管理法基本思想 • OEC管理法的构成 • OEC管理法的表现形式与运行程序 • OEC管理法运作效果分析 • 怎样学习海尔！
1
慧诚德课程 田娜
• OEC管理法基本思想
一、海尔管理的五个发展阶段 二、海尔发展定律：斜坡球体论 三、OEC管理法的基本思想 1、OEC管理法 2、OEC管理法的五个结果 (1)总帐不漏项 (2)事事有人管 (3)人人都管事 (4)管事凭效果 (5)管人凭考核
21
慧诚德课程 田娜
3、有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海 尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正 。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞 模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合 理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面 对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条 件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职 工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基 础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化 考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接 挂钩，多劳多得。
四、OEC管理法的基本原理
2
慧诚德课程 田娜
一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、 树立全员质量意识
（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将 责任人、检查人明确显示出来。
（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么， 按什么标准干，如何获得优秀标准。