报告、联络、商谈
报连相-日本企业文化分享
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换位思考
➢ 他的感受如何？ ➢ 他想说甚么？ ➢ 他需要的是甚么呢？ ➢ 我能给他甚么呢？
我们真的关心对方的想法吗？ 我们最后能达到甚么共识呢？
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及时反馈
➢ 主动反馈 ➢ 提问题 ➢ 做记录 ➢ 确认内容 ➢ 盯紧跟进
➢ 有礼貌也是报/连/相的一部份
工作中经常需要他人的协助,良好的人际关系有助于工作中的协作,而 良好人际关系来源于有礼貌,有礼貌会使工作顺利进行,有利于推动下 一步的工作
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情报要准确
➢ 准确=正确=事实:没有经过加工的事件的原始面貌.
情报要正确,报告要见到客观事实进行反映，报告者的意见和感情也很重要, 但报告要将客观事实和主观意见明确区分开来,否则会使报告混乱. 因此,将事实和意见分开的情报才是正确的情报. 不是”应该” 而确认的事实 “应该”是一种推测,将推测当事实汇报是会出问题的,要经进确认的才是事实. 随便的以为”应该”是不可以的,在业务上”应该”要成为禁语
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➢ 损失/工数有多少 (How much)
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➢ 日期会给情报提供价值
依据时间的不同,事情的发展情况也不一样,情况是不停变化的,如没有 日期就不明白是什么时候的情报,更不能将此情报活用,中间报告更要 有日期.
➢ 表示清楚可防止不测
例如:紧急签字,上司不在,想让他回来后签字,就需要写明”紧急”请 确认后签字,不写明的话,上司就不会知道紧急,就会先忙别的事了.
➢ A:从结论开始
首先写结论,理由和经过可以后面叙述.
组织中的沟通报告联络商谈
目录
• 沟通 • 报告 • 联络 • 商谈 • 沟通报告联络商谈在组织中的综
合应用
01
沟通
沟通的定义
01
沟通是指信息在人与人之间的传 递和交流，包括语言、文字、符 号、表情、动作等多种方式。
02
沟通不仅是信息的传递，还包括 信息的理解、情感的交流和关系 的建立等方面。
05
沟通报告联络商谈在组织 中的综合应用
组织内沟通的策略与实践
明确沟通目标
在组织内沟通时，首先需要明确沟通的目标和期望结果，确保沟 通的有效性和针对性。
选择适当的沟通方式
根据沟通内容和目的，选择适当的沟通方式，如面对面会议、电话 、电子邮件、即时通讯等。
建立良好的沟通氛围
创造一个开放、坦诚、平等的沟通氛围，鼓励员工积极参与和表达 意见。
商谈的实践应用
总结词
商谈在组织中的实践应用非常广泛，包括会议、谈判 、团队讨论等场景。
详细描述
会议是组织中常见的商谈场景之一，通过会议可以集 中讨论重要议题，交流信息，制定计划和决策。谈判 也是商谈的一种重要形式，它通常涉及到双方或多方 的利益和需求，需要运用各种技巧和策略来达成共识 。团队讨论是组织中常见的商谈场景之一，它通常涉 及到团队成员之间的合作和协调，需要运用倾听、提 问、表达和决策等技巧来促进团队的合作和发展。
提高报告质量的途径与方法
明确报告目的和受众
01
在撰写报告前，需要明确报告的目的和受众，以确保报告内容
与受众需求相匹配。
结构化呈现
02
采用清晰的结构和逻辑，将信息有条理地呈现出来，方便读者
理解和吸收。
精炼语言和避免冗余
03
使用简洁明了的语言，避免过多的修饰和冗余，确保报告内容
报告.联络.商谈
联络
基本原则与 报告相同
向对方提供 做判断的数据
尽早提供信息与 事前打招呼相同
方便对方 易于工作
商谈
别人来商谈事情 本人是很喜悦的 商谈就是 讨教智慧 要准备好自己 的对策去商谈 感到不妙时 应立刻商谈 不清楚的事项 和困惑的事项 应该尽早商谈
小 结：
报告.联络.商谈是整个工作开展的一个核心； 报告.联络.商谈是整个工作开展的一个核心； ---提出问题 报告---提出问题 ---及时进行 联络---及时进行 ---沟通第一 商谈---沟通第一 ， 总结工作 ； ， 口头或书面 ； 谈论中寻求方法； ， 随时随地 ， 谈论中寻求方法；
通过报告结束 真、 要认真、仔细地 进行中间报告 在被催促报告 之前先报告 必须正确地理 解报告的原则 先报告上级想 了解的事项
3
写书面报告之前 先进行口头报告 报告书要逐条 书写以易阅读 数字尽可 能用图示 简明扼要的报告 是报告的佼佼者 结论在先 说明在后
报告.联络. 报告.联络.商谈
商谈的“关键” 报告·联络·商谈的“关键”
被委任了工作的时候，要切实进行 被委任了工作的时候，
报告·联络 商谈 报告 联络·商谈 联络 商谈！
报告
报告
1
被委任工作就 有报告的义务 因为最终责任 在委任工作的 人
有问题发生要及时
委任工作的人 心理感觉不安
应该理会这一心 理，适当地报告
报联商-商谈(职场中的报告、联系、商谈)
主动商谈的意识
不要自己一人包揽问题
• 发生问题应尽早商谈。 • 有麻烦不要疏怠中间过程 汇报。 • 期待上级主动发现自己的 问题是不现实的。
主动商谈的意识
不问乃终身之耻
• 当我们犯嘀咕时，最好毫不犹豫地去问 • 若不商谈就继续作业，会酿成重大事故
主动商谈的意识
要有勇气如实报告和商谈
如怕承担责任而不实事求是的汇报和商 谈，会使领导作出错误的判断。
回顾总结
一 二 三 四 商谈的含义 主动商谈的意识 如何进行商谈 报联商的注意点
谢谢大家！
上级：明天你有什么预订吗？ A：是的，有预订。
B：有预定，不过您有什么事吗？
如何进行商谈
留心稍微的用法
报联商的注意点
变更需经报· 联· 商
变更工作程序、改善作业方法等，一定要 有组织的进行；未经向上级报告就随意变 更作业决不可取。
报联商的注意点
认真确认信息
日常工作中多做些周密的确认工作，可以避免失 去商机。 本人掌握信息难以对应 时，要认真思考后再回复， 必要时应向周围确认相关信 息。
担心？ 概率？
影响？
应对？
如何进行商谈
被要求重新思考时不要气馁
最佳方案
重新考虑
更高角度
如何进行商谈
不要滥用他人时间
• 自己首先要归纳清楚打算谈什么，即谈的内容。
• 去商谈之前，要思考自己对所谈问题的处理意
见，之后带着自己的解决方案去商谈。
• 要把握商谈内容的脉络。
如何进行商谈
体察对方之所想
报· 联· 商
日企商务沟通要诀
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பைடு நூலகம்一 二 三 四 商谈的含义 主动商谈的意识 如何进行商谈 报联商的注意点
日资企业沟通要诀 报告、联络、商谈2
组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。
如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。
报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报•联•商”。
有人的地方必有沟通。
国内一些企业的培训课程中已经不同程度地引进了“报•联•商”的内容。
尽管中日之间的管理文化仍然存在着较大的差异，如中国企业重结果效益，日本企业重管理过程。
但是，在世界经济区域化、一体化、全球化的大势中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。
中国企业也重视管理沟通，也重视执行力，也重视员工对企业的认同与忠诚……一直以来，国内一些企业已经广泛吸收日本企业本土管理文化的精华，与中国本土文化相融合而形成自身的管理文化。
由此可见，商务沟通管理的确是没有国界的。
本刊将连续详细介绍日企中的“报•联•商”文化。
如果您在关注阅读后有感而发，不吝赐稿，我们将在刊发与互动中形成高效的文化理解。
沟通管理无国界紫星|博锐|2日企内部如何沟通？在日本公司工作要做一个“菠菜社员”，日文写作“菠草”，恰好与“报•联•商”三个日文汉字谐音。
“报•联•商”这三个日文汉字是“报告•联络•商谈”三个单词字头的缩写，也就是说，如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。
报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报•联•商”。
于是，今井繁之在日本国内开发了以报•联•商为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报•联•商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活实践，对报•联•商进行了概括和总结。
中日员工为何总是“较劲”？组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。
说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就更是难上加难。
例如：日资企业里商务人员所谙熟的“报•联•商”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。
报、联、商的理解
沟通技巧•报告
•联络
•商谈
沟通定义
•工作沟通就是工作相关者，为了完成某种工作而进行的信息的接收、发送、执行信息反馈的交流过程
报告
•报告：即执行领导命令的过程和结果的反馈。
可细化为两种：一种是汇报接受命令所做工作的现状和结果，报告内容包括：工作结果、工作方法、工作完成的程度、及遇到的问题和今后怎么办等。
另一种是主动报告给领导，自己根据所见所闻所预想的事项，向上级传述实际情况和变化，如：原料价格动向、产品上、下游的实际情况、社会及政府的动向等广泛的信息。
联络
•联络：即执行领导命令的过程中出现的问题及时的向领导汇报，同时将信息通知其他相关联的负责人的过程。
目的是将信息有效的交换，建立更紧密地沟通关系和良好的人际关系。
商谈
•商谈：指遇到问题时没有好的解决办法，听取领导和前辈的意见，决定处理问题的方法
目的是用进行商谈人的集体智慧共同发现问题的原因和找到最佳的解决问题。
关于报告、联络、商谈心得体会
关于报告、联络、商谈心得体会关于《报告、联络、商谈》心得【报告】：是将进展情况、问题点和结果传达给上司这是其目的。
根据所发生的情况进行汇报并将信息共享。
比如与调试碳氢清洗厂家工作人员协商设备有哪些问题点（正常作业、环境、安全）处置方案及何时进行、何时结束其结果应该向上司汇报与厂家工作人员是怎样交换信息的处于什么样的状况等这些都应该向上级汇报。
报告也就是工作进展方面的义务同时也可以进行对自己工作进展的确认。
接受上级指示以后开展工作如果放任不管就很糟糕应汇报让上司了解工作的进展点工作阶段性的进展。
让上级了解自己工作的进展情况。
结果的汇报等工作中不管是好是坏都有必要向上级汇报。
(转载请注明来自:://.zaidian./)【联络】是把现在的状况或者以后的状况和计划等进行告知。
比如会议日程的变更事项仅凭口头传达是不充分的希望用邮件和文件来正确的传达吧如此一来即使作为记录可以保留下来将〝应该说了〝〞没听到〞等错误的说法作为具体的方法来对待要素使其明了可以正确传达事实应该领会好联络的事情在认真的进行。
根据情况不同还有新产品量产会议及重要人员参加一定要邮件及电话联络如无法到场者会议结束应对该负责人确认事项并签字且做到复述（反复确认）以便追踪状况应养成正确记录的习惯。
【商谈】口头商量为了解决较大的较复杂性问题时交换意见商量讨论与其他人相互协商以便对事情得出解决方法。
在工作中经常会遇到自己不能解决的问题会带来不顺利和烦恼发生如此的情况时不要一个人独自蛮干应尽快找资深强者同事或上级商谈这样的话可以不至于浪费时间首先要明确自己工作中为何而烦恼考虑到需要商谈工作的重点在哪里。
找对时间和地点及时和主管或上级、同事进行商谈虽说商谈对象看上去很忙碌有问题要及时提出进行商谈不要多虑不要拖后否则会使问题变大的。
首先询问想要商谈的同事或上级如路程较远应事先打电话确认时间〝我有事相商不知可否给我点时间〞如不忙应立即前往对方处进行商谈。
组织中的沟通---报告联络商谈
◆这部分应该这样做！ 但是◆，你上需级要对把结﹡果﹡负﹡有加最进终去责！任，自然会惦记布置下去的工 作进◆展修情改况！。再既修然改是！在组织中工作，纵然开展得一帆风顺， 上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想 法去工作，讨厌进行报•联•相，组织也就无法健全运营运转 了。
正确的 指示命令
①用5W2H明确易懂地发出； ②直接向本人发出指示命令； ③一定要确认理解程度。
信息传递
报 · 联 · 商
根据上级发出的指 示、命令、要求进
行工作。
2.2、沟通未必真到位
◆认识差距
公
司
及
差距
上
级
下
的
级
期
认
待
识
案例一:
某车间由于厂房装修的不好，经常发生漏雨的现象。一日又下大 雨，课长吩咐保全员去查一下漏雨情况，然后告诉设备课。保全员检 查的很仔细，把所有的漏雨点都记录了下来并在现场做好了标记。并 且及时通知了设备课,并约好2个小时之后确认漏雨点。
小李，明 天将那个 费用低减 活动报告 作好给我
好，马 上办
工作中，常会接到 上司的工作委托
工作中，常会将一 些工作委托给部下
小张，将 那个品质 不良原因 调查一下
好，马 上去
⒊报告、联络、相谈
报告 联络 相谈
的“关键”！
被委任了工作的时候，要切实进行： 报告、联络、相谈！
指示·命令
指示命令:
下级所理解的部分均为指示命令； 为了发出正确的指示命令
组织中的沟通---“报联相”
1.组织中的沟通 报告
报告、联络、商谈=
4
联络
与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知 简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟 通；联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间 的水平型沟通。
6
未真正做到的原因：
认识差距：处于报告、联络、商谈一方位置的人有时会认为： 区区小事无需特意报告、联络、商谈。与此相反，处于接受报 告、联络、商谈位置的人却期待着报告、联络、商谈。双方认 识上存在着差距。
上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。”作为 上级的认识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作 一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。
2
工作中不可避免地要进行沟通，完成了 上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完 成了；预定召开的会议日程变更了，会同预 定的与会人员进行联络；工作上发生了什么 棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。
所以，沟通中最重要的就是“报告”、 “联络”、“商谈”。上下级之间，相关工 作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是 “报告”、“联络”、“商谈”。
高质量的报告、联络、商谈 ＝
高质量的工作进行方式！
1
管理之所以难，是因为管理的本质就是管人，有人 的地方必有沟通。而管人的难就难在工作中的沟通。
沟通，包括两个方面：即“意义的传递与理解”。 换一句话来表述：沟通就是“发出信息的人得到了收到 信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅，必然造成工 作上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企 业的衰败。企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在 某种意义上讲，决定着企业的生死存亡。而在这些日常 沟通中，使用最多的方式就是报告、联络、商谈；而最 常见、最常用、最常出现问题的环节，也就是报告、联 络、商谈。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行 报告、联络、商谈时采取了不同的对应，致使对工作的 成败产生重要影响。
报告、联络、商谈
报告、联络、商谈的定义
报告：按照上级指示或命令，将自己考虑的想法和进行 的工作的结果及经过向上级传达 联络：向相关人员尽快传达必要的情况和信息
商谈：听取他人的意见和想法，以寻求解决问 题的方 法
报告、联络、商谈的目的
●传递信息。 ●满足个人的心理需求,改善人际关系。 ●提高作业效率与能力。 ●了解对方的立场与想法，提高团队合作。
报告、联络、商谈的实践要点
1、避免主观判断，遇事不报告、联络、商谈
主观判断、隐藏事实的报告是没有意义的。 准备好自己对该问题的看法。
2、发生与通常不同的情况时，特别必要报告、联络、商谈 3、明确客观地用数据并附加自己的意见（5W2H）
・When（何时） ・Where（哪里） ・Who（谁） ・What（什么） ・Why（为什么） ・How（怎么做）・How Much（多少）
根据需要，准备实物、资料、图表。
4、商谈后还必须作中间报告和结果报告 5、坏消息要尽快报告、联络、商谈
好的习惯
1、主动回话
⑴别人托付的事情，自己一定要确认后再付诸行动。 ⑵别人委托的事情，一有结果后要立即报告。最好在别人催促前，能主的传递处理，达到即使自己忘掉也没有关系的状态。 ⑵即使是与自己工作没有关系的事情，至少应将信息传达到这项工作的负责人。
3、充分商谈
⑴培训自己倾听的艺术，尽量多的收集信息，集中他人智慧，圆满地解决问题。
日资企业沟通要诀 报告、联络、商谈
2006年，本刊连载日本企业“报、联、商”的商务沟通制度后，频频接到企业、学者的反馈信息。
本文则通过作者的亲身经历，更具体地介绍了实施报联商的做法和应避免的局限性。
亲历“报、联、商”日本企业大都注重企业文化的建设，都致力于营造有别于其他企业的独特文化。
但是有一点是各个企业都非常重视的，那就是团队中的沟通。
而商务沟通的基本要领就是报、联、商，尤其是对于刚到公司的新员工，沟通是非常重要的日常工作。
我刚到日资企业工作的时候，听到最多的是“报、联、商”，做得最多的事情是写报告。
开会后要写报告、会见客户后要写报告、出差回来要写报告，甚至打个电话后也要报告。
除了事事报告，还有定期报告，大多数企业每周一次召开业务报告会，有的企业甚至要求员工把每天的工作内容都写成日报汇报给主管。
一天，日本主管吩咐我打个电话给客户，由于刚来公司不久，主管指示的内容非常具体、详细，按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现任何问题，事实上我完成得也的确不错，工作很顺利。
可是临下班的时候，主管问我电话打了没有，我回答打过了，他说你应该把打电话的情况报告给我，即使没有新情况需要报告，你也应该告诉我你打过电话了。
当时还有些不理解，我即使告诉你打过电话了，你又能怎样？但是后来回想起来，从接收指令，到执行，再到反馈，刚好是工作的一个循环，“报告”履行了反馈的职责。
这些做法从管理理论上根本不难理解，但是实际工作中却容易被忽视，日本企业就是在事无巨细的报告制度中培养员工的工作习惯的。
当“报、联、商”成为一名员工的基本常识和自觉行动后，报告的形式就可以比较灵活。
比如：不一定每天都报告，不一定事事都写书面报告，但是报告依然是日常事务性工作中所占比例相当高的一项内容。
当我成为一名业务骨干的时候，我需要年轻员工协助我的工作，这时候我也开始了对新员工的“报、联、商”培养。
就这样，“报、联、商”作为一项基本的商务沟通技能在日本企业员工中一代一代地传承着。
与西方社会“重视结果”的价值取向不同，日本企业普遍遵从“重视过程”的价值取向。
报告、连络、相谈
报告水平的提高
(1)报告的时机 已经按照基本要领进行了报、连、相，但总 是还没有办好那一定是存在某种原因。这时 要特别考虑到时机的问题。
①要考虑到听汇报人的状况。 ②要斟酌合适的时机。 ③只汇报要点关键。 ④要根据情况机动灵活。
(2)高明的报告方法
(3)报告的机动灵活方 法 (4)在报告中应提出积 极的建议
报告、联络、相谈
报告、联络、相谈的定义
报告：将自己工作的进度、问题和结果等及时向上级汇报。
联络：进行信息共享，实现信息共有化。
相谈：与他人讨论、咨询，实现协同作用。
一：报告
报告=义务+自发的行为
结果报告：工作完成后的报告。（用数据、图表来说） 进程报告：在某项工作开展的过程中进行的报告。(用甘特图来说) 中间报告的目的： a，早期问题，早日报告（尽早发现问题）； b，培养上级的信赖感。
6、联络的要点 ① 要掌握联络对象。 ② 要尽量采用书面联络。 ③ 要直接传达给担当者。 ④ 要明确意图。
联络水平的提高
⑴ 将信息也要同时联 做工作是集体协同动作。将信息同 络给上司、责任者 时向担当者及其上司、责任者传达， 这一点很重要 ⑵效果及留意要点 ①传达速度要快。 ②责任者的判断要快、要准确。 ③不要忘记附带地说两句自己的意 见等。 ⑶ 高明的联络方法 ①避免暧昧不清的表达。 ②要提供准确的信息。 ③要做到信息共有。
①要抓住对方的真意。 ②要站在对方的立场上考虑。 除了要汇报事实，谈自己的分析、意见外， 再加上提出积极的建议，这才是别有风格的、 可靠的汇报。
二、联络
1、联络=共享信息 2、目的：及时给相关人员提供必要的讯息，实现 信息共享。 3、理想的共享信息方式： a)事先共享各种信息； b)不仅共享事实，也共享其背景； c)平时就注意共享信息。
报联商
2. “联系”
• 1）什么称作联系？ 所谓联系是向命令者以外的有关人员通报情 况。 • 2）用什么样的方法联系？ a) 口头向有关人员联系 b) 用电话或FAX联系
3．“商谈”
• 1) 什么是商谈？ 所谓商谈就是集中有关人员听取情况报告 并就该事交换意见，决定最妥当的方法。 • 2) 什么时候商谈？ a) 有事情尽早商谈为好 b) 紧急情况可中断生产进行商谈 c) 不紧要的事情，可在当日规定的时间或 第二天进行
3．“商谈”
• 3) 用什么方法进行商谈？ a) 可能的话用会议的形式为好 b) 也可用文件回览的形式进行，但是要回览 者写出意见 c) 用文件回览的形式对决定的事情也用文件 的形式通知
报/联/商的水平 联 商的水平
报告（义务） 随时作出工作完结的报告 报告的次序是 替位 结论—过程、或结论—理 组长 由—具体例子 报告时分开事实与推测 在适当的时候，作出中期 报告、完结报告 科文 不需要上司说：“那个到 底怎么样了？” 配合对方作出不同的报告 方式 科长 在适当的时候向上级以外 有关的人士作出报告 联系（信息共享） 联系最新的信息 表达方法容易明白 能分开谣言和事实 能联系负面的信息 努力以赴地、积极地分享 信息 明白应分享什么信息 确认是否已经传达了 能分辨分享信息的对象 能解释说明信息，给信息 加上附加价值 相谈/商谈 （扬弃，统合的发展） 在适当的时机、在必需的 时候，与上级商谈[怎么办]
分析现状、制订对策，与 上级商谈[想这样做]
Байду номын сангаас
以商谈的方式，对下级发 挥领导的作用
进行“报告、联系、商谈”的 高明的实施方法
• 1）用漫画的形式形象地划出“报告、联系、商 谈”的关系和作用 • 2）发生问题时，反省“报告、联系、商谈”那个 地方进行得不好
报-联-商
(一).通知、确认与反馈 ).通知、确认与反馈
5.“过程回应” 5.“过程回应”替人解忧
工作中常常会发生未曾预 料的后果或是意想不到的事情。 料的后果或是意想不到的事情。 要让对方信任， 要让对方信任，并避免对方的 损失扩大， 过程回应” 损失扩大，其“过程回应”非 常重要。 常重要。
1.严遵 随后联络” 1.严遵“随后联络”的承诺 严遵“
◆报告注意事项
2.“区区小事” 2. 区区小事”也报告 区区小事 如果一切正常、顺 如果一切正常、 利，毫不遗漏的及 时报告
领导几乎不会因为下属 报告太多而发火
如果情况令人担忧、 如果情况令人担忧、 疑虑， 疑虑，毫不犹豫的如 实报告
领导会敏锐的把握情况， 领导会敏锐的把握情况， 并表示感谢
◆报告注意事项
3.过程延宕要报告 3.过程延宕要报告
现实中，常常发生这样的情况 现实中，常常发生这样的情况…… 无论上级或用户， 无论上级或用户，被托付的事项即便 没有完成， 没有完成，若是能在某个阶段提供一 个中间报告， 个中间报告，对方就能放下心来
◆报告注意事项
4.中间报告正方向 4.中间报告正方向
报、联、商(第1期)
“报、联、商”高质量的工作进行方式一、什么是“报、联、商”起源于日本。
日文写作“菠连草”即“菠菜”，恰好与“报、联、商”三个日文的汉字谐音。
“报、联、商”这三个日文汉字是“报告、联络、商谈”这三个单词字头的缩写。
报告、菠菜？联络、商谈这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称“报、联、商”。
二、“报、联、商”为什么很重要？在商业界一旦发生不详事情，经营管理者们总以反省的腔调说“我们没有收到告知，如果被告知的话就不会出现这种情况，今后我们要致力于公司内部的沟通和交流，并且贯彻执行报、联、商”等等。
一个组织在通常的情况下，各种复杂的人员都有，大家集中一起共同做事。
通常情况下并不是各自随便地做自己的事情的，而是上司和部下之间要有技巧地协调一致工作。
在协调工作中不可欠缺的就是“报、联、商”。
对于商业的决策者来说，来之于部下和同事的报告、联络、商谈是至关重要的，就好比人类体内的血液。
人体内有动脉，如果动脉中的血液不畅通的话，人类的自身就不行了。
可以恰当地说构成组织血液的就是“报告、联络、商谈”，如果进行不当工作很难顺利开展。
另外，“报、联、商”不仅在上司和部下之间、社会各部门之间、同时与关系单位、客户的关系当中也是不可欠缺的。
特别是与客户关系中，是否有恰当的报告、联络、商谈将会左右着商务合作关系的存续。
随着组织的扩大，工作的性质也在复杂化，具有代表性的是邮寄普及。
伴随着沟通交流手段的多样化，象这种无差错、恰当的来报告、联络、商谈方式是人们所追求的。
但是，即使说很恰当的报告、联络、商谈被贯彻执行了，就有关具体该怎样来做？着重点在哪里？这些是否被认知？实际上并非如此。
“报、联、商是常识，不用特意教“有的人这样说。
如果说“报、联、商”是常识的话，它的确是常识。
但是，如果不认真学习是掌握不了的。
（未完待续）。
报告-联络-商谈
（三）、商谈
• 商谈：上下属间探讨。 • 1、要想得到的东西向对方领教。 • 2、相互间好的提案、意见探讨。
注意点
• 1、具体回答提问，可以引出建设性的话题。 • 2、不单只是耳朵听，要全身心投入领会商 谈的内容、目的。
• 2、汇报内容包括:工作失误、目标达成结果。 对于失败要道歉，并努力防止再发生。
（二）、联络
• 必要情报共享 • 1、正确信息共享。 • 2、如果可能，要对得到的信息进行确认。
注意点
• 1、传递信息而不是单纯联络。对方得到信 息后要确认，口头提问其意思是否理解为 止。 • 2、优先处置不好的信息，另外对于联络要 感谢。
报告-联络-商谈
作成：杨永华 日期：2013年8月10日
一、报告、联络和商谈是什么呢
指示、命令在执行中的进度、问题点 及结果的掌控，包括过程情报集结 的 有效把握，使我们的工作得到顺利的 展开。通过这种方式，能把握作业过 程方向性、效率的提升，另外，可以 得到好的建议以及命令、指示得到贯 彻。 个人的考虑、利益服从团队的整体利 益。
（一）报告
• 报告：给命令者汇报执行结果。 • 1、工作是从指示接收到结束，这个过程的 报告。 • 2、报告是在期限内传达工作情 1、报告是TPO很重要 T=>Time(时间) P=>place(场所) O=>Occasion(状况) 汇报内容：
• 根据时间、地点、状况的重要性、紧急性， 以及对方的状况判断。
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管理者要为下级发挥潜能铺平道路
良好的团队， 良好的团队，就象一支训练有素 的交响乐队， 的交响乐队，奏出美妙的旋律
沟通的体系 沟 通 网 络
A E D C B
组 织 中 正 式 与 非 正 式 的
高 层 中 层 基 层
组织级别层次
决
经营者
总经理
策 层
管 管理者
部长· 部长·科长
理 层 执 行 层
興擬宀 督导者 狼海・ 班长 狼海・ 工段长·萎海 一般员工
公司中的人际沟通图
提出意见、发现 问题、提供信息 等 上级 下达工作指示、命 令、委托、传达事 项、提供信息、提 出忠告
③商量
期待部下能够自觉地做工作， ④暗示 期待部下能够自觉地做工作，所以把希望做的事暗示给部下 课里的资料，要是有一个详尽的目录清单， （“课里的资料，要是有一个详尽的目录清单，查阅及管理起 就容易得多了。 就容易得多了。”） 完全是部下自觉地进行工作。 ⑤招募 完全是部下自觉地进行工作。但管理者要给予必要的帮助 这件调查工作，谁愿意承担下来？ （“这件调查工作，谁愿意承担下来？”）
管理就是通过别人把事情办成
忙是因为把工作都揽到自己身上
管理就是通过别人把事情办成
好，马 上办
小李，明 天将那个 费用低减 活动报告 作好给我
工作中， 工作中，常会接到 上司的工作委托
工作中， 工作中，常会将一 些工作委托给部下
小张，将 那个焊接 不良原因 调查一下
好，马 上去
报告、联络、商谈 报告、联络、
执行工作与沟通
1.何谓沟通 1.何谓沟通 2.沟通的体系 2.沟通的体系
确认、倾听 报告
3.保持沟通渠道的顺畅 3.保持沟通渠道的顺畅 4.报告、联络、商谈 4.报告、联络、商谈 5.积极倾听 5.积极倾听
何 谓 沟 通
组织中的沟通
组 织∶骨 管理者∶ 管理者∶血 骼 管
沟 通∶神经系统
沟通的体系 组织中的沟通
When 什么时候 Who
对象,伙伴
How to
如何做 方法
What 什么内容 Which 哪个选择 Why
为什么,理由
How much 多少费用 How many 多少数量
Where 地点,场所
指示的5 指示的5种类型
①命令 管理者对指示的内容负完全责任。原则上部下不能提建议， 管理者对指示的内容负完全责任。原则上部下不能提建议， 也不能自已作出判断（ 你马上处理这些文件！ 也不能自已作出判断（“你马上处理这些文件！”） 部下可以提建议，发挥创造性（ 能否参照这个例子， 部下可以提建议，发挥创造性（“能否参照这个例子，想一个 有关现场间材管理报告的格式？ 有关现场间材管理报告的格式？”） 管理者和部下是站在同一起点上的。 管理者和部下是站在同一起点上的。部下的作用各责任也就 很大（ 这次安全强化月活动内容、日程，你看怎么办好？ 很大（“这次安全强化月活动内容、日程，你看怎么办好？”） ②委托
①用5W2H明确易懂地发出； 明确易懂地发出； ②直接向本人发出指示命令； 直接向本人发出指示命令； ③一定要确认理解程度。 一定要确认理解程度。 ①要使之了解工作的重要性； 要使之了解工作的重要性； ②要使之确认贡献程度； 要使之确认贡献程度； ③回应对方的自尊心。 回应对方的自尊心。
动机激励
指示·命令的基础： 指示 命令的基础：6W3H 命令的基础
授 权 与 责 任
报
部长心理牵挂 这件事情
告
部长可能会随 时打电话来
部长可能会睡 不着觉
部长… 部长
受委托人应该理会这一心理， 受委托人应该理会这一心理，适当地报告 通过报告结束被委托的工作！ 通过报告结束被委托的工作！
报告的注意事项
？？？
什么原因？ 什么原因？ 怎样对策的？ 怎样对策的？ 做过多少次试验？ 做过多少次试验？ 部长， 部长，火焰 焊泄漏不良 已经解决了， 已经解决了， 今天的不良 为零
商谈后
自己的想法获得上司的肯定会产生强烈的成 就感，工作上就会更加努力！ 就感，工作上就会更加努力！
商
谈
向上司讨教
向同事讨教
商谈就是讨教智慧
商
这小伙子 不错， 不错，很 有想法、 有想法、 很有干劲！ 很有干劲！
谈
使个人得到成长
他能找我商谈， 他能找我商谈， 说明我的能力 得到了他的肯 定
别人来商谈事情本人是很喜悦的
报告 联络 商谈
的“关 键”！
被委任了工作的时候，要切实进行： 被委任了工作的时候，要切实进行： 报告、联络、商谈！ 报告、联络、商谈！
指示 指示命令(Directing)
指示命令: 指示命令:
下级所理解的部分均为指示命令； 下级所理解的部分均为指示命令； 为了发出正确的指示命令
正确的 指示命令
报告的注意事项
我们先是这样 去找问题的… 去找问题的 后来又发现气 缸夹具也有影 响… 接着我们又做 了很多试验… 了很多试验
最终结 果怎么 样？
结论在先说明在后
联
络
基本原则与报告相同
尽早提供信息与事前打招呼相同
方便对方易于工作
向对方提供做判断的数据
商
我真不明白！ 我真不明白！ 部长为什么会 这样想… 这样想
谈
不清楚的事项和困惑的事项应尽早商谈
商
科长好象不太 满意这个结果
谈
我该怎么办？ 我该怎么办？
感到不妙的时候应立刻商谈
商
这个想法挺 好，要是 的话， 能……的话， 的话 可能效果会 更好
谈
我想这样 做，效果 会好些
上司
要准备好自己的对策去商谈
商
谈
啊！今天的 天气真好！ 天气真好！
哈哈！ 哈哈！
商谈前
权限委让--商谈·参与--权限集中 权限委让--商谈 参与--权限集中 --商谈 参与--
5种指示类型的特点
①命令②委托③商量④暗示⑤招募 命令②委托③商量④暗示⑤
强 制
自 觉
报
告
小李， 小李，这两天火焰焊 接气密不良很异常， 接气密不良很异常， 调查一下具体的原因， 调查一下具体的原因， 尽快控制不良的延续
为取得工作 协调的商谈
信息的交换、 协助、协议
同事
自 己
同事
抱怨、不满、发 表意见、提出问 题、提供信息等
下级
工作的指示、命 令、要求、告知、 建议、接受询问、 批评、表扬
保持沟通渠道的顺畅
发话人和听话人的任何一方有问题时 都无法进行良好的沟通
信息 信息源 编码 信息 通道 信息 解码 信息 接受者
积极倾听
搞好人际关系
消除需要不满
积极倾听 的意义
用笔记 用心聽 用口問 用耳聞
积
极
倾
听
傾着身子用心聽 着身子用心聽
积极倾听
Active Listening
逻辑（说教） 逻辑（说教）
言 语 行 动
框 架
想法· 想法·觉悟
经 验 知 识
共鸣（理解·包容） 包容） 共鸣（理解 包容
心 心
感 情
他的话打动了我的心 他的话打动了我的心 句句话儿说到了我的心坎儿上 句句话儿说到了我的心坎儿上 听了他的话 我的心一下子凉 听了他的话，我的心一下子凉了
管理者的立场、态度 管理者的立场、
Empowerment is not the things you do to or for people, it's the impediments you take away, leaving space for folks to empower themselves.
反 馈
何谓管理 管理就是通过别人把事情办成
管理：就是运用组织的有效资源，结合 管理：就是运用组织的有效资源， 众人的智慧与努力，达成组织的目标。 众人的智慧与努力，达成组织的目标。
管理：就是发动他人的力量来实现 “自己的想法”
管理就是通过别人把事情办成
下级 上级
同事
发动他人的力量来实现“自己的想法”
Empowerment
并不是你为员工做了些什 不是你为员工做了些什 么，而是你拿掉一些阻障，使得员工能够更自 ，而是你拿掉一些阻障，使得员工能够 由地发挥他们的能力。 地发挥他
摘自〈泛奇国国际顾问管理公司〉 摘自〈泛奇国国际顾问管理公司〉
—Terry Neill, Andersen Consulting
在被催促报告之前先报告
报告的注意事项
好，继续跟踪 今天夜勤的情 况，明天再确 认对策的效果
部长， 部长，泄漏不良 已经控制了， 已经控制了，今 天的不良为零 主要的原因是焊 机地线接触不良 ……
写书面报告之前先进行口头报告
报告的注意事项
数字尽可能用图示
报告书要逐条 书写以易阅读
简明扼要的报告是报告的佼佼者
好，我这就去 调查处理
部长
工段长
被委任工作就有报告的义务
报
不良的原 因找到没 有？
告
不良的情况 受控制没 有？？
？？？
小李他们采 取的措施得 不得当感觉不安 因为最终责任在委任工作的人
授 权 (Empowerment)
授以工作上所需要的权限； 授权不等于放权； 授权不等于放权； 管理者负有管理责任， 管理者负有管理责任 ， 要对授权 后的最终结果负责。 后的最终结果负责。
……
仅仅报告结果还不够 要认真、 要认真、仔细地进行中间报告
报告的注意事项
因为我们做了最大的 努力， 努力，不良率正在下降 不明白 本周的不良率从上周 2%下降到了 下降到了0.5% 的2%下降到了0.5% 明白了
必须正确地理解报告的原则 先报告上级想了解的事项
报告的注意事项
不良下降了 75%，现在 ， 的不良率是 0.5%… 小李， 小李，现在 火焰焊泄漏 的情况怎样 了？