胜任力ppt课件

知识与经验 专业技能 绩效结果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
10
胜任力的基本框架
企业对管 理人员的 一般要求
优秀企业对 管理人员的 一般要求
隆源集团 战略目标 规划
隆源集团管理人 员核心能力
岗位职责要求
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员工
素质要求 ＊动机 ＊个性 ＊兴趣
胜任力 ＊知识 ＊技能 ＊经验
示例：销售二级人员必备知识标准（部分）
职级
二 级 销 售 工 程 师
必备知识标准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系 4、核心产品知识 ＊熟练掌握毛纺织专业知识，能够完整准确回答顾客采购时提出的各种专业问
＊ 与本职工作相关的国家法规与政策；
＊企业竞争对手基本情况； ＊与本职工作有关的行业管理惯例；
专业知识
＊与本职工作有关的国际惯例；
＊公司知识
＊企业制度与政策；
＊企业组织结构及本部门的组织结构；
＊与本职工作有关的各业务流程；
行为
＊企业文化。
标准
环境知识
公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
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按照胜任力开辟多种职业发展通道
管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道
三三级级标标准准
高高层层管管理理者者
设设计计专专家家
营营销销专专家家
三三级级标标准准
二二级级标标准准
其他通道
…………
一一级级标标准准
中中层层管管理理者者 基基层层主主管管
设设计计师师 高高级级设设计计员员
营营销销工工程程师师 高高级级营营销销员员
二二级级标标准准 一一级级标标准准
其他通道
…………
合合格格员员工工
初初做做者者
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规范员工职业发展跑道
有可能在团队管
理职种中继续发
展，也可能转入 4
4
经营决策职种
3
3
2
2
1
1
经营决策 团队管理
职种
职种
决策指挥职类
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1
职种A 职种B
专业技术职类
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种
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绩效积分
知识积分
经验成 果鉴定
绩效考核
技能评价
获得资格 知识考核
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任职能力标准举例说明(营销)
任职能力标准
专业知识 专业技能 专业经验与成果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。
＊环境知识
（标准）
招聘录用制度
（空缺）
人力资源管理体系示意图
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
（做好工作）
①
（组织调整）
④
教育培训制度 （脱产）
指导、教育
教育培训制度 （在职）
（通过工作 本身进行）
（内激励）
②
考核评价
人事考核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
16
3
胜任力的概念
通常人们所接受的胜任力定义是指 绩优者所具备的知识、技能、能力和 特质。
4
胜任力的基本要素
胜任力所包含的基本要素 价值观 动机 态度 技能或能力 知识 经验
5
知识、能力、行为 态度 价值观
动机 个性
6
知识、态度、能力
价值观、态度、动机、个性
7
马上剔除 不认同
能力 高
或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术 发展战略，并使公司的核心技术在行业内领先 的人才及公司核心技术的发明人。
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胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用
★ 甄选调配
★ 培训开发
★ 绩效管理
★ 骨干员工计划
★ 薪酬管理
★ 战略性人才规划
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依据发展战略 对人才的要求
职务（岗位）、任 职资格等级制度
胜任力
隆源项目组 2007.10.1
1
人力资源管理实现目标
人尽其才 事得其人 人事相宜
2
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某一工作中有 卓越成就者与普通者区分开来的个人的 深层次特征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能——任何可以被可靠测 量或计数的并且能显著区分优秀与一般 绩效的个体的特征。”
具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地 解决经营管理过程中的重大或重要问题；
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举例：高管层的胜任力资格
能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来 经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队 伍的企业经营者。
能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业 系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专 业管理系统人才。
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种
任职资格管理系统（平台）
新员工
首先进入专业 技术职类某职 种跑道
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现有岗位胜任能力要求匹配
招聘
管理者目前所具有的技能
岗位说明书 职位技能要求
吻合程度 职位技能要求
培训或降职
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能力评价
＊对应于任职资格的能力标准，能力评价包括三部分内容： ＊必备知识考核：通过培训考核，达到相应级别必备知识学分要 求 ＊评价会：通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专 业经验与成果的评价。
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能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
知识考核
知识积分
专业经验/成果
评价会
技能等级
专业技能
评价会
技能得分
任职 资格 等级
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胜任能力评价循环 （1）根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格； （2）判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求； （3）判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相 符； （4）上述三步为职业化能力评价，完成后就可确定申请人是否 可以获得申请的资格级别； （5）申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按 该级别行为标准的要求进行行为评价．绩效考核和知识培训与 考核，符合要求，可以申请更高级别的职业化行为能力评价
重用
淘汰
培养 低
认同 价值观
8
GE活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的 奖励
培养B类：每年加薪
去除C类：没有任何奖励
期权奖励
模范 优秀 人物 业绩者 100% 100%
A类型
具有正 确的价 值观
60-70%
B类型
边缘 人物
无
低效 率者
无
C类型
人员比例
20%
70%
10%
9
胜任力——任职资格要求
资格标准
素质评价
职业化评价
组织
战略
组织结构
业务运作流程 业务运作模式
非财务目标 财务目标 ＊客户 ＊内部经营 ＊学习与成长
绩效评价
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举例：高管层的胜任力资格
具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职 业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策， 使企业进入迅速成长的轨道；
具有例外决策能力，高深的专业或专门知识与 良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发 事件；