新概念公司案例分析
案例分析+营销感想
1.案例分析：携程腹背受敌之深度解读杨文娟旅游管理M201102066一、携程背景简介携程作为中国领先的在线旅行服务公司，创立于1999年，总部设在中国上海，向超过五千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、高铁代购以及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。
并凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。
拥有超过1.2万个呼叫席位的携程信息技术大楼也于2010年5月8日在江苏南通经济技术开发区正式落成。
然而，作为占据中国在线旅游50%以上市场份额的绝对的市场领导者、老大哥，面对移动互联网的发展、旅游者消费习惯的改变、旅游新的商业模式的冲击，这次却再也无法淡然自若了。
二、携程发展环境分析2.1．股价重创，巨资回购近两年来，携程股价几乎一路探底，截止今年6月14日，携程股价跌至16.47美元，和两年前的最高价位52.15美元相比，下降68.4%,若以今年3月初携程股价最高达到27.75美元计算，3个月来，携程股价跌幅超过40%。
但在同样的资本环境下，作为携程的主要对手，艺龙的股价两年来整体呈现增长态势，两年前，艺龙股价12.95美元，截止今年6月14日，其股价为11.92美元，几乎持平，近3个月跌幅为近20%，跌幅仅为携程的一半。
于是，2012年6月14日，携程CEO范敏宣布，公司董事会已通过总额达3亿美元的股票回购计划，此时携程市值近24亿美元，这意味着其回购占比达13%。
2.2.利润下降，竞争对手分流市场究其原因，携程股价下挫，除了资本市场因素外，主要还是业绩的下滑。
作为国内OTA(在线旅游代理商)的龙头企业，携程在霸主的座椅上稳坐近十年，但其净利润增幅从2010年第三季度的同比增长73%，一路下滑至今年第一季度的同比下降28%，并连续七个季度增速呈下滑态势。
下面就从携程这三大业务分别看他的发展变化。
2.2.1.酒店预订业务酒店团购，惠选酒店的预订新模式不断涌现，今夜酒店特价等基于酒店预订的移动客户端应用的兴起；中国酒店预订不再只有携程一个品牌。
设计管理案例分析---美泰公司芭比娃娃
6.欲擒故纵营销法
芭比初上市是以每只售价仅10美元95美分的价格征战市场的，这个价格 在美国的玩具市场只能算是低端产品价位，因此也常常被父母当做满足孩子 的小礼物。但买了芭比的父母们很快会发现，这个会换衣服的芭比就是一种 “会吃美金”的儿童玩具。 由于攀比心理作祟，孩子们会不断地要求父母花费数十美元去添置新款 的芭比套装、芭比的用品、甚至芭比的朋友。在满足一次又一次孩子们不算 太过分的虚荣心后，父母们发现钱包里少的很可能已经是最初购置款的数十 甚至数百倍了。
典藏款芭比娃娃
出品于2010年11月，她是美泰推 出的一个全新概念的芭比娃娃系列， 每款娃娃全部由手工打造，为全球独 一无二款。娃娃由上至下都闪烁着奢 侈华丽的光芒。一头白金色的及肩Bob 头，前额是整齐的刘海，娃娃的妆面 精致，纯手工精心绘制，宛若红毯女 星，睫毛是仿真睫毛贴在眼上，樱桃 色的口红闪烁着魅惑的光泽。 首饰设 计上，耳坠和手镯都由仿钻石的莱茵 石打造，而整条鱼尾款大礼服则是由 粉红色和白色的施华洛世奇水晶一颗 一颗拼贴上去的，闪亮的白色背景上， 芭比的粉红色logo点缀其中。后系带 设计，使芭比的姣好身材展现无遗。 另有一条宽大的粉色毛绒披肩，也点 缀了粉红色的施家水晶，整款设计极 尽耀眼华丽之能事，美好得让人窒息。
这种诱“敌”深入的策略，比起一开始就掏出不算小数目 的钱，这种不显山露水的方式更容易让购买者打消顾虑将欲取 之，必先予之，这是商品经济环境造就的一种特殊营销规律。 凡是向市场推出的一种新产品，切忌一步到位，即基型产品不 宜功能太齐全，性能太完善，因为这有利设计构思和降低成本， 商品化后的产品也容易成为老百姓买得起的东西。等到大家接 受了这种产品的功能或服务后，再推出功能更全、性能更好的 换代型产品，尝过甜头的消费者一定会产生新的购买欲望。假 如一开始就向市场推出多功能、高性能、高售价的第一代新产 品，除少数有条件消费的人外，大多数人只能是“敬而远之”。 形成不了大批量销售市场，新产品是无利可图的。因此，欲擒 故纵的营销策略对芭比的市场营销具有指导意义。
成功营销案例及分析(30个)
好的营销案例１、ＮＯＯＤＥ专门生产男性护肤品的企业Zirh公司针对１５到２９岁年轻人开发的护肤品（１）将客户定位为“自我一代”产品名称与市场名称完美契合：Ｃｌｅａｎｍｅ（清洁我）洗面奶、Scrub Me Gently（温柔地擦洗我）磨砂洗面奶、Make Me Soft (使我柔和）面部保湿乳液、Help Me (帮助我)祛痘霜、Renew Me(蜕变我)换肤霜、Make Me Moist(滋润我)润肤乳、Rub Me(揉擦我)按摩油等。
另外，最新的防晒产品也只有ＳＰＦ１５的数值，符合“自我一代”喜欢看上去黑黑的年轻群体。
分析：抓住消费者简单迫切的心理需求，从产品名称设计上直观地迎合消费者心理需求。
２、加多宝的悲情营销系列1.当时的热点事件是法院判决加多宝公司不能使用王老吉品牌了。
2.王老吉凉茶将加多宝凉茶直接成为竞争关系。
3.如果换名危机处理不好，加多宝将面临营销灾难。
分析：加多宝悲情系列营销策略有两个关键点，一是在王老吉凉茶已取得公众广泛的认可下，阐述讲明这一切是加多宝公司努力所致，并不是由广药集团所赐，这是公众所不知道的，如此一来，加多宝及广药集团的正负公共形象就区分开来，加多宝就站在了道德的制高点，为公众评理提供标准。
二是充分利用公众同情心，公众总是欣赏干实事，厌恶不干实事却积极抢功劳的行为，加多宝虽输了官司，却赢得了公众的信任。
３、韩寒电影《后会无期》的微博营销：微博发男明星拍戏生活照，打破固有男神形象，满足观众好奇心，拉近与受众距离，赢得好感。
４、万宝路香烟满大街的广告，消费者都想买，跑了整个上海，没一家卖的，结果商家也跟着急起来了，到处找关系和门路想进货，后来万宝路一投入市场，都卖疯了。
分析：欲擒故众，吊足消费者胃口，以时间差激发消费者的购买欲望。
５、《致青春》于2103年4月末上映，上映之前官微早已建立，并迅速积累了超过18万的粉丝，而在上映之后，以赵薇和光线传媒为核心的娱乐媒体圈开始在微博上广泛传播关于电影的话题，黑马良驹在《致青春：一场引爆社交网络的周密策划》中写道：“赵薇的圈内好友纷纷前来助阵不足为奇，让大家始料不及的是连商业圈的史玉柱、草根圈的天才小熊猫、文化界的张小娴、宗教界的延参法师都参与了微博营销。
(word完整版)企业管理创新案例与分析
企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动.这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。
一、管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力.其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM（全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果.二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。
从系统的观点来看，企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场，促进企业管理系统综合效益的不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。
1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制；管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理，从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性；管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新.凡此种种，都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变.管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异，贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益，形成管理特色.2、战略创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。
佳能公司的STP分析
●技术标杆成就市场领跑
佳能公司在单反相机领域一直处于领跑者的位置，具有很多先进性的技术，在美国专利的数量多年来一直位居前三。”的确，数码单反时代第一台全画幅数码单反，第一次引入全高清视频拍摄，佳能一直用技术引导着整个影像行业的进步
而佳能的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
地理细分，
佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家现地法人机构，在北京，天津，上海，南京，深圳等地都设有分布，经济发达地区主要在东部，人们善于接受新事物。
2.小型数码相机市场成为佳能的主要突破口。因为从细分市场来看，尽管近来索尼、奥林巴斯、宾得等品牌加大投入，但佳能在数码单反相机领域仍然保持了明显优势，当人们想要追求更高影像效果时，佳能和尼康都是首选。
3.差异化战略
由于小型数码机市场制造厂家众多，竞争激烈，加之在防抖、人脸识别技术等之后市场缺乏吸引消费者的有效亮点，对于擅长在高端单反领域控制品质的佳能来说，想要在小型数码机市场获得成功并不容易。
达到多元化获利。
回顾佳能在数码单反市场的表现，佳能（中国）有限公司副总裁、影像信息消费产品部高级总经理吉冈达生用“惊艳”来形容“逆势上扬的表现”，给出的数字则更为惊人——佳能以超过行业本身150%增速的速度在进一步快速前进，这在整个消费领域都一片愁云惨淡的大背景下，几乎是一个奇迹。
●下半年单反市场增速预计超150%
3.数码爱好者——数码爱好者大多是喜欢钻研新玩意、新功能的男性。几乎所有男孩小时候有一个共同的爱好——拆装钟表，这不是为了满足破坏欲望，而是为了探求其中的原理，获得乐趣。从男孩到男人，随着年龄的增加，破坏欲望渐退，但是探求欲望却与日俱增，一款集合了多种功能的数码相机无疑正对其胃口.
跨国公司之典型案例沃尔玛
跨国公司之典型案例——沃尔玛沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
成功之道三大信仰：1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越经营法则1．控制成本。
2．利润分享计划。
3．激励你的同事。
4．可以向任何人学习。
5．感激同事对公司的贡献。
6．允许失败。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念价格便宜沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。
企业战略管理案例
案例分析1、1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。
我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。
我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。
因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。
我们决不会离开我们的根。
我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。
我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。
对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。
对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。
对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。
问题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？2．美国墨菲汽车公司的经营战略一、企业使命广义的使命──在世界范围内向人们提供交通工具。
狭义的使命──在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。
二、企业目标1.在1988~1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。
2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。
4.到1995年单位成本下降4%。
三、企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。
主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。
2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。
3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。
四、企业政策1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。
2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。
奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。
案例分析
案例：她为什么沟通失败？王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。
最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
企业创新案例
企业创新案例【篇一：企业创新案例】成功企业创新案例篇1: 一、企业基本情况简介三星电子公司,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、、电视机、电冰箱、空调、摄像机以及it产品等多个领域。
2005年, 世界财富500强企业评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球第39位。
在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本等。
2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企业创新分析案例：三星电视产业的分析20世纪60年代末期，三星进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。
技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。
如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。
因此，最好的是直接到技术起源国进行实地考察学习。
三星数次派出技术研究团到合资方的日本企业进行参观学习。
三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。
从生产初期开始即进行出口，这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。
三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。
经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。
在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。
苹果公司创新分析
（4）、饥饿营销
“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供 求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利 润率的目的。还有苹果公司每次推出新产品时总会大势宣 传，使人渴望和期待着新产品的问世。 iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器 上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。
三、苹果的创新之路
21世纪第一个10年主要创新历程
三、苹果的创新之路
方法创新 产品创新
营销策略 创新
创新 成功
三、苹果的创新之路——产品种类
iPod产品
iPod 的推出不仅改变了音乐播放器 的市场，同时改变了整个音乐产业
外观：iPod 外观流畅简洁，触摸旋轮的设计，以及有质 感的外壳材质及颜色，令人耳目一新，成为时尚的象征。 服务模式（设备 iPod 加软件iTunes）：除iPod 作为设 备的优势，如卓越的音质，MP3 标签对播放单的管理等， iPod 加iTunes的集成对整个音乐产业都产生了冲击。 自 2003 年iTunes 发布支持视窗系统的版本以来，iPod 的销售迈入了更开阔的市场。
四、苹果的创新之路——营销策略
拉式营销
推式营销 病毒营销
饥饿营销
圣杯式营销
（1）、拉式推销
拉式策略是企业针对最终消费者展开广告攻势，把 产品信息介绍给目标市场的消费者，使人产生强烈 的购买欲望，形成急切的市场需求，然后“拉引” 中间商纷纷要求经销这种产品。
例如iTunes和iPod的无缝连接为公司带来了巨大的 利润，在iPod推出后不到一年半，苹果通过iTunes 音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合 法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载 服务占据了其中的82%。
市场细分案例分析-—麦当劳瞄准细分市场需求
市场细分案例分析——麦当劳瞄准细分市场需求一、企业简介麦当劳作为一家国际餐饮巨头,创始于五十年代中期的美国。
由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机,并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定位而一举成功。
当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团,在109个国家开设了2。
5万家连锁店,年营业额超过34亿美元.回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功.市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。
它是指根据消费者的不同需求,把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。
每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。
市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。
麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫.它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
二、市场细分策略的具体应用1.麦当劳根据地理要素细分市场麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。
麦当劳进行地理细分,主要是分析各区域的差异.如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的.通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。
每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等,再书写详细的细分报告,以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。
例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。
但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。
针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品.在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。
社服行业案例分析：Dufry,全球免税龙头的百年扩张史
目录
1 Dufry：历久弥新，全球旅游零售龙头 2 “ 护城河” ： 规模为王，并购致胜 3 布局六大洲，雄踞旅游零售龙头宝座
01
Dufry：历久弥新，全球旅游零售龙头
1. 内生外延并行，打造Dufry品牌文化 2. 打造一流品牌：重品质、提服务 3. 股价复盘：收购助力股价一路上行
Dufry购物中心—完税购物的 全新体验。Dufry购物中心是 近几年来集团创立的新概念商 店。在购物中心里，国内游客 能够买到不同种类的高端品牌， 并享受优质的客户服务。
购物中心
1.1 内生外延并行，打造Dufry品牌文化
商店形式多样化
Dufry便利商店—旅行者的 港 湾。Dufry的便利店主要 位于 机场和火车站提供便利 品，购 买商品需支付关税。 Hudson 是Dufry的主要便利 店品牌。
图表：Dufr y并购大事件
资料来源：Dufry官网，中信建投证券研究发展部
1.1 内生外延并行，打造Dufry品牌文化
时间
被收购方
图表：Dufry重大收购详情
收购股权比例
对价
交易费用
2008
Hudson
11.2%+88.8%
1.865亿美元
1661万美元
资金来源 4.31亿银行融资
2013
HDFS
便利店 主题店
品牌店
1.1 内生外延并行，打造Dufry品牌文化
图表：Dufry销售以香化商品为主（2018）
资料来源：Dufry年报，中信建投证券研究发展部
凭借强大的议价能力、与供应商良好的关系，Dufry的门店销售总计超过5万种不同商品： • 按品类划分，5万种商品可以划分为大类，包括香化、食品、酒、奢侈品、烟、电子产品、书籍、 其他（玩具等）。从2018年Dufry的产品销售情况来看，香化类产品占据主要地位，达到32%， 食品、酒类产品分别占比18%和16%。
企业创新案例
众所周知，技术学习过程实际上是一个连 续性的累积过程，其过程一般分为模仿、吸 收、改良创新等3个阶段。可以发现每前进一 个阶段，技术与组织都经历一次飞跃。三星 企业发展也是严格按照这三大步伐扎扎实实 走出来的。
（一）技术模仿阶段（20世纪70年代前半期）
20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日 企引入技术的方针，企业在整个70年代前半期都致力于模仿合 资企业的先进技术。其具体内容包括这些方面： 1、通过派员工到日本工厂研修，掌握隐含技术知识。 2、推行垂直系列化和零部件国产化。
从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和 精力。其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视， 并贴牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌（Samtron） 进行出口。
3.着手进行正式的研究与开发工作 三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综合
研究所，开始进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果。 例如，三星电管的综合研究所对彩色阴极射线管的质量稳定 性进行重点攻关，并最终成功打入日本市场。
▪ 2、原材料核心部件的国产化
电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴 极管。由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所 以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高 级管，4年后终于取得了成功。20世纪70年代是三星的技 术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三 星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口 （OEM）为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的
（三）改进创新阶段
一.技术改良阶段的技术学习（20世纪80年代）
1.提高质量与生产率 1988年11月，三星在整个集团内开展经营合理化运动，进行
TPI（Total Productivity Innovation）,致力于大幅度提升产品质 量和劳动生产率，TPI是提升设备生产率的重要武器。
概念展厅方案策划书3篇
概念展厅方案策划书3篇篇一概念展厅方案策划书一、项目背景随着科技的不断发展，人们对于新的概念和创新产品的需求日益增加。
概念展厅作为展示和推广新概念、新技术的重要场所，能够吸引潜在客户、合作伙伴和投资者的关注。
本方案旨在策划一个具有吸引力和互动性的概念展厅，以提升品牌形象，促进业务发展。
二、项目目标1. 展示公司的创新产品和技术，提升品牌知名度和形象。
2. 吸引潜在客户、合作伙伴和投资者，促进业务拓展。
3. 提供互动体验，增强观众对公司产品和服务的了解和兴趣。
4. 收集观众反馈，为公司的产品研发和市场推广提供参考。
三、项目内容1. 展厅设计整体风格：以科技感、未来感为主题，打造一个独特而引人注目的展厅环境。
空间布局：根据展示内容的不同，合理规划展厅的空间布局，确保观众能够流畅地参观各个区域。
展示形式：采用多媒体展示、实物展示、互动体验等多种形式，丰富展示内容，增强观众的体验感。
2. 展示内容公司简介和发展历程：介绍公司的背景、核心价值观和发展历程，让观众了解公司的实力和文化。
创新产品和技术：展示公司的最新产品和技术，包括但不限于科技产品、智能设备、环保技术等，突出公司的创新能力。
应用案例：展示公司产品和技术在实际应用中的案例，如智慧城市、智能家居、智能医疗等，让观众了解其实际应用价值。
互动体验区：设置互动体验区，让观众亲自体验公司的产品和技术，感受其带来的便捷和创新。
3. 活动策划开幕仪式：举办盛大的开幕仪式，邀请嘉宾剪彩、致辞，吸引媒体关注，提升展厅的知名度。
主题演讲：邀请行业专家或公司高层进行主题演讲，分享行业趋势和公司的发展战略，提升观众的认知度。
产品发布会：定期举办产品发布会，展示公司的新产品和新技术，吸引潜在客户和合作伙伴的关注。
客户答谢活动：举办客户答谢活动，感谢客户的支持和合作，增强客户的忠诚度。
4. 宣传推广线上宣传：利用公司官网、社交媒体、行业媒体等渠道，进行展厅的宣传推广，吸引观众的关注。
北京小米科技有限责任公司案例分析报告
寒假北京小米科技有限责任公司案例分析报告——基于外部环境和竞争战略的分析课程名：企业战略管理学院：工商管理学院专业班级：工商1301班姓名：易凯学号： 1306040137北京小米科技有限责任公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，以“为发烧而生” 为产品理念。
米聊、MIUI 、小米手机是小米科技的三大核心产品。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
小米没有森严的等级，作为一家年轻的公司，小米崇尚创新、快速的互联网文化。
一、问题概述1.小米公司面对的外部环境是怎样的？2.小米公司面对复杂环境应采取怎样不同的竞争战略？3.小米公司在执行相应战略时应注意哪些问题？二、外部环境分析（一）总体环境分析图1：PESTEL 分析法1.政治/法律因素分析政治法律因素是指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源，寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响。
对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。
国家政治法律环境直接影响着企业的经营状况。
（1）支持政策化围绕落实国家“十二五”规划纲要，工信部从2010年开始组织编制了多项总体环境分析Economic经济因素Social 社会文化因素Technology 技术因素Environmental环境因素Political/Legal政治/法律因素涉及行业发展的规划纲要。
包括“十二五”信息产业发展规划，互联网“十二五”发展规划，以及宽带网络发展规划，下一步结合各相关规划实施和落实，工信部将不断加大政策扶持力度，积极引导和推动移动互联网产业快速健康发展。
（2）资源共享化从国际上看，目前美国、英国、德国、法国、日本等国家在电信行业已经引入了多元化的资源共享，包括地下管线、长途线路、接入网、基站铁塔等设备。
而随着2008年工业和信息化部联合国资委等相关部门发布的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》的下发，我国电信行业的资源开放已经开始实施。
成功的市场细分经典案例分析
市场细分案例分析案例一:汇源果汁的果蔬汁饮料市场开发在碳酸饮料横行的90年代初期，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。
虽然当时国内已经有一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料，但大部分由于起点低、规模小而难有起色；而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业，其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟的。
“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其100％纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，从而成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。
其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。
应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。
但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化，在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿，在第四季度，其销量已超过“汇源”。
巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农户山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。
根据中华全国商业信息中心2002年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量同样排在鲜橙多之后，除了西北区外，华东、华南、华中等六大区都被鲜橙多和康师傅的“每日C”抢得领先地位，可口可乐的“酷儿”也表现优异，显然“汇源”的处境已是大大不利。
尽管汇源公司把这种失利归咎于可能是因为“PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”等原因造成，但在随后花费巨资引入数条PET生产线并在广告方面投入重金加以市场反击后，其市场份额仍在下滑。
显然，问题的症结并非如此简单。
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三、案例分析与讨论
1.用波特的五种竞争力量模型分析视频概念公司所处的行业 利用波特五力模型进行分析：
1.买方对行业内的影响
买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： (1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动。 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6)买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息 高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因 为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2、你认为录像带出租行业的成功关键因素是什么
(1)管理好供应商关系 与供应商建立长期合作，大规模地采购录像带，能以更低地价格采购到录像带， 同时与供应商保持信息交流，能根据客户的需求，划分采购的重点，迎合客偏 好，并保持录像带更新的速度，为客户提供最新的电影。 (2)提高服务质量 在录像带出租行业日趋饱和的情况下，更优质的服务才能吸引并挽留客户，采 用电子化管理，减少每位顾客结算登记时间，提供管理信息，可以查询每一盘 录像带的出租时间，每一位顾客租了多少盘录像带和谁租的录像带超期。方便 跟踪每日、每周或每月的销售情况。同时要处理好客户的投诉和问题，在损失 自己小部分利益的同时更加注重客户的利益，在问题的解决方面争取赢得顾客 的好感。 (3)新兴行业的开拓力 录像带出租企业是当时一个比较新的行业，创新性的营销技术，使得视频概念 公司的收入继续快速增长。 综上：产品质量，服务能力，价格竞争力，创新能力，营销水平，市场占有率 影响着一个企业的经营成果
3、你认为查得下一步应该怎么办？
(1)查得可以选择把公司卖掉，因为随着光纤技术越来越成熟，网络 越来越普遍，宽带的普及，使许多市民尤其是年轻人在观看电影电视 时摆脱了传统的方式，在网络上下载电子书、电影、电视剧和音乐成 为常态； (2)以前文化娱乐活动少，纸质媒体的阅读发达，而当前的阅读有 “快餐化”的趋势，加上休闲方式多样化，这些都对传统租书、租碟 业的生存产生制约。录像带的需求将越来越少，行业增长不容乐观， 这些迹象表明，录像出租行业已发展成熟，将成为夕阳产业，可能会 成为老一辈怀旧的地方，顾客没有新的来源输入只能依靠忠实的老顾 客来维持，这样生意就会越来越少，最终可能会关门大吉，趁还没有 到这个阶段，可以把公司卖掉，找一下专业的咨询公司评估下公司的 市场价，或许能有相对较高的价格。5.行业内 Nhomakorabea业的竞争
行业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)行业内企业的数量和力量对比。 能与视频概念公司较量的主要是百事达公司，剩余的6家竞争对手平均库存不足 1000盘，没有一个超过1600盘，力量不足。查得估计，百事达的到来，使莱星 顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为 700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得 发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并 论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本 优势，租用商店的成本每平方英尺3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购 买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。 (2)行业市场的增长速度。 录像带出租行业市场增长放缓或衰退时，市场份额之争非常激烈。 (3)行业内企业的差别化。 百事达能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。视频概念主要的营销力量是 其较低的租赁价格（1.99美元，百事达为3.5美元）。但百事达却利用其巨大的 广告预算来吸引顾客，而视频概念关注于提供最优质的服务，例如当员工为顾客 登记结算时，直接告诉顾客在获得一次免费租借之前应租借几次，顾客保存录像 带的能力，以及视频概念愿意免费为顾客送货上门（这些服务百事达不提供）； 另一方面，百事达的经营成本与视频概念的差不多，两者使用的电脑结算设备相 似，并且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折旧期限都是12个月。
从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新 加入。 (1)行业内企业的规模经济性。 录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人 者进人该行业造成很大的障碍。 (2)产品差异。 顾客已经对录像带出租行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内 企业的“忠诚顾客”，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老 品牌的忠诚。 (3)顾客的转换成本。 有一定的转换成本，例如视频概念公司的租十次后免费一次，顾客一旦租了一定 数量，变更愿意去享受免费的那一次。 (4)预期的市场增长率。 随着录像带出租行业增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。
外部环境分析与企业发展
现代经济环境和科技环境的变化使企业外部环境发生巨大 变化，企业应该充分掌握这一变化，这一变化可能会给企 业带来机遇或威胁，企业要想 取得经营上的成功必须预测 这些因素当前发展情况与未来趋势，通过对行业环境的分 析，行业中的企业要名对五种力量的影响，他必须识别这 五种力量并选择恰当的行业作为自己的业务领域。以及对 主要竞争对手分析，透视他们的战略，观察他们的优点和 弱点，并尽量预测他们下一步将要采取的行动，并制定符 合企业的战略目标。
视频概念公司案例分析
指导老师：曾建中 主讲：余超 小组成员：贺建 刘洁 李获益 余超 文览颖 伍金顺
目录｜Contents
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视频概念公司
百事达娱乐公司影响 对此案例讨论分析 启示
一、视频概念公司
• 视频概念公司的发展
二、百事达娱乐公司
百事达娱乐公司是全美最大的录像带出售连锁店。百 事达1986年有19家商家，到1991年增加到2829家，总 收入大约为12亿美元。1991年，百事达所以的刚经营 一年多的1248家商店的月平均收入为75000美元，即 年平均收入为900000（视频概念公司的同年收入为 600000）。1991年秋天，百事达在查得主要的视频概 念山东所在的那条街开了一家新店。百事达在购买录 像带方面有更大的优势，能借其强大的购买力以低得 多的价格进货，利用其巨大的广告预算来吸引顾客。
2.供方对行业内企业影响
有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动
3.替代品威胁
随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将 遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在 不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁
4.新加人者的威胁