复旦大学校院两级管理体制改革教学内容
关于实施校内两级管理体制改革的总体方案精品
关于实施校内两级管理体制改革的总体方案精品关于实施校内两级管理体制改革的总体方案（试行）为进一步深化学校管理体制改革，改变过去相对集中的内部管理体制，充分激发与大力增强校内基层教学科研单位的办学活力，学校决定实施校、院（含系、部、所，以下简称院系）两级管理体制改革。
现提出推进两级管理体制改革的指导意见和总体方案。
一、推进两级管理体制改革的指导思想与基本原则（一）指导思想遵循高等教育发展规律与现代大学的办学规律，增强院系的办学与学术自主权，改变学校管理权限与责任过度集中于校部的现象，形成院系权责利相统一，资源配置合理、机制运行畅通、民主监督管理的办学体制，激发院系办学活力，加快学科专业发展，提高人才培养质量和办学水平，实现学校全面协调可持续发展。
（二）总体目标――坚持以增强院系管理权限与责任为重点，适度下放人、财、物和事权及其责任，推行学校与院系的两级管理，实现校内分层管理，工作重心下移，强化学术管理，扩大民主管理。
――初步形成科学规范的院系领导决策、民主管理、制约监督的体制与机制，扩大院系的办学自主权，使之成为有资源、有权力、有能力、有活力的相对独立的准办学实体。
――同步推进职能部门的管理转型和制度完善，逐步将学校管理职能转向宏观调控、政策导向和目标管理，最大限度调动全校教职工的积极性，增强学校整体办学实力。
（三）基本原则―― 坚持权、责、利相统一，监督、考核、激励相配套的原则。
科学合理地界定与划分院系的管理权限和职责范围，使学校分解到院系的工作目标、承担的责任与学校赋予的权力、可支配的资源相统一。
建立与二级管理决策权限相配套的考核激励机制与监督约束机制，保证学术管理、民主管理、民主监督的落实，保障院系管理目标的实现。
―― 坚持分层管理、分类指导的原则。
根据校、院两级所承担的职责权限和工作实际，学校分成校部与院系两级管理层次，厘清工作关系，实施分级分类管理和扁平化管理。
同时，学校将根据各院系性质的不同、学科专业的不同、承担任务的不同等方面情况综合分类，兼顾共性及差异，有针对性地实施分类指导。
上海复旦经济管理实验班课表
上海复旦经济管理实验班课表标题：探索上海复旦经济管理实验班课表：全方位发展与深度学习的完美结合导语：在现代社会中，经济管理是一门备受瞩目的学科，已成为许多人追求成功和发展的重要途径。
上海复旦经济管理实验班作为中国顶级高等学府之一的复旦大学的重要学术项目，为学生提供了具有全球视野和创新思维的发展机会。
课程作为知识传递的核心媒介，既承载着知识的广度，又塑造了学生的深度学习能力。
本文将探索上海复旦经济管理实验班的课表，揭示其全方位发展和深度学习的完美结合。
一、综合学科课程：为全方位发展打下坚实基础1. 如何构建一个有竞争力的经济体系（必修课）经济学作为经济管理的核心学科，课程聚焦于教授宏观和微观经济理论，帮助学生理解经济体系的运作和变化。
通过学习经济学原理，学生能够了解全球经济背景下的市场机制，抓住机遇并应对挑战。
2. 组织行为学：探索人力资源的动态管理（选修课）组织行为学课程关注企业组织内部的人力资源管理和团队协作。
学生将学习组织行为学的基本理论，了解企业文化对员工行为的影响，以及如何激发员工的潜力。
这门课程培养了学生的沟通、领导和决策能力，为未来担任管理岗位打下基础。
3. 金融市场与投资（选修课）金融市场与投资课程探讨了金融业的基本原理和工具。
学生将学习金融市场的运作方式、金融产品的种类以及投资策略的选择。
学生还将了解投资风险和回报的关系，以及如何进行有效的资产配置。
这门课程将帮助学生发展独特的投资眼光和理财技能。
二、领导力与创新课程：推动深度学习的关键驱动力1. 领导与决策（必修课）领导与决策课程重点培养学生的领导才能和决策能力。
通过学习领导案例、参加团队项目和模拟游戏等活动，学生将锻炼自己的沟通、合作和问题解决能力。
在这门课程中，学生将深入了解领导力的不同理论和实践，发展有效的领导技能。
2. 创业与创新管理（选修课）创业与创新管理课程为学生成为创业家提供了必要的知识和技能。
学生将学习创业过程中的关键问题，了解如何进行市场研究、商业计划的编写以及资金筹集。
复旦大学培养方案
复旦大学培养方案引言复旦大学作为中国一流的综合性研究型大学之一，一直致力于为学生提供高质量的教育。
该校的培养方案是根据专业特点和市场需求而设计的，旨在培养学生全面发展的能力和专业素养。
本文将介绍复旦大学的培养方案，并深入探讨该校在不同学科领域的培养模式。
一、培养目标复旦大学的培养目标是培养具有世界眼光、国际竞争力和社会责任感的卓越人才。
该校注重培养学生的学术研究能力、综合素质和实践能力，同时强调学生的创新思维和团队合作能力。
复旦大学的培养方案不仅着重培养学生的专业知识和技能，更注重培养学生的人文素养和领导能力。
二、培养模式1.学科交叉培养复旦大学鼓励学生在不同学科之间进行交叉学习和研究。
该校设有丰富的选修课程，学生可以根据自己的兴趣和需求自由选择课程。
例如，学习法学专业的学生可以选修经济学或管理学课程，以拓宽自己的知识面。
这种交叉培养的模式有助于学生培养综合解决问题的能力，提高综合素质。
2.实践教学复旦大学非常注重学生的实践能力培养。
该校与各类企事业单位建立了紧密的合作关系，为学生提供实践机会。
学生可以参与实践课程、实习、社会实践等活动，积累实践经验。
这种实践教学的模式有效地提高了学生的实际操作能力和解决问题的能力。
三、具体实施1.学科导师制度复旦大学实行学科导师制度，每位学生在入学时将分配一位指导教师。
导师将负责学生的学业指导和职业规划，帮助学生制定个人学习计划，并提供必要的学术指导。
学生可以与导师进行密切的学术交流，获得专业指导和建议。
2.社团活动复旦大学鼓励学生积极参与社团活动，为学生提供一个展示自己才艺和锻炼交流能力的平台。
学生可以选择加入学术研究社团、文化艺术社团、社会实践团队等。
社团活动不仅丰富了学生的课余生活，还培养了学生的组织能力和团队合作精神。
四、培养成果复旦大学的培养方案取得了显著的成果。
众多的优秀学生通过复旦大学的培养成为各个领域的精英，受到社会和企事业单位的高度认可。
复旦大学培养的学生不仅在学术研究方面取得了突出成就，而且在人文素质、领导能力和实践能力等方面也具备了较高水平。
大学二级管理体制改革实施方案
大学二级管理体制改革实施方案一、背景分析当前大学二级管理体制存在着一些问题，如权力过于集中、决策效率低下、资源利用不充分等。
为了促进高校管理体制的改革，提高学校的治理能力和服务水平，制定并实施大学二级管理体制改革方案势在必行。
二、目标与原则1. 目标：通过改革实施方案，实现大学二级管理体制的合理化、科学化、民主化和规范化。
2. 原则：充分发挥学术自治性，保障师生权益，突出政治核心、提高依法管理水平，实现公平竞争、激发活力、促进创新。
三、改革内容1. 设立学术委员会：由学校教职员共同组成，主要负责制定学术规划、评审科研项目等。
2. 设立教学委员会：由学校教职员和学生代表共同组成，主要负责教学改革、教学质量评估等事项。
3. 设立研究生教育委员会：由学校教职员和研究生代表共同组成，主要负责研究生培养、学位授予等事项。
4. 设立人力资源委员会：由学校教职员和行政管理人员共同组成，主要负责人事任免、考核评价等事项。
5. 设立财务委员会：由学校教职员和财务工作人员共同组成，主要负责财务预算、资金管理等事项。
6. 设立资产管理委员会：由学校教职员和资产管理人员共同组成，主要负责校产管理、资产处置等事项。
四、改革步骤与时间安排1. 制定改革方案：成立改革领导小组，制定大学二级管理体制改革方案。
（时间：2022年4月-2022年6月）2. 组织改革整合：设立学术委员会、教学委员会、研究生教育委员会、人力资源委员会、财务委员会、资产管理委员会。
（时间：2022年7月-2023年1月）3. 培训与宣传：开展相关培训，宣传大学二级管理体制改革方案，提高师生对改革的理解和支持。
（时间：2023年2月-2023年4月）4. 改革落地执行：各委员会依照方案开展工作，积极推进改革，改善二级管理体制。
（时间：2023年5月-2024年12月）五、组织与保障1. 成立改革领导小组：设立专门的改革领导小组，负责改革方案的推进和监督。
复旦大学校级研究机构管理办法(讨论稿)-复旦大学附属华山医院
复旦大学校级研究机构管理办法（正式）第一章总则第一条为加强各类校级研究机构的建设和管理，推进科研管理体制改革，促进科研力量整合，拓展我校科学研究、人才培养和社会服务等工作，结合学校实际情况，特制定本管理办法。
第二条本办法中所称“校级研究机构”是指冠以复旦大学名称的“复旦大学XXX 研究中心(或研究所/联合实验室)”等各类非实体研究机构。
第三条校级研究机构是我校科技创新体系的重要组成部分，其建设目标是：(一)整合学科优势，争取政府和社会资源，推动学校科技工作可持续发展；(二)组织高水平科学研究，培养优秀学术带头人，开展国内外学术交流；(三)组织开展基础和应用基础研究，推进产学研合作。
在国家科技发展基本方针指导下，面向国际科技前沿，围绕国民经济、社会发展及国家安全所面临重大科技问题，开展创新性研究，培养创新性人才，加强国际科技合作交流，获取原始创新成果和实现科研成果转化。
(四)构建开放共享研究平台，提高仪器设备共享和使用效益。
第四条校级研究机构所依托单位(院系所，附属医院等)应为校级研究机构的发展提供切实的支持和保障。
第五条校级研究机构根据其组成情况分为两类、共六种：(一) 学校设立的研究机构，包括：1、由学校根据科技发展需要而部署建立的研究机构；2、由社会捐助设立的科研机构；3、由学校为筹建政府系列重点科研机构而在校内设立的研究机构；4、由两个或两个以上院系所、附属医院之间共同发起组成的跨学科科研机构；(二) 学校以协议形式与校外独立法人单位联合建立的研究机构，包括：1、与国内外企事业单位合作建立的联合研究机构，由外单位出资建设、挂靠在院系所、附属医院，经学校审核批准成立的联合实验室(联合研究中心等)。
2、与国内外重要学术机构(大学或研究所等)合作建立的联合研究机构。
第六条校级研究机构归口科技处管理。
科技处负责指导和协调研究机构的发展，并具体管理其设立、评估、终止等事项。
第二章校级研究机构的设立与变更第七条设立研究机构，需由依托单位提出申请，填写《复旦大学校级研究机构申请表》等材料，报科技处受理，经审查确认符合有关规定后，报送校长办公会议审批。
高校校院二级管理改革现状调研与对策分析
高校校院二级管理改革现状调研与对策分析一、校院二级管理的发展阶段第一阶段是校、院二级建制阶段。
新中国成立以前，于1929 年颁布了《大学规程》和《大学组织法》, 规定大学可以设置文、理、法、教育、农、工、商、医8类学院, 称之为“大学”, 必须设立3个以上学院, 形成了大学—学院的二级建制, 学院有较大的自主权。
第二阶段是校、系二级建制阶段。
新中国成立之后，我国高等教育学习苏联的模式, 从1951年底到1953年进行了全面院系调整, 把原来的综合大学调整为文理大学、单科性大学和单科性学院, 取消了学院建制, 建立工、农、医、师范、政法、财经等系。
系是按照相近专业设置的高等学校基层教学行政组织, 系内设专业教研室, 教研室成为承担教学活动的最基本单位。
在这一阶段, 同国家计划经济体制相适应, 高等教育实行校级高度集权的管理体制, 系一级权力非常有限。
第三阶段是校、院、系三级建制, 系一般不设行政级别,高等学校内部实行校、院两级管理。
改革开放以来, 1992年高校进行了合并调整, 学科门类迅速增多。
特别是1999年高校大规模扩招以后, 由于专业数量显著增多, 导致系的数量显著增多, 给管理体制提出了新的挑战。
大学管理幅度的扩大与原有的高校管理体制的不适应日趋明显。
学校规模和学科门类的扩大要求高等学校进行分层管理, 学校是一级办学管理实体, 学院是学校领导下的二级办学管理实体, 管理权力在学校和学院两级管理实体之间进行分配。
第四阶段是2010年7月《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010－2020年）》颁布，明确提出建设现代大学制度，并将其作为教育体制改革的重要内容，在国家层面确立的425个教育体制改革试点项目中48个属于现代大学制度改革试点。
许多试点院校均将推进校院管理体制改革，作为现代大学制度建设的关键点和突破口，旨在优化高校内部治理结构，通过校院两级分权，实现管理重心下移，以充分发挥学院作为办学主体的积极性，复归大学基层学术组织特性，使其按照教育教学规律和人才成长规律办学。
结合学院院系两级管理体制说明组织结构形式和效果
结合学院院系两级管理体制说明组织结构形式和效果摘要：校院两级管理体制改革是全面深化大学综合改革、完善大学内部治理体系的一项重要内容，其核心是通过调整校院两级管理的权力、责任和义务，结合事权下放财权、人事权，落实学院办学自主权，使学院真正成为办学实体。
校院两级管理体制改革是一项系统改革，在推进过程中要明确领导责任，找准改革着力点，坚持问题与目标相结合的导向，整体设计改革方案，做好改革风险评估。
关键词：大学；内部管理；体制改革在我国建设高等教育强国、全面实施“双一流”建设进程中，推进校院两级管理体制改革，调整校院两级的权力、责任和义务，落实学院办学自主权，下移管理重心，变“校办院”为“院办校”，使学院真正成为办学实体，可以充分调动学院的办学积极性和主动性，有效激发学院的办学活力、内生动力和发展潜力，激励学院自觉争创一流，从而推动学校整体高质量发展，提高大学的整体竞争力。
大学内部管理现存的主要问题新时代，随着我国高等教育办学规模基本保持稳定，内涵发展、自主创新、全面提高教育质量成为我国高等教育发展的中心任务。
高等教育的高质量发展，需要与之相适应的大学内部管理体制机制做保障，但我国大学内部管理中存在的一些普遍性问题，在一定程度上影响了高等教育中心任务目标的实现。
主要表现为以下五个方面：一是校院两级管理权责划分不够合理。
学院一级被赋予的事权与所掌握的财权、人事权不匹配，办学重心偏向学校层级，学院没有真正成为办学实体，直接影响了学院办学的积极性和主动性。
二是目标与任务导向问题。
校部机关、学院与学院领导个人的聘期目标任务都不够清晰具体，没有落实到具体的人身上，主要建设工作任务责任主体不明确，影响了大学办学绩效的提高。
三是内部日常管理存在的问题。
大学内部管理多呈现条块分割局面，管理碎片化、项目化，“头重脚轻”。
校部机关虽掌握大量办学资源，但易陷入纷繁复杂的具体事务中，不能将主要精力放在抓战略发展、宏观管理和对学院办学的监督上；而学院的日常工作则疲于应付上级具体事项的要求，不能将主要精力投入教学科研的建设与创新上。
我国高校实行校院两级管理体制改革的调研报告_刘亚荣
业大学、武汉大学、浙江大学、重庆大学、东北 师范大学、西安交通大学、西北农林科技大学、 西南大学、杭州电子科技大学、山东农业大学） 进行了访谈， 他们都比较详细地介绍了各自学校 的二级管理体制改革现状及问题。
通过调研， 大家普遍认为， 从实践者角度 看， 高校的校院两级管理改革是指对学校教育资 源重新整合和优化配置， 形成学校— ——学院两级 管理层次； 转变学校职能部门的管理职能， 管理 重心下移， 建立以学院为中心的管理体制， 明确 校院职责和权限， 以提高学校的办学效益和办学 水平。这种定义比较符合我国高校的实际情况。 而从管理学角度， 管理的分权不是 “全是或者全无 的概念”①， 集权与分权是与决策权力的集 中 程 度相关联的概念， 很难判断某种管理是明确的分 权或者明确的集权。所以， 理论上要研究的， “不是应该不应该集权还是分权， 而是哪些权力 易于集中， 在什么样的情况下集权的成分多一
３
３
１００
注： 缺 ２ 所高校相关数据
表－ ２ 所调研高校层次分布表
高校 层次
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
Ｆ
合计
数 量 （所 ）
９
１１
６
７
０
２
３５
比例（％） ２５．７ ３１．４ １７．１
２０
０
５．７ １００
注： Ａ 为 “９８５ 工程”高校； Ｂ、没有进入 “９８５ 工程”、但进入 “２１１ 工 程”的 高 校 ； Ｃ 、 没 有 进 入 “９８５ 工 程 ” 或 “２１１ 工 程 ”， 但 有 博 士 点 的 院 校 ； Ｄ、 没 有 博 士 点 ， 但 有 硕 士 点 的 院 校 ； Ｅ、 没 有 硕 士 点 的 本 科 院 校； Ｆ、高职或者专科院校
学校院系两级管理实施办法
学校院系两级管理实施办法第一章总则第一条为了适应学院发展需要，落实科学发展观，促进依法治校，推进学院管理的规范化、科学化，促进学院事业又好又快发展，学院决定建立“统一领导、院系二级管理”的管理体制。
经研究，结合学院实际，特制定本办法。
第二条指导思想(一) 学院统一领导，分级管理。
(二) 完善管理机制，理顺院系的责、权、利关系，重心下移，实现分级负责。
(三) 为实施目标管理奠定基础。
第三条基本原则(一) 实现学院管理的民主化与公开化原则。
(二) 坚持实现责、权、利相均衡的原则，以充分调动广大教职工的积极性，提高管理水平和办学效益。
(三) 建立科学、合理、有效的管理体制，科学合理地配置权力，建立健全决策权、执行权、监督权相互制约又相互协调配合的权力结构，确保权力的正确行使。
第四条总体思路实行院系两级管理体制，学院主要通过制定总体规划、发展目标、内部政策以及经费筹措与分配、监督检查与评估、强化服务等对学院工作实施宏观调控管理。
各系部在学院的总体规划和管理下承担本部门的发展建设和管理，有一定的经济自主权。
根据学院人力、财力的实际情况，院系两级管理将逐步推开。
第二章管理职责范围第五条学院的主要职责范围（一）贯彻落实党和国家的路线、方针、政策和法规；制定学院的整体事业发展战略和规划；制定和分解学院阶段性事业计划和发展目标并监督实施；保证依法办学。
（二）制定和颁布学院的各项宏观政策与管理规定。
（三）决定学院系部的机构设置、人员总量、各类岗位职数比例；负责学院所有中层干部的考核和聘免；拟定学院师资队伍建设实施计划并对其实施负责。
（四）筹措和分配办学经费，为系部的发展提供必要的物质保障。
（五）组织建设和管理全院性公用教育资源及超越系部层次的综合性核心课程和跨专业的研究机构。
（六）统筹规划全院教学科研、专业建设、师资建设、人才培养、党建思政、师德师风、学生管理、招生就业指导、校园文化、公共关系、安全保卫、后勤保障等工作。
复旦大学启动校院两级管理体制改革（精简版）
复旦大学启动校院两级管理体制改革复旦大学启动校院两级管理体制改革复旦大学启动校院两级管理体制改革激发院系活力《复旦大学关于推进校院两级管理体制改革的若干意见》在历经两年多的修改和讨论之后，已于本周面世。
相关负责人向记者解读了文件的精髓：那些能够制定出优质发展规划，并且已经形成高水平学术共同体的院系，将在经费投入、人事聘任、学科建设和人才培养上获得充分的自主权。
学校宏观管理学院自主运行学校根据院系的规划和发展情况进行资源配置，由院系自主调配资源。
一直由学校行政部门决定的人事、财务、资产、人才培养等审批权，也将下放给院系等基层学术组织由学校来主导甚至决定下属各个院系的发展，在复旦大学将成为历史。
今年年底前，复旦大学各个院系将全面实行自治 --学校根据院系的规划和发展情况进行资源配置，由院系自主调配资源。
一直由学校行政部门决定的人事、财务、资产、人才培养等审批权，也将下放给院系等基层学术组织。
学术赋权，让学术决策更加贴近教研一线一直以来，社会对于大学的行政化诟病不断。
大学从本质上来说，是一个学术共同体。
但是，现代大学学术体系和学科体系非常复杂，不同学科以及处于不同发展阶段的学科都有不同需求。
原本所有的决策都由学校来做，包括院系发展也是如此。
复旦此次改革，就是让事关学术发展和人才引进以及培养的决策权，从学校下沉到院系，甚至由那些在科研和教学一线的教授来决定，这才符合大学这个学术共同体的本性。
学校有关负责人说。
据记者了解，国内高校近年来一直在尝试通过二级管理激发大学的活力，但至今没有高校全面推开这一做法。
按照规划，复旦大学将用两年的时间，建立健全学校宏观管理、学院自主运行的校院两级管理体制。
今后除了极少数特别重大事项以外，大部分学术事务将交由学院自己拍板决定。
学校则将更加注重宏观规划，以及对学院的自主管理运行进行监督检查和考核评估。
但这并不意味着简单地把校长以及行政部门的权力分散到学校上千名教授手中，而是将院系变成学术发展的有效决策和组织者，增加院系这个基层学术共同体的活力，最终完全实现由校办院向院办校的转变，从而使得大学更有活力。
校院二级管理体制改革实施方案
校院二级管理体制改革实施方案XXX二级管理体制改革实施方案总则第一条为适应学校教育事业发展的需要，充分发挥二级学院办学的主动性和积极性，促进学校加快发展，不断提高办学水平，学校实行校院二级实体管理体制。
第二条校院二级实体管理体制是指各二级学院（以下简称分院，包括人文XXX）实行实体化运作，学校的管理重心由学校机关向分院下移。
学校主要通过制订总体规划、发展目标和实施计划、优化资源配置、建立制度架构、任免干部、检查实施过程、考核绩效、筹措与分配经费以及提供服务保障等实施管理；分院在学校的宏观调控下承担明确的责任和义务，行使本单位人、财、物的支配权，对本单位的办学绩效负责，使之真正成为充满活力的办学实体。
第三条学校实行党委领导下的校长负责制，分院实行院长、党总支（直属党支部）书记共同负责制；分院院长、党总支（直属党支部）书记代表分院对学校负责。
学校对分院党政主要领导在任期内履行管理职责和分院工作绩效的情况进行考核。
第一章管理机构第四条分院实行党政联席会议制度，党政联席会议的参加成员为分院正副院长、正副书记,办公室主任列席会议。
党政联席会议决定分院改革发展以及人才培养、专业建设、教学、科研和管理等工作中的重要事项。
区别不同事项由院长或党总支（直属党支部）书记主持。
第五条分院建立和健全教职工（代表）大会制度，履行民主管理和民主监督职权。
在分院范围内行使审议建议权、审议通过权、审议决定权。
分院要定期向教职工（代表）大会报告工作和分院财务情况。
第二章管理权限与责任第六条学校的主要权限与责任下述条款仅指学校与各分院责权划分相关的部分。
(一)制定学校事业发展规划和专项规划，确定分院领导班子的任期工作目标；制定年度工作计划并监督实施。
(二)制定和颁布学校管理规定和办法。
(三)审定各分院确定的发展规划及有关重要建设计划，督促分院的民主管理制度的有效运行。
（四）统筹专业建设，对学校的专业建设进行整体计划和布局，协调组织重点专业的申报、评估与搜检。
规范校办企业管理体制实施方案
规范校办企业管理体制实施方案篇一：规范高校国有资产管理加强校办企业改制监督规范高校国有资产管理加强校办企业改制监督张晓红一、高校国有资产管理现状我国高校的典型特征是其“国有属性”，国家对高等教育事业历年来的投入形成了庞大的国有资产存量。
随着高等教育体制改革的推进，高校已发展成为一个复杂的经济活动体，经济活动频繁、往来资金数额庞大，出现了很多新问题、新事物，如世纪之交的高校扩招、划转与合并、基本建设高潮、校办企业改制、后勤社会化改革等，这对高等教育事业国有资产管理的现有模式不断提出了新的挑战。
高校国有资产按其性质可划分为非经营性国有资产和经营性国有资产两大类，非经营性国有资产主要是教学科研用资产，经营性国有资产又分为后勤占用资产和校办企业占用资产。
长期以来高校存在着重视教学科研、忽视校办企业发展的现状，虽然有些校办企业已发展成为国内外知名的上市公司，但绝大多数校办企业经营状况不良，人员包袱沉重，科技成果不能有效地转化为经济效益，成为高校管理者眼中的“鸡肋”，并且存在着大量占用非经营性资产进行经营性盈利活动的现象，造成国有资产产权不明晰、管理缺位，甚至出现企业被个别人所掏空、国有资产大量流失的问题。
二、校办企业的改制背景改革开放以来，高校利用科技和人才优势创办科技企业，在加速科技成果转化和产业化方面取得了显著成绩，已成为我国发展高科技、实现产业化的重要力量，有些校办企业已发展成为国内知名的上市公司，如北大方正，清华紫光等。
但大部分校办企业仍然步履维艰，一直以来，高校以事业单位法人的身份直接办企业，学校与校办企业的关系处理不明朗，产权关系界定不清，很大程度上阻碍了企业的发展，同时一些校办企业的未了诉讼也给高校正常的教学科研管理工作带来了不利影响。
教育部教科发（XX）2号文《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》的出台，为校办企业建立现代企业制度提供了一个很好的契机和平台，通过建立资产经营公司，实行校办企业所有权和经营权的分离，进一步规范和理顺高校对校办企业的管理体制，对探索新的高校经营性资产管理模式有着积极的现实意义。
复旦大学校院两级管理信息化模式探索
复旦大学校院两级管理信息化模式探索
齐凤林;张凯
【期刊名称】《中国教育网络》
【年(卷),期】2024()2
【摘要】近年来,“一网通办”“最多跑一次”等理念已成为政府和高校信息化建设的核心发展方向。
2018年3月,上海印发《全面推进“一网通办”加快建设智慧政府工作方案》,首次提出全面推进政务服务“一网通办”的改革。
复旦大学早在2015年就开始在高校信息化服务中践行“一网通办”理念,于2021年发布的《复旦大学第十四个五年规划纲要》文件中明确:要建成“一网通办”“一网统管”智慧校园特色名片,完善校园数据治理体系。
【总页数】4页(P64-67)
【作者】齐凤林;张凯
【作者单位】复旦大学校园信息化办公室
【正文语种】中文
【中图分类】G64
【相关文献】
1.高校留学生校院两级管理机制下教务管理模式的探索与实践
2.高校校院两级财务管理体制改革探析——以H大学校院两级财务管理体制改革为例
3."十四五":加强校园信息化服务模式创新
——访复旦大学校园信息化办公室主任王新4.大学校院两级管理模式中的权责划分5.大学校院两级管理模式中的学院设置
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高校二级管理改革方案
高校二级管理改革方案近年来，高校二级管理体制的改革在我国各地纷纷展开。
这项改革针对高校内部管理存在的问题，试图实现更为高效、更具科学性的管理方式。
那么，高校二级管理改革方案应该如何实现呢？一、强化目标导向。
高校二级管理改革的重点是要建立起目标导向的管理体系。
通过制定清晰的管理目标，明确职责分工，以及建立起科学的考核机制，促使高校管理者做到把握节奏、合理布局、有效推进。
二、加大人才培养力度。
建立具有特色的人才培养体系，强化对教师的培养和管理，在教学、科研、管理等方面全面提高高校必备元素素质水平，使之更好地为学校和社会做出贡献。
三、优化校企合作机制。
积极引入优质的教育资源，拓宽校外经济合作机会，促进校企深度合作。
同时，鼓励校内科研人员积极主动地与企业沟通交流，强化技术创新、科技服务的作用，有效推进高校创新和社会发展。
四、强化信息化管理。
大力推动信息化建设和管理，并加强信息系统安全防护和数据保护。
为学生和教职工提供更便捷、更快捷、更高效的信息服务，编制科学、合理、可行的信息技术开发计划，使信息化成为高校管理和服务的工具。
五、落实“人性化”管理。
高校在改革过程中，要牢记“人性化”管理的核心，坚持照顾到学生和教职工的利益和需要。
特别是在管理措施、评价机制、激励机制、发展机会等方面，要考虑到员工个人的特点，尊重和支持员工的创新型思维，协调处理好校园和工作生活的矛盾，提升员工的认同和归属感，激发他们的工作热情。
六、加强内部协作。
建立高效的组织机构，明确分工和职责，加强内部协作，协助解决突出问题，让教学、科研、管理和服务互相促进，实现高效運營。
建立起制度完善的内部沟通平台，加强交流合作，提升整个团队的凝聚力和行为一致性。
总之，高校二级管理改革方案应该多角度，多层次地考虑问题，采取有针对性的管理措施，充分发挥高校的作用，真正实现教学、科研、服务、管理的全面协调和有效推进，为学校未来的发展奠定坚实的基础，服务于广大师生和社会。
学校管理体制改革
第五章学校管理体制改革学习目标：了解目前我国学校内部管理体制的现状及存在问题，掌握其改革的演进历程，把握当前最前沿的改革动态，并且能够总结经验教训，为以后进一步的研究奠定基础。
学习重点：学校领导体制改革是学校内部管理体制改革的突破口和前提，只有改革学校内部的领导体制，才能转变职能，理顺关系，为进行其他方面的改革奠定基础。
学习难点：学校人事分配制度改革涉及每个教职工的切身利益，是最重要也是难度最大的改革，要积极创造条件，慎重进行。
学习方法：在学习本章节的过程中，学习者可以和同学或者老师讨论，也可以去一些学校进行实地调查，还可以查阅有关的资料和相关文件，这样有助于更好地学习和理解本章节的内容。
学校管理体制改革包括宏观体制改革和微观体制改革两部分。
宏观体制改革是指从中央到地方，各级政府对学校管理体系、管理制度、管理机构及权限划分的改革。
微观管理体制改革即学校内部管理体制改革，学校内部管理体制改革是以启动学校内部活力、提高办学效益为目的的，以人事制度、分配制度改革为突破口，对学校管理诸要素的思想原则、组织机构、重要制度等方面陈旧的部分加以革新，以适应经济和社会发展需要的一种社会实践活动。
它是教育体制改革的重要组成部分，是我国社会主义学校管理制度的自我完善。
这里主要讨论中小学内部管理体制改革的若干问题。
第一节学校管理体制改革概述一、我国学校管理体制改革的五个阶段建国以来，我国的学校领导体制经历了多次变革，大体有以下几种形态：解放初期的校务委员会制、校长责任制、党支部领导下的校长负责制、当地党委及主管教育的行政部门领导下的校长负责制、革命委员会制、党支部领导下的校长分工负责制、校长负责制等，从此，校长负责制在全国范围内全面推行。
（一）改革酝酿阶段（1978-1985年）早在十一届三中全会闭会之际，一些中小学和教育理论界就关于学校管理体制改革进行了一定的研讨，个别学校还搞了有关实验，但大都不尽人意。
80年代初，学校管理研究步入正轨，学术团体相继成立，问题研讨频繁进行，学校管理体制改革的呼声越来越高。
关于完善院系两级管理落实系(院)部、校区二级教育教学管理主体地位的实施意见
关于完善院系两级管理落实系（院）部、校区二级教育教学管理主体地位的实施意见为全面贯彻《中华人民共和国高等教育法》、教育部《职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018年）》及省教育厅有关实施方案精神，落实学院《章程》，科学构建适应现代职业教育的办学模式、管理体制和治理体系，加强内部管理，推进学院治理能力现代化，充分调动学院各系（院）部、校区等二级教育教学管理单位（以下简称二级单位）的主动性、积极性、创造性，促进内涵发展，不断提升办学水平，现就落实学院各二级单位主体地位提出如下意见。
一、指导思想坚持党和国家的教育方针，全面规范学院管理体制，着力调整综合管理部门的工作职能，落实各二级单位在教育教学管理中的主体地位，推进管理重心下移，赋予二级单位一定的自主管理权力，实现责权利有机统一，充分激发和调动各二级单位的工作热情和办学动力，不断提升人才培养质量,促进学院全面、协调、可持续发展。
二、二级单位主要管理职责和职权各系（院）部、校区作为学院二级教育教学管理实体，执行学院工作部署，负责本部门全面工作。
具体管理职责为：根据学院授权和事业发展需要制订发展规划；组织开展教育教学、科学研究、社会服务、校企合作活动；制订并组织实施人才培养及提升方案，做好学生管理培养工作；组织开展专业建设、课程建设、师资队伍建设；负责内部机构和人员管理；负责资产和预算经费的管理和使用；履行计划生育和安全稳定工作职责；开展基层党建和思想政治教育工作，塑造优良的师德师风、教风学风；落实和承担本单位党风廉政建设主体责任；落实学院赋予的其他职责。
依据相关职责和职能，各二级单位拥有如下职权：（一）组织人事管理1、在学院党委领导下，负责本单位教职工思想政治教育工作，制定实施本单位党建工作规划、年度计划和党员发展计划，负责教职工和学生党员发展工作。
2、按照学院部署设置工作岗位，通过竞争上岗等方式选配人员；协助做好科级岗位干部选拔任用工作；自主选聘教研室主任；对教职工进行考核奖惩管理，向学院报备奖惩情况；对不能履行岗位职责的教职工，经党政联席会议研究,向学院提出处理建议。
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复旦大学校院两级管理体制改革让第一线了解情况的人
做决策
2015-1-16 07:30:29 来源:解放日报作者:彭德倩选稿:张侃理备受关注的北京大学、清华大学以及上海市“两校一市”综合改革方案获批之际，复旦大学校院两级管理体制改革悄然启动——
从2015年1月开始，校内各个院系获得更多办学自主权，不再“吃大锅饭”、等待学校资源的“计划分配”，而是自己拿出人力资源、学科发展等规划，凭本事竞争，学校根据院系规划进行资源配置。
“改革不是向国家伸手要资源，更重要的是如何盘活存量、激发每个学院的办学活力。
”复旦大学党委书记朱之文说，“让学校审批决定每个具体学科的发展、选聘人员、分派资源，肯定不如院系更加知根知底。
要让第一线了解情况的人做决策，决定人财物该用在哪。
学校对各院系、学科自身的常规发展扮演审核、监督角色，腾出精力，谋划少量单个学院无法完成、关系学校发展大计的重大项目。
”
当前，我国高等教育领域正共同探索现代大学治理制度，复旦希望在困扰中国顶尖大学许久的学术治理和运行模式上，取得根本性突破。
用校党委副书记刘承功的话来说：这是“换一种活法”。
校院两级管理改革，意在破局
权力过于集中、管理效率不高、组织协调不力、办学活力缺乏……近年来，围绕中国高校大学治理体系开展的讨论中，时见这样的论断。
事实上，随着社会与高校发展到一定阶段，在建设世界一流大学的道路上，传统的治理模式逐渐显现出不适应性。
此次因何将校内综合改革重点放在“校院两级管理”，刘承功坦言：“一方面，深化改革若一味依赖外部政策倾斜、大量资源投入来推进，产生的边际效应只会递减；另一方面，只有激发基层学术组织的活力，才能让大学发展获得更大动力。
”
事实上，院校两级管理也非新生事物，包括复旦在内的不少高校曾有尝试。
复旦大学早在2002年就试水两级管理改革。
当时，生命学院一位“海归”院长千方百计争取到在学科建设方面试点两级管理的机会，然而没过多久，就举手放弃了：“用人用钱都说了不算，拿什么做学科建设？这个管理权还是收回吧！”
校方也不是没想过下放用人权、财权。
“985三期”执行过程中，复旦曾再次试行经费使用权下放。
部分院系有了财权后，在其他资源配置仍沿用老机制的背景下，暴露出一系列的问题。
曾有院系负责人遭遇这样的问题，“有了钱，可以买设备了，而院系却没有足够空
间放设备；好不容易腾挪出空间，又没有足够研究生资源开展科研……”院系有了钱、有了权，却没有相匹配的机制保障，发展仍多掣肘。
2013年学校第十四次党代会上，治理体系改革再次提上议事日程。
经过两年多次调研讨论，数易方案，2014年底，校院两级管理体制改革方案正式出台，2015年1月开始启动。
随之而来的，还有人事、财务、资产管理、总务后勤等配套机制方面的一揽子改革举措。
“那些能够制定出优质发展规划，并且已经形成了高水平学术共同体的院系，将在财务管理、人事聘任、学科建设和人才培养上获得充分的、实质性的自主权”，学校有关负责人告诉记者，原先学校主导院系发展以及资源分配的管理方式将成为历史。
“动不得的奶酪”，怎么动
教育部综合改革试验的推进，将我国高等教育领域推入“攻坚阶段”。
何谓攻坚？业内人士指出，大多数可以改的、容易改的项目，各高校基本都在做了，剩下的硬骨头，才是未来发展的关键所在。
下转5版（上接第1版）在我国的许多高校中，人事、财务、资产、后勤，这四项资源大权，就是“动不得的奶酪”。
为了更好地推进校院两级管理，学校已推出人事管理、财务管理等配套改革方案，扩大学院在财务、人事管理上的自主权。
财务管理改革中，最核心的一项是全额预算，所有的预算收支纳入到一个统一的盘子当中统筹平衡。
举例来说，过去学校处室分头设立各种专项，各学院分别申请，容易陷入资金管理条块分割、碎片化的情况；如今，由学院统筹各方面资源后自主编制预算，学院党政联席会议讨论通过以后，向学校报备，校方根据学院体量及管理运行实际需要核拨，今后一年间，学院运行经费由学院领头人“一支笔”自主管理。
在人事制度改革中，学校根据校内基本政策及校院两级人力资源规划，将各类岗位及相关资源整体打包配置给学院。
学院在人力资源规划框架内，自主开展教学科研人员预聘和流动科研人员聘任。
人事处处长钱飚举例，预聘人员，主要指初步招入的学术科研人才，实行“六年非升即走”，这部分聘用由学院自主决定，到了由预聘转为长聘环节，才由学校进行评估审核。
据了解，由于这部分改革“动静”较大，将首先在校内部分学院进行试点。
不过，学校管理层挺有信心。
复旦大学物理系2002年起试点“校院两级管理”，逐步形成以院系为主体的“预聘－长聘”制，在质量控制环节严格把关。
新晋师资需获得系里教授大会三分之二的同意票才能获“预聘”席位。
获聘者6年后还将被教授大会投票评估，获得四分之三同意票的人才能获得“长聘”位置。
这一制度甚至比学校相关规定更为严格，虽然给新进的年轻人带来相当大的压力，但也确保了引进人才的高质量，效果理想。
流程再造，如何倒逼两头
这几天，校内改革正式启动，来找财务处处长苟燕楠“谈心”的人多了。
个别院系负责人来谈，因为预算多了少了想不通；学校职能部门负责人来谈，过去手里有项目有资源，现在相当一部分管理权划到学院，“我们部门干点啥？”
对许多改革进程中的高校而言，下放资源、流程再造、机制创新并非终点，执行这一机制的人，能否接受、适应并最终承担起新的角色、新的职责，也是难关。
复旦大学同样面临挑战：如何避免“一放就乱”？
2014年底，教育部核准了《复旦大学章程》。
学校利用制定和完善《复旦大学章程》之机，展开了全校各级规章制度的全面梳理。
到目前确认有效规章制度总数为520件，废止和宣布失效文件、制度655件。
同时，学校通过完善学术委员会、学位分委员会、教学指导委员会、教职工代表大会等基本治理组织，为学术组织发展提供保障。
目前，学校已修订完成《学术委员会章程》、《学术规范实施条例（试行）》、《学位评定委员会章程》，并完善了教学指导委员会运行机制，为院系学术治理架构建设做好了顶层设计。
在这一基础上，校级行政部门精兵简政，不怕“伤筋动骨”。
据悉，从2012年7月开始，学校机关部门从42个精简到33个，首批进行改革的25个机关部门内设科室从125个精简到83个。
中国的大学中，人事部门往往“底气最足”。
而这次，复旦大学人事处内设科室，从11个被精简到了6个。
未来，通过校内流动校一级行政管理人员与学院一起的比例，有望从7:3变为5:5。
与此同时，对学院掌门人也提出了更高要求：在学院做好本学院学科发展规划、人力资源规划，乃至各类教学培养和课程培养规划的前提下，学校才会把各类岗位及相关资源整体配置给院系学院，然后由院系根据本学科发展的状况，自主决定运行模式和实施方案。
“只有院系具备了承接两级管理的能力，相应的权力才会下放。
”一位学校负责人在全体院长系主任会议上强调。
记者手记
大学变革的破局
一个多月前，《北京大学综合改革方案》正式获得国家教育体制改革领导小组办公室批准，备受关注的北京大学、清华大学以及上海市“两校一市”综合改革试验，全方位铺展。
令人关注的是，浙江大学、上海交通大学和中南大学等高校纷纷向有关部门请缨，部分高校还在第一时间递送了改革方案。
人大召开了三次综合改革工作会议专题讨论会。
而复旦经过两年酝酿，也启动了力度和规模在国内罕见的校内管理体制改革。
高教领域这种普遍的、自上而下的改革决心如此迫切，可能包含对陷入“改革洼地”的担忧，若不及时跟上大部队，或许将在政策、资源竞争中失了先机。
但更为关键的原因，或许是对中国高等教育发展的清醒认识。
随着高校发展进入新的阶段，依靠大投入、局部政策倾斜刺激大步发展的时代正在过去，高校的“增长模式”也如同经济领域一样，面临从“粗放型”外延式发展向“集约型”内涵
式建设的转变。
无怪乎北京大学、清华大学在改革方案中，都将“建立完善的中国特色现代大学制度和治理体系”，作为改革的目标和方向。
大学正涉入改革“深水区”。
原因之一，在于未来改革的方向，势必影响到用人、用钱、教学资源的深层次利益；其二，校内机制的变革也亟待与社会大环境中体制机制之间更好地相互适应。
更为关键的是，不同国家之间由于社会制度的不同、社会生产力发展水平的不同以及文化传统的差异，在选择教育发展模式、教育发展路径上存在着较大的差异，高校发展模式尤具独特性。
中国高校的发展虽然可以有所借鉴，但必须坚持“中国特色”。
这条路，前无古人。
这是大学新一轮改革的破局，又何尝不是中国社会改革发展的缩影。