销售管理课件--第十一讲销售人员的组织

联想整个市场推广费用一分为二：一个叫
做产品推广，另外一个叫做客户推广。产 品推广就是一旦联想推出新产品，中央的 市场和企划系统定的计划；另一半被称为 客户推广费用，交给分区围绕他们自己的 客户特点来使用的。分区可以决定用哪些 产品的组合和方案来吸引哪些顾客。
此外，联想还在江苏、浙江、上海、北京， 选取了部分客户进行电话销售的试点。
思考：
1.管理是如何与渠道组织变革相匹配的？ 2.由此，你推断，这样的渠道变革和管理方
式是基于怎样的战略思考？
2009年，联想集团最近组织架构调整
2009年，3月25日，联想集团宣布了新 组织架构，宣布成立成熟市场与新兴市场 两大业务集团，取代原本以地理位置划分 的全球三大区。同时，联想集团还按照产 品结构成立新的Think产品集团及Idea产品 集团。
• 便于控制和监督对某一产品的营销。
不足之处：
• 重复的付出努力，在某一地区可能有几个 销售人员，造成成本的上升。
• 客户可能不能确定他们应该找哪一位销售 人员。
• 销售人员出差时间和出差成本增加 • 可能在不同的产品之间产生狭隘的思想，
保护自己的产品的利益。
类型3：客户型销售组织
销售总经理 商业客户销售经理 销售培训经理 政府机构销售经理
源。 • 有利于开发符合客户需求的新产品。
不足之处：
• 在同一地区有很多销售人员，故而成本高， 效率相对较低。
• 不同产品销售人员之间滋生本位主意思想。 • 销售人员必须了解整个产品线。
类型4：职能型销售组织
销售总经理
一线销售经理
电话销售经理
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
产品B 一线销售经理
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
可嵌入要素1 ——主要客户
– 不是一种独立的销售组织方式。而是在各种类 型的销售组织方式中，加入主要客户这个维度。
A.直接把主要客户与其它客户分配给销售人员， 但对主要客户给予一些特殊的关照。该方法不 是一种正式的主要客户管理方案。
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sunday, November 22, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。0 7:34:28 07:34:2 807:34 11/22/2 020 7:34:28 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2207 :34:280 7:34Nov-2022-Nov-20
两大产品集团
• 其中，Think产品集团主要专注于关系型业 务以及高端的交易型中小企业市场。
• 而Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场 的主流消费者，以及交易型中小企业商用 客户，将由现任高级副总裁兼消费集团总 裁刘军来领导。
• 与成熟市场集团、新兴市场两大业务集团 相比，产品集团更侧重后端的研发设计， 而业务集团更侧重产品在前端的销售推广。
管理方式：
这些动作遵循的原理是细分市场、权力适 度下放、结构扁平化和矩阵管理。 细分地域后管理更加精细，更容易了解客 户的需求。为了增强其“攻城略地”的主 动性，新上任的18位分区总经理有比过去 宽泛得多的权利：他们握有充分的人权、 财权、市场权，自主性更强，甚至可以自 己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售 不适合自己区域的产品。
• 起因是顾客企业中购买中心的出现。
• 适用条件：
– 公司销售的是复杂和个性化的产品。 – 公司的产品需要多方面的售后服务。 – 公司的预期客户使用的是团队购买。
3.管理与销售组织 模式的匹配
案例分析
2004，联想的渠道变革与管理
组织结构：
2004年，联想把重点放在副总裁吕岩领导 的信息产品业务群组上。在这个业务群的 具体组织结构设计上，即便是再苛刻的评 论家也不得不承认，杨元庆是在“扩张”。 在由中央平台统一管理的前提下，联想把 原来的7个大区细分为18个分区。因为销售 和市场等“战斗部队”的实体都在分区里 面，联想显然是企图使其区域管理和指挥 不断前移，以求“贴近客户”和“迅速扩 大地盘”。
第十一讲 销售人员的组织
销售管理知识脉络
第一部分 销售总体规划
销售战略
销售计划
销售区域设计
销售员推销过程
人员推销的一般过程（8个步骤）
商务洽谈
终端管理
第三部分 销售队伍管理
销售人员的领导 销售人员的组织
人员推销过程 销售队伍管理
招聘选拔
人员培训
人员激励
考核
主要内容
1.销售组织的理解 2.销售组织设计的回顾 3.管理与销售组织模式的匹配
1.销售组织的理解
1.销售组织的理解
• 组织是实现战略目标而对资源进行的配置。为协 调不同组织的任务而采取的一种正式权利安排和 组织机制。组织是一种控制和协调机制。除组织 结构外，其他机制还有培训计划、报酬计划、监 督技巧等。
类型2：产品型销售组织
销售总经理
计算机销售经理
复印机销售经理
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
适用情况：有很多不同的产品线，或者有非常 不同且复杂的产品
优势：
• 能够使销售人成为某一产品或某一产品线 的专家。
• 销售人员能够更好的满足客户日益专门化 和复杂化的需求。
两大业务集团
• 联想集团表示将成立两个新的业务集团，一个为成 熟市场集团，专注于成熟市场客户；另一个为专注 于新兴市场客户的新兴市场集团。
• 对于此次架构调整的原因，联想表示用新架构取代 地理大区，目的是使公司战略与市场特性更匹配， 更好地服务客户。联想认为新兴市场人口多、年龄 结构偏小、人均收入低、PC渗透率低、价格竞争 激烈，而成熟市场则相反，因而不同的市场特征需 要有不同的市场策略。
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2220 20年11 月22日 星期日 7时34 分28秒2 0.11.22
谢谢大家！
可嵌入要素：1.主要客户 2.销售团队
类型1 ：地域型销售组织
区域经理
销售人员 销售人员
销售总经理
销售培训 经理
区域经理
销售人员 销售人员
区域经理
销售人员 销售人员
优势：
• 销售人员可以成为某一地区的专家 • 降低了出差成本，减少了离家时间 • 客户有疑问时，知道要去找谁 • 易于管理 • 更容易确保一个地区受到完全覆盖
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午7 时34分 28秒上 午7时3 4分07:34:2820 .11.22
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区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
优势： • 充分发挥组织的专业性优势 • 资源配置更加明晰。
不足之处： • 适用于大中型组织，产品类型有限且
较为相似。 • 需要管理一个复杂的系统。
类型5：混合型销售组织
销售总经理 商业客户销售经理 销售培训经理 政府机构销售经理
产品A 电话销售经理
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但因为是矩阵式管理，在这个体系中，财 务仍旧由中央财务部门纵向管理，其他职 能部门也如此。
如果以区域为横轴，职能部门为纵轴来画 出一个矩阵的话，分区中的每一个人员既 接受统一平台上职能部门的管理，也要接 受分区的管理。
例来说，联想推一款新的家用电脑，它市 场的整体企划由中央市场系统来完成，分 配到各个分区中去后，分区市场人员可以 根据该分区用户需求的特点对市场的计划 进行相应调整。
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
区域经理 销售人员 销售人员
适用情况：客户的需求不同，购买方式不同。
优势：
• 能够让销售人员满足不同客户的不同需求。 • 销售人员更接近客户，知道他们所在行业
正发生什么事情，了解他们是怎样变化的。 • 公司能更好的在不同的细分客户中配置资
• 组织的重要性来源于战略。战略明确了工作的具 体内容，而组织明确了具体的工作方式。
• 销售机构的设计要求销售机构、市场以及组织的 其他群体之间建立一种有效的合作关系。
2.销售组织设计的 回顾
2.销售组织设计的回顾
常见的销售组织结构包括以下几种： •地域型销售组织 •产品型销售组织 •客户型销售组织 •职能型销售组织 •混合型销售组织
B.把主要客户分配给销售管理人员，由他负责协 调所分配的每个顾客的所有活动。这种主要客 户负责制通常作为管理层正常管理活动的补充。
C.建立一支独立主要客户销售队伍。每位销售人 员为一个或多个主要客户做全面的服务。这种 方法比较流行。
可嵌入要素2 —— 团队
• 也是在原有组织方式上的嵌入。
• 它是指一组专业人士，如销售人员、工程 师、生产经理与来自客户组织的小组组合 在一起开展工作。
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扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午7时 34分28 秒07:3 4:2820. 11.22
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午7时34 分20.1 1.2207:34Nove mber 22, 2020