第四章销售组织管理ppt课件
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销售管理ppt课件
第十一讲 销售管理
整理版课件
1
销售管理，就是对销售队伍的管理。
设计销售组织 建设销售队伍 管理销售人员 评估销售绩效
整理版课件
2
●企业销售管理中存在的典型问题
1、销售无计划 2、过程无制度 3、客户无管理 4、信息无反馈 5、结果无考核
整理版课件
3
当然有！
你有办法吗？
整理版课件
4
●销售管理体系的构成 1、销售计划管理
●学习
●考察
●福利 整理版课件
18
五、凝聚人
●企业文化 ●领导能力 ●团队精神 ●制度设计
整理版课件
19
大雁的启示
一只大雁能独自飞到南方吗？
整理版课件
20
正确识别问题团队
• 精神离职： 基本不迟到、早退，但也基本不会主动加班或承担额外工作；能够
遵守公司的各项规章制度、勤勤恳恳、按时完成本职工作，但工作业 绩却平平，行动迟缓；从不抱怨或过多的要求，但也从没有建议和意 见。这种现象称之为“精神离职”。
一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场， 也不要轻易去开发。
整理版课件
13
与下属的沟通案例：
“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量 还是不高” ，这话的意思是——
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
整理版课件
14
三、考核人
1、对销售部经理考核的指标包括：
●销售指标完成情况； ●回款指标完成情况； ●品种计划完成情况（防止只销老产品，不销新 产品，只销低附加值产品，不销高附加值产品）； ●预算指标控制情况； ●区域市场和客户开发指标完成情况。
仅限于对产品本身优 注意力 劣性的了解
整理版课件
1
销售管理，就是对销售队伍的管理。
设计销售组织 建设销售队伍 管理销售人员 评估销售绩效
整理版课件
2
●企业销售管理中存在的典型问题
1、销售无计划 2、过程无制度 3、客户无管理 4、信息无反馈 5、结果无考核
整理版课件
3
当然有！
你有办法吗？
整理版课件
4
●销售管理体系的构成 1、销售计划管理
●学习
●考察
●福利 整理版课件
18
五、凝聚人
●企业文化 ●领导能力 ●团队精神 ●制度设计
整理版课件
19
大雁的启示
一只大雁能独自飞到南方吗？
整理版课件
20
正确识别问题团队
• 精神离职： 基本不迟到、早退，但也基本不会主动加班或承担额外工作；能够
遵守公司的各项规章制度、勤勤恳恳、按时完成本职工作，但工作业 绩却平平，行动迟缓；从不抱怨或过多的要求，但也从没有建议和意 见。这种现象称之为“精神离职”。
一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场， 也不要轻易去开发。
整理版课件
13
与下属的沟通案例：
“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量 还是不高” ，这话的意思是——
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
整理版课件
14
三、考核人
1、对销售部经理考核的指标包括：
●销售指标完成情况； ●回款指标完成情况； ●品种计划完成情况（防止只销老产品，不销新 产品，只销低附加值产品，不销高附加值产品）； ●预算指标控制情况； ●区域市场和客户开发指标完成情况。
仅限于对产品本身优 注意力 劣性的了解
管理学(第四版)课件：销售工作管理过程
《管理学》（第四版）
第2节 销售工作中的组织
如下两种典型现象可说明组织不良的后果： （1）职能缺位和扭曲。销售主管人员因为忽视组织
工作，或者因组织能力不足，造成对销售工作的完整任务 理解正确全面地理解；即使他们明确了销售的总体任务， 但由于任务分解失当，致使一部分任务或工作内容在部门 职责中得不到体现，造成有关的职能缺位。
要理解、掌握和运用销售工作的领导和激励原理，管理 者需要对销售工作以及销售工作人员的特点有明确的认识。 一、销售系统的内在特殊性
特征1
（1）销售系统的销售能力除了取决于有形 的销售资源如资金、人员数量外，还与一些 无形的资源如企业和产品品牌形象，销售渠 道的影响力，以及销售人员的经验等有关。
《管理学》（第四版）
第4节 销售工作中的控制
二、销售过程中的工作检查与衡量
检查与衡量，就是根据事先制订好的控制标准对实际 工作的进展情况作出测量。在企业销售过程中，主管人员对 实际工作的检查有这样一些方式：
1. 销售 报表
每个企业的销售系统都有自己的销售报表。这些报表 可以反映企业总体的销售情况；按产品、市场地区的销 售情况；发货、售后服务、已收货款以及应收款等情况。 通过报表检查工作也是有缺陷的，最典型的问题如： （1）报表通常不能反映最新动态。（2）报表只提供数 字而不能提供数字背后的原因。
管理学(第四版)
销售工作管理过程
第1节 销售工作中的计划 第2节 销售工作中的组织 第3节 销售工作中的领导 第4节 销售工作中的控制
《管理学》（第四版）
【本章要点】
以销售工作为对象的管理过程的特点 理财工作中的计划、组织、领导与控制
《管理学》（第四版）
第1节 销售工作中的计划
一、指导销售工作的管理计划
第2节 销售工作中的组织
如下两种典型现象可说明组织不良的后果： （1）职能缺位和扭曲。销售主管人员因为忽视组织
工作，或者因组织能力不足，造成对销售工作的完整任务 理解正确全面地理解；即使他们明确了销售的总体任务， 但由于任务分解失当，致使一部分任务或工作内容在部门 职责中得不到体现，造成有关的职能缺位。
要理解、掌握和运用销售工作的领导和激励原理，管理 者需要对销售工作以及销售工作人员的特点有明确的认识。 一、销售系统的内在特殊性
特征1
（1）销售系统的销售能力除了取决于有形 的销售资源如资金、人员数量外，还与一些 无形的资源如企业和产品品牌形象，销售渠 道的影响力，以及销售人员的经验等有关。
《管理学》（第四版）
第4节 销售工作中的控制
二、销售过程中的工作检查与衡量
检查与衡量，就是根据事先制订好的控制标准对实际 工作的进展情况作出测量。在企业销售过程中，主管人员对 实际工作的检查有这样一些方式：
1. 销售 报表
每个企业的销售系统都有自己的销售报表。这些报表 可以反映企业总体的销售情况；按产品、市场地区的销 售情况；发货、售后服务、已收货款以及应收款等情况。 通过报表检查工作也是有缺陷的，最典型的问题如： （1）报表通常不能反映最新动态。（2）报表只提供数 字而不能提供数字背后的原因。
管理学(第四版)
销售工作管理过程
第1节 销售工作中的计划 第2节 销售工作中的组织 第3节 销售工作中的领导 第4节 销售工作中的控制
《管理学》（第四版）
【本章要点】
以销售工作为对象的管理过程的特点 理财工作中的计划、组织、领导与控制
《管理学》（第四版）
第1节 销售工作中的计划
一、指导销售工作的管理计划
销售组织管理PPT课件
15
销售经理的四项专业技能
计划 管理和监督 执行主要的销售任务 充当组织中的沟通渠道
16
管理工具——M•KASH
Knowledge 知识
Attitude 态度
M
Habit 习惯
Skill 技巧
17
销售经理的专业技能---管理和监
督
1.招聘 2.培训 3.评估 4.薪酬 5.区域组织 6.激励 7.团队管理
销售组织管理
--销售经理的专项技 能
欢迎您的到来！
1
内容提要
管理组织的结构性变化 销售经理的主要专业技能
计划 管理监督 执行主要的销售任务 充当组织中的沟通渠道
成功销售经理的条件
压力管理 时间管理
销售组织的创新
2
学习目标
协助您了解企业组织在目前这个变化的 环境中应有的结构性改变. 作为销售经理必须掌握的基本专业技能. 成为出色的销售经理的条件
旧式权威
9
管理者的职业生涯
学徒 正式工 顾问
1.关注学徒及正式工的情况 2.拓展自身的兴趣爱好 3.处理外界事务
教练
通过协助他人来进行知识系统的更新
10
内容提要
管理组织的结构性变化 销售经理的主要专业技能
计划 管理监督 执行主要的销售任务 充当组织中的沟通渠道
成功销售经理的条件
压力管理 时间管理
31
销售经理专业技能---激励
销售人员激励的基础:
1.各个区域必须公平进行分配 2.仔细选择销售人员 3.有效适当并且持续的训练 4.清晰合理的薪酬制度 5.目标评估和反馈
32
销售经理专业技能---激励
激励行为的四个挑战:
激励A的方法不一定能激励B 同样的激励方法在对同一个人会失效 （敏感递减） 资源永远有限 部下感到不平，会抵消激励的作用
第3章 销售组织管理 《销售管理》PPT课件
• 确定工作内容 • 形成职位说明书： 职位说明：详细描述企业某个具体岗位
的职责权限、任职资格及沟通隶属关 系等。
青 衣
19
岗位说明书由五个部分组成
关键业绩指标
岗位基本信息
能力素质要求
岗位说明书
岗位职责
岗位使命
20
产
产
品
品
A
B
图3－4复合型的销售组织模式
农业银行 小王
产
产
品
品
A
B
16
二、不同渠道模式的销售组织形式
• 日用消费品销售渠道的销售组织基本架构 • 工业产品销售渠道的销售组织基本架构
三、不同市场条件下的销售组织形式
• 导入阶段的销售组织形式 • 成长阶段的销售组织形式 • 成熟阶段的销售组织形式 • 衰退阶段的销售组织形式
青 衣
17
第三节 销售部门岗位设置及职责
一、销售部门内部岗位设置的原则 • 任务和目标相结合的原则：任务围绕目标
来定。 • 分工协作原则：分工明确，合作协调。 • 责任对等原则：明确责任，合理授权。 • 灵活高效原则：适应环境，追求高效。
青 衣
18
第三节 销售部门岗位设置及职责 二、销售部门内部岗位设计的内容
衣
14
复合结构型销售组织
适用企业类型： • 基本上为“效能型”的销售企业。 • 所有产品都针对某一类或相近的几类客户
群。 • 产品的技术含量高、复杂、相关性小。
青 衣
15
A产品 产品经理
北京销售分公司 总经理
金融企业 客户经理
B产品 产品经理
运营商企业 客户经理
工商银行 小张
产
产
品
的职责权限、任职资格及沟通隶属关 系等。
青 衣
19
岗位说明书由五个部分组成
关键业绩指标
岗位基本信息
能力素质要求
岗位说明书
岗位职责
岗位使命
20
产
产
品
品
A
B
图3－4复合型的销售组织模式
农业银行 小王
产
产
品
品
A
B
16
二、不同渠道模式的销售组织形式
• 日用消费品销售渠道的销售组织基本架构 • 工业产品销售渠道的销售组织基本架构
三、不同市场条件下的销售组织形式
• 导入阶段的销售组织形式 • 成长阶段的销售组织形式 • 成熟阶段的销售组织形式 • 衰退阶段的销售组织形式
青 衣
17
第三节 销售部门岗位设置及职责
一、销售部门内部岗位设置的原则 • 任务和目标相结合的原则：任务围绕目标
来定。 • 分工协作原则：分工明确，合作协调。 • 责任对等原则：明确责任，合理授权。 • 灵活高效原则：适应环境，追求高效。
青 衣
18
第三节 销售部门岗位设置及职责 二、销售部门内部岗位设计的内容
衣
14
复合结构型销售组织
适用企业类型： • 基本上为“效能型”的销售企业。 • 所有产品都针对某一类或相近的几类客户
群。 • 产品的技术含量高、复杂、相关性小。
青 衣
15
A产品 产品经理
北京销售分公司 总经理
金融企业 客户经理
B产品 产品经理
运营商企业 客户经理
工商银行 小张
产
产
品
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
(6)通过职权关系和信息系统,把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
销售团队建设与管理教材(PPT 99张)
28
面试观察重点 ---- 非语言信号
29
面试甄选的常用测试方法
角色扮演法 案例分析法 团队活动法 心理测评法
30
哪些销售人员不能用？
自我中心,心高气傲
曾经辉煌,念念不忘
闯荡江湖,历经苍桑
内心压抑,行为反常
经验甚少,劲头甚高
价值紊乱,缺乏诚信
31
第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法
22
二、意愿性的问题
您为什么离开现在的公司？ （追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？
出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求 职动机与职业价值取向等信息。
23
三、情景性的问题
客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有
优势时，您会怎么办？
客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你 提出质问时如何应对？ 出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈 判技巧以及应变能力。
有时间限制的
34
目标设定的七个步骤
确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 第六步
第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达 第四步 第三步 第二步 第一步
市场划分
薪酬考核 设计目标
梳理流程
人员配置
内部组织
如何建设销售团队
过程管理 人甄 才选 考激 核励 培训辅导
12
管理“效率型”团队的侧重点
注重整体过程 注重细节固化
注重创造强势激励的氛围
注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、
面试观察重点 ---- 非语言信号
29
面试甄选的常用测试方法
角色扮演法 案例分析法 团队活动法 心理测评法
30
哪些销售人员不能用？
自我中心,心高气傲
曾经辉煌,念念不忘
闯荡江湖,历经苍桑
内心压抑,行为反常
经验甚少,劲头甚高
价值紊乱,缺乏诚信
31
第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法
22
二、意愿性的问题
您为什么离开现在的公司？ （追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？
出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求 职动机与职业价值取向等信息。
23
三、情景性的问题
客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有
优势时，您会怎么办？
客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你 提出质问时如何应对？ 出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈 判技巧以及应变能力。
有时间限制的
34
目标设定的七个步骤
确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 第六步
第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达 第四步 第三步 第二步 第一步
市场划分
薪酬考核 设计目标
梳理流程
人员配置
内部组织
如何建设销售团队
过程管理 人甄 才选 考激 核励 培训辅导
12
管理“效率型”团队的侧重点
注重整体过程 注重细节固化
注重创造强势激励的氛围
注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
（三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
（一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价
第四章 分销渠道的战略组织模式 (《分销渠道管理》PPT课件)
第四章 分销渠道的战略组织模式
——分销渠道的组织形式通常可 以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能 来分类。其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠 道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为“刚性”一体 化组织；另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务） 所组成的渠道，可称之为“柔性”分销渠道。
商品销售职能分配决策取决因素
事业部制 组织模式
直线职能 制组织模
式
直线制组织 模式
纵向一体化组织模式
——直线制组织模式是以经营管理权力和 行政事务高度集中为特征的。经理人员是 最高权力代表，也是行政事务的具体执行 者。
经理 生产组长 销售经理
车间
门市部
直线制组织模式
经理
经营计划科 技术开发科 人事管理科
第一节 “刚性”纵向一体化组织
原料供应 商品生产 商品流通
最终用户 和消费者
刚性纵向一体化的组织形式
需求信息
原料供应
生产制造
商品储运
广告促销
商品销售
售后服务
商品价值链
外部筹供（型： C=F+vq
职能效率的影响
影响企业内部化的因素
有关费用影响因素的动态与趋势 企业的发展战略 商品销售利润的大小
混合渠道（双重分销）策略动机
扩大销售
激励渠 道成员
进入不同的 目标市场
混合垂直整合系统结构——混合渠道
——为了有效利用渠道资源，企业还可以采用“复性渠道”策略， 即让一条分销渠道的成员同时承担多种渠道功能（渠道角色），从 而使一条分销渠道变成为多种流程的执行主体。
混合垂直整合系统结构——复性渠道
理胜公司的渠道选择
——分销渠道的组织形式通常可 以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能 来分类。其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠 道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为“刚性”一体 化组织；另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务） 所组成的渠道，可称之为“柔性”分销渠道。
商品销售职能分配决策取决因素
事业部制 组织模式
直线职能 制组织模
式
直线制组织 模式
纵向一体化组织模式
——直线制组织模式是以经营管理权力和 行政事务高度集中为特征的。经理人员是 最高权力代表，也是行政事务的具体执行 者。
经理 生产组长 销售经理
车间
门市部
直线制组织模式
经理
经营计划科 技术开发科 人事管理科
第一节 “刚性”纵向一体化组织
原料供应 商品生产 商品流通
最终用户 和消费者
刚性纵向一体化的组织形式
需求信息
原料供应
生产制造
商品储运
广告促销
商品销售
售后服务
商品价值链
外部筹供（型： C=F+vq
职能效率的影响
影响企业内部化的因素
有关费用影响因素的动态与趋势 企业的发展战略 商品销售利润的大小
混合渠道（双重分销）策略动机
扩大销售
激励渠 道成员
进入不同的 目标市场
混合垂直整合系统结构——混合渠道
——为了有效利用渠道资源，企业还可以采用“复性渠道”策略， 即让一条分销渠道的成员同时承担多种渠道功能（渠道角色），从 而使一条分销渠道变成为多种流程的执行主体。
混合垂直整合系统结构——复性渠道
理胜公司的渠道选择
《销售管理》课件ppt
建立健全售后服务体系，提高服务质量，降低售后服务风险。
总结词
售后服务是销售活动的重要组成部分，也是防范售后服务风险的关键环节。企业应建立健全的售后服务体系，提供专业的技术支持和培训，确保售后服务人员具备足够的专业知识和技能。同时，应加强与客户的沟通与联系，及时了解客户需求和反馈，以提高服务质量。此外，应定期对售后服务进行评估和改进，降低售后服务风险对企业声誉和客户关系的影响。
案例名称：乐视电视在北美市场的营销策略
行业销售案例比较可以让我们更好地了解不同销售策略的优势和劣势，从而更好地应用到实际销售中。
苹果iPhone与三星Galaxy的销售策略比较
苹果iPhone和三星Galaxy是手机行业的两大巨头，它们的销售策略各有千秋。
苹果iPhone的销售策略主要集中在产品创新和品牌形象塑造上，通过不断推出具有影响力的产品，如iPhone、iPad、Mac等，提高了品牌知名度和美誉度。而三星Galaxy则注重市场拓展和营销手段的创新，通过与不同国家和地区的电信运营商合作，快速占领市场份额。
客户满意度
利润率
销售量
评估各渠道的销售业绩，分析渠道对总体销售的贡献。
评估客户对各渠道的服务和产品的满意度。
评估各渠道的盈利能力，分析渠道对利润的贡献。
05
销售风险管理
总结词
了解市场风险类型，掌握识别方法，采取有效措施进行防范。
要点一
要点二
详细描述
市场风险是销售过程中面临的主要风险之一，包括市场需求变化、竞争对手行动、政策法规调整等因素。为了有效防范市场风险，销售人员需要了解市场动态，掌握识别市场风险的技巧，如数据分析和趋势预测等，同时采取相应的策略和措施，如调整产品定位、加强营销推广等，以降低市场风险对企业销售的影响。
组织管理ppt课件
有限的，这就是管理幅度作为组织设计一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
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管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
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第四类：销售人员的主要工 作是与顾客建立良好的关系， 增加顾客的购买欲望：
• 如出版社销售人员、医药代 表
第五类：销售人员的工作重 点放在产品的技术方面
• 如机械工程的销售
第六类：销售人员的主要工 作是推销某些有形的产品
精品课件
四、销售组织的日常业务
销售产品：
制定销售计划→执行销售计划→ 业绩评估
客户管理 销售人员管理
精品课件
五、销售组织的类型
1、地域型组织结构模式 2、产品型组织结构模式 3、顾客型组织结构模式 4、职能型组织结构模式 5、围绕大客户规划组织模式
精品课件
1、地域型组织结构模式
高
精品课件
4、职能型组织结构模式
销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍
销售经理 零售商管理经理
区域经理 销售人员
电话销售经理 区域经理 电话销售人员
图6 职能型组织结构模式
精品课件
4、职能型组织结构模式
销售人员不可能擅长于所有的销售活 动，但有可能是某一类销售活动的专 家，基于这种思路有些公司采用职能 型的组织结构模式。
按地区划分销售区域是最常见 的销售组织模式之一。
相邻销售区域的销售人员由同 一名销售经理来领导，而销售 经理向更高一级的销售主管负 责。
精品课件
1、地域型组织结构模式
A地区经理
销售经理 B地区经理
C地区经理
图2 地域型组织结构模式
精品课件
1、地域型组织结构模式
举例：某汽车燃油销售公司。个人负责两个省份， 向小组长负责。
精品课件
3、顾客型组织结构模式
A顾客经理 区域经理 销售人员
销售经理
B顾客经理
C顾客经理
区域经理
区域经理
销售人员
销售人员
图5 顾客型组织结构模式
精品课件
3、顾客型组织结构模式
优点： (1)更好地满足顾客需要 (2)可以减少销售渠道的摩擦 (3)为新产品开发提供思路 缺点： (1)销售人员熟悉所有产品，培训费用高 (2)主要消费者减少带来的威胁 (3)销售区域重叠，造成工作重复，销售费用
精品课件
选择销售组织类型应考虑的问题
①是否有利于销售活动开展——传 递信息、及时供货、留住客户、收 集信息
②对销售人员的要求 ③费用
精品课件
含义
是对销售群体和个人之间信息、权 力和责任的一种正式协调过程。
一个设计完善的销售组织的要求
对市场需求做出快速反应；
使市场营销效率最大化；
能为客户提供良好的服务；
在职能制的组织结构中，销售部门作为企 业的职能部门是一个独立的部门。
在事业部制的组织结构中，销售部门分散 到各个事业部中。
注意销售部门与市场部门的关系。 一种为包含关系，一种为并列关系。(公关
部、广告部、市场部)
精品课件
三、销售组织的构成
销售组织本身是一个职能部门， 内部成员构成比较简单，主要为 负责不同工作的销售人员。
计算机
办公设备
A地区
B地区 C地区
A地区
图4 IBM公司销售组织模式
B地区
C地区
精品课件
2、产品型组织结构模式
优点： (1)销售队伍与相关的生产线相联系，便
于熟悉与产品相关的技术、销售技巧， 有利于培养销售专家 (2)生产与销售联系密切，产品供货及时 缺点： (1)由于地域重叠，造成工作重复 (2)成本高
精品课件
一、销售组织的含义
组织是个体为实现共同的目标结合而成的 有机统一体
组织存在的三个要素：共同的目标、协作 的意愿和良好的沟通
销售组织就是企业为了实现销售目标而将 具有销售能力的销售人员、产品、资金、设 备、信息等各种要素进行整合而构成的有机 体。
精品课件
二、销售组织在企业组织结构 中理
分部经理 销售人员
分部经理 分部经理 销售人员 销售人员
图3 产品型精组品织课结 件构模式
2、产品型组织结构模式
举例： IBM公司是按产品划分销售部门
的典范，分别有一支负责销售 电脑的销售队伍和负责办公设 备的销售队伍。这些产品差别 很大，需要专业人员来负责。
精品课件
IBM公司总经理
由于这种模式管理费用大，因此，经 济实力小的公司不宜采用。规模较大 的公司，由于销售队伍庞大，很难协 调不同的销售职能，较多采用这种模 式。
精品课件
4、职能型组织结构模式
举例： 吉列公司采用这种模式，一个
部门负责销售产品及协调产品 的价格、促销、展示及分销的 有关问题，另一个部门负责辅 助零售商，检查他们的商品展 示，协助他们销售吉列产品。
销售工作类型
根据销售活动内容， 认识销售活动的类型
第一类：销售人员完全是订 单的接受者。
• 如麦当劳的销售人员
第二类：销售人员主要工作 职责是向顾客提供产品。
• 如牛奶、面包、燃料、石油 的销售人员
第三类：销售人员的主要工 作职责是接受顾客的订单， 同时进行一定程度的推销。
• 如保健食品、美容服务等
优点： (1)地区经理权力相对集中，决策速度快 (2)地域集中、费用低 (3)人员集中、易于管理 (4)区域内有利于迎接挑战 缺点：
销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业， 不适应种类多、技术含量高的产品
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2、产品型组织结构模式
适合于技术含量高的产品
销售经理
A产品经理
B产品经理
C产品经理
权责明确。
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影响销售组织设计的因素
市场类型 销售工作类型 销售方式与策略 产品销售范围 市场环境的变化
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市场类型
消费者市场
1、广泛性 2、分散性 3、复杂性 4、易变性 5、发展性 6、情感性 7、伸缩性 8、替代性 9、地区性 10、季节性
组织市场
1．购买者比较少。 2．购买数量大。 3．供需双方关系密切。 4．购买者的地理位置相对集中。 5．派生需求。 6．需求弹性小。 7．需求波动大。 8．专业人员采购。 9．影响购买的人多。 10．直接采购。 11．互惠购买。 12．租赁。 精品13课．件系统购买。
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4、职能型组织结构模式
优点： (1)分工明确 (2)有利于培养销售专家 缺点： 费用高
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5、围绕大客户规划组织模式
有些公司的经营业绩主要由几个大客户 来支撑，因此成立专门的机构用大量的 时间及专业水准服务于这些大客户，这 种组织模式针对性强，不需要过多的管 理和销售费用。
举例：中兴公司的大型通讯设备，其客 户主要为中国电信、联通等