教练型店长【系统训练】
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根本目的：降低人力成本，提升店铺效益！
影响他人 成就自我
教练型管理者的基本信念
◆训练可以使企业、个人更卓越 ◆每个人都有改变能力 ◆人都会为自己做出最好的选择 ◆训练是一个教学相长的历程
我坚信我的付出可以让学员更卓越
授员工以渔—执行到位的保障
教给员工做事的方法
◆管理者要明确培训的内容 ◆要将培训制度化、经常化 ◆建立严格的培训评估体系
建立严格的培训评估体系
四个标准
说明
反应
观察员工对培训方案的反应，如对培训项目结 构的看法，培训内容是否合适和方法是否得当等。
学习
即通过是否可以将掌握的知识和技能，应用 到实际工作中，用来提高工作绩效。
行为 结果
确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，
以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如 在职表现是否提高，成交的比例是否提高。
◆ 第一件事：招呼顾客，并建立关系 ◆ 第二件事：探询需求，并产品定向 ◆ 第三件事：推荐产品，并引导体验 ◆ 第四件事：主动成交，并做好服务
教练型店长
—系统训练
主讲人：张君贤
课程背景
店铺人员不稳定经常 有新人加入。
新员工加入团队 缺乏系统的培训；
管理者对员工的 在岗训练不够重视。
课程目的
能够引起管理者对 日常培训的足够重视。 明确店铺培训的内 容、方式及评估体系。 学习后能够在日常 管理中推行店铺培训。
课程方式
◆ 探讨和分享式 ◆ 团队脑力激荡 ◆ 案例分享模式 ◆ 团队小组竞赛 ◆ 获得学分奖励
入职培训之后紧接着就要对员工进行岗位培训。岗 位培训的主要内容包括产品知识、岗位职责、专业技能 （如销售、沟通，店务等内容。）
在职训练不仅是一种有效的培训手段，更是一训练 在职训练 观念，讲在职训练理念导入日常管理活动中，是提高销
售人员工作效率的有效途径。
针对态度、技能或知识范畴当中的某一特定细分方 专项培训 面的内容组织专门的训练。
管理者自己跳到外面去，把自 己定位为“教练”。这是团队 的最高级表现形式。
新老店长的烦恼
-上司可能批评你太同情员工，不能充分地执行命令； -下属可能埋怨你没人情味，只顾抓绩效，不体恤下属； -也许你凡事亲力亲为，可上司还嫌你的效率太低； -上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； -下属的工作，经常不能按要求完成，不知道该怎么办？
团队的初级形式
监督型领导
参与型领导
主管高高在上，这样子不叫团 队，叫做群体。这样的组织中 的领导叫做监督型领导。
领导站在中间，员工和干部围 绕在周围，这叫做我是你的顾 问，有问题找我。简单型团队
团队的高级形式
伙伴型领导
教练型领导
管理者是其中的一员，在傍边 和大家一起转，把自己定位为
“伙伴”。高级的团队形式。
训练的目的在于业绩的提升
营业额= 客流数 Х
Х 深度接触率 Х
Х 试穿客单件量 Х
Х
客单价 Х
Х 转介绍率
进店率 试穿率 成交率 回头率
训练宗旨
◆ 训练前提出具体的要求和标准 ◆分析员工的问题，确定训练方向 ◆注重训练的有效性与可操作性 ◆ 将训练融入日常管理并于绩效挂钩
训练内容的选择
业绩的提升与流程紧密相关
这些烦恼皆是因为店长没有明确自己在组织中的定位。 店长必须全身心地进入角色，进入角色的前提是认知。
店长的角色认知：
执行者 模范者 监督/控制者
教练员 领导者
危机/问题解决者
教练型店长的使命
教练型店长：以自己的知识、经验、品德 影响他人，通过宣导理念、传授知识、训练技 能，让参训者开拓思维、改变观念、强化信念 、转变态度、建设行为，从而达到造就个人， 提升团队战斗力，产生组织绩效之目的。
两种病症
老店长综合症
百度文库症状一、经验主义
思想保守，满足于已有的知识、技能以及工作 经验，不愿意接受新事物，新方法，新视觉。工作 按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执 行不到位，行为过程控制不利，事后不予改进。
两种病症
老店长综合症
症状二、居功自傲
自恃有功，以功臣自居。自以 为有功劳而骄傲自大，目空一切。
管理者要明确培训的内容
知识 技能 态度
ASK模型
训练的方向
项目 态度 知识 技能
性质 思考性 表达性 操作性
表现形式 思维 话术 动作
改善方式 宣导 演练 训练
员工培训制度化、系统化组合
组合项目
说明
入职训练 岗位训练
入职培训的主要目的是让新进人员了解并认同企业 概况、理念、组织模式、工作流程、企业文化、和行为 规范等。
店长工作现状调查
管理瓶颈
目前大部分店长，面临角色转换问题： 原来只管好自己，现在要管一个团队； 原来只做一件事，现在负责一个店铺。
管理者工作现状调查
做事习惯
靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍，消防意识薄弱； 未接受系统的管理技能培训； 认为对人的管理是人事部门的事， 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不善于建立有效的工作团队和工作网络；
两种病症
新店长并发症
症状一、急于表现
由于惯性，仍然将自己定位于骨干 员工，事无巨细，却忘记了管理的职责； 在管理工作可能将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。
两种病症
新店长并发症
症状二、过于温和
不习惯培训和授权员工，害怕得罪 人，如同“好好先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员工，还不如自 己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。
卓越店长与一般店长的区别
普卓 通越 店店 长长 带领 着导 一一 个个 群团 体队
团队与群体的差别到底在那里
群体≠团队
团队形成的三个条件
主
• 不能自动自发的工作，无法称为团
动 性
队，充其量是一群男人和女人。
思 考 性
协 作 性
主动发挥思考性，提出想法和意见的 基础上，给上级提供决策信息。
协作性就是一个团队中，大家相互补 位、相互支援。
浮水原理
从《孙子兵法》看企业训练
1、主孰有道——领导的魅力与价值观
吾以此
知胜负矣。 2、将孰有能——高层管理者的能力 3、天地孰得——环境与行业 4、法令孰行——规章制度的健全与贯彻 5、兵众孰强——掌握的资源与工具 6、士卒孰练——组织成员是否训练有素 7、赏罚孰明——激励机制，赏罚分明
建立有效的训练体系
影响他人 成就自我
教练型管理者的基本信念
◆训练可以使企业、个人更卓越 ◆每个人都有改变能力 ◆人都会为自己做出最好的选择 ◆训练是一个教学相长的历程
我坚信我的付出可以让学员更卓越
授员工以渔—执行到位的保障
教给员工做事的方法
◆管理者要明确培训的内容 ◆要将培训制度化、经常化 ◆建立严格的培训评估体系
建立严格的培训评估体系
四个标准
说明
反应
观察员工对培训方案的反应，如对培训项目结 构的看法，培训内容是否合适和方法是否得当等。
学习
即通过是否可以将掌握的知识和技能，应用 到实际工作中，用来提高工作绩效。
行为 结果
确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，
以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如 在职表现是否提高，成交的比例是否提高。
◆ 第一件事：招呼顾客，并建立关系 ◆ 第二件事：探询需求，并产品定向 ◆ 第三件事：推荐产品，并引导体验 ◆ 第四件事：主动成交，并做好服务
教练型店长
—系统训练
主讲人：张君贤
课程背景
店铺人员不稳定经常 有新人加入。
新员工加入团队 缺乏系统的培训；
管理者对员工的 在岗训练不够重视。
课程目的
能够引起管理者对 日常培训的足够重视。 明确店铺培训的内 容、方式及评估体系。 学习后能够在日常 管理中推行店铺培训。
课程方式
◆ 探讨和分享式 ◆ 团队脑力激荡 ◆ 案例分享模式 ◆ 团队小组竞赛 ◆ 获得学分奖励
入职培训之后紧接着就要对员工进行岗位培训。岗 位培训的主要内容包括产品知识、岗位职责、专业技能 （如销售、沟通，店务等内容。）
在职训练不仅是一种有效的培训手段，更是一训练 在职训练 观念，讲在职训练理念导入日常管理活动中，是提高销
售人员工作效率的有效途径。
针对态度、技能或知识范畴当中的某一特定细分方 专项培训 面的内容组织专门的训练。
管理者自己跳到外面去，把自 己定位为“教练”。这是团队 的最高级表现形式。
新老店长的烦恼
-上司可能批评你太同情员工，不能充分地执行命令； -下属可能埋怨你没人情味，只顾抓绩效，不体恤下属； -也许你凡事亲力亲为，可上司还嫌你的效率太低； -上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； -下属的工作，经常不能按要求完成，不知道该怎么办？
团队的初级形式
监督型领导
参与型领导
主管高高在上，这样子不叫团 队，叫做群体。这样的组织中 的领导叫做监督型领导。
领导站在中间，员工和干部围 绕在周围，这叫做我是你的顾 问，有问题找我。简单型团队
团队的高级形式
伙伴型领导
教练型领导
管理者是其中的一员，在傍边 和大家一起转，把自己定位为
“伙伴”。高级的团队形式。
训练的目的在于业绩的提升
营业额= 客流数 Х
Х 深度接触率 Х
Х 试穿客单件量 Х
Х
客单价 Х
Х 转介绍率
进店率 试穿率 成交率 回头率
训练宗旨
◆ 训练前提出具体的要求和标准 ◆分析员工的问题，确定训练方向 ◆注重训练的有效性与可操作性 ◆ 将训练融入日常管理并于绩效挂钩
训练内容的选择
业绩的提升与流程紧密相关
这些烦恼皆是因为店长没有明确自己在组织中的定位。 店长必须全身心地进入角色，进入角色的前提是认知。
店长的角色认知：
执行者 模范者 监督/控制者
教练员 领导者
危机/问题解决者
教练型店长的使命
教练型店长：以自己的知识、经验、品德 影响他人，通过宣导理念、传授知识、训练技 能，让参训者开拓思维、改变观念、强化信念 、转变态度、建设行为，从而达到造就个人， 提升团队战斗力，产生组织绩效之目的。
两种病症
老店长综合症
百度文库症状一、经验主义
思想保守，满足于已有的知识、技能以及工作 经验，不愿意接受新事物，新方法，新视觉。工作 按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执 行不到位，行为过程控制不利，事后不予改进。
两种病症
老店长综合症
症状二、居功自傲
自恃有功，以功臣自居。自以 为有功劳而骄傲自大，目空一切。
管理者要明确培训的内容
知识 技能 态度
ASK模型
训练的方向
项目 态度 知识 技能
性质 思考性 表达性 操作性
表现形式 思维 话术 动作
改善方式 宣导 演练 训练
员工培训制度化、系统化组合
组合项目
说明
入职训练 岗位训练
入职培训的主要目的是让新进人员了解并认同企业 概况、理念、组织模式、工作流程、企业文化、和行为 规范等。
店长工作现状调查
管理瓶颈
目前大部分店长，面临角色转换问题： 原来只管好自己，现在要管一个团队； 原来只做一件事，现在负责一个店铺。
管理者工作现状调查
做事习惯
靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍，消防意识薄弱； 未接受系统的管理技能培训； 认为对人的管理是人事部门的事， 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不善于建立有效的工作团队和工作网络；
两种病症
新店长并发症
症状一、急于表现
由于惯性，仍然将自己定位于骨干 员工，事无巨细，却忘记了管理的职责； 在管理工作可能将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。
两种病症
新店长并发症
症状二、过于温和
不习惯培训和授权员工，害怕得罪 人，如同“好好先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员工，还不如自 己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。
卓越店长与一般店长的区别
普卓 通越 店店 长长 带领 着导 一一 个个 群团 体队
团队与群体的差别到底在那里
群体≠团队
团队形成的三个条件
主
• 不能自动自发的工作，无法称为团
动 性
队，充其量是一群男人和女人。
思 考 性
协 作 性
主动发挥思考性，提出想法和意见的 基础上，给上级提供决策信息。
协作性就是一个团队中，大家相互补 位、相互支援。
浮水原理
从《孙子兵法》看企业训练
1、主孰有道——领导的魅力与价值观
吾以此
知胜负矣。 2、将孰有能——高层管理者的能力 3、天地孰得——环境与行业 4、法令孰行——规章制度的健全与贯彻 5、兵众孰强——掌握的资源与工具 6、士卒孰练——组织成员是否训练有素 7、赏罚孰明——激励机制，赏罚分明
建立有效的训练体系