第9章长期经营决策分析
第一章《管理会计》
一 按照官方路线构建的管理会计基本概念框架
（七）官方路线的特征
该路线明确地将财务活动的主体范围限定为企事业单位，有助 于克服当前学术界对财务、财务活动和财务管理等相关概念的 解释不统一甚至自相矛盾的问题。所构建的管理会计基本概念 框架，涵盖了成本会计和财务管理的基本概念框架的绝大部分 内容，有助于正确划分管理会计与成本会计和财务管理的界限。
计，同时又是企业管理的重要组成部分，因而也有人称其为“内部经营管理 会计”，简称“内部会计”（internal accounting）。 • （8）管理会计是现代企业会计系统中与传统的财务会计相对立的概念。
二 按照管理职能路线构建的管理会计基本概念框架
（三）管理会计的职能
管理会计的职能是指管理会计实践本身客观存在的必然性所决定的 内在功能。按照管理五项职能的观点，可以将管理会计的主要职能 概括为以下五个方面：
一 按照官方路线构建的管理会计基本概念框架
（八）推行官方路线面临的困难及对策
在建设管理会计学体系时，如果强行推行官方路线，必然面临以下两难选择： 第一，重新划分学科，将财务管理学全盘纳入管理会计学体系；第二，维持 会计学科与财务学科并行分立的现状，人为造成管理会计学与财务管理学的 内容重复交叉。
东北财经大学会计学系列教材
管理会计
（第5版）
吴大军 主编
东北财经大学出版社
C目录 ONTENTS
01 第一章 管理会计概述 02 第二章 成本性态分析 03 第三章 变动成本法 04 第四章 本量利分析原理 05 第五章 预测分析 06 第六章 短期经营决策(上) 07 第七章 短期经营决策(下)
美国会计学会（American Accounting Association，AAA）于1958年和 1966年先后两次为管理会计提出了如下定义：“管理会计是指在处理企业 历史和未来的经济资料时，运用适当的技巧和概念来协助经营管理人员拟 订能达到合理经营目的的计划，并作出能达到上述目的的明智的决策。” 显然，他们将管理会计的活动领域限定于“微观”，即企业环境。
财务管理学复习要点 第9章 营运资本决策
第九章营运资本决策1. 营运资本决策：涉及①营运资本投资决策、②营运资本筹资决策，是对公司短期财务活动的概括，也是公司财务管理的重要内容。
广义的营运资本：又称总营运资本或毛营运资本，是指在公司正常生产经营活动中占用在流动资产上的资本，有时广义的营运资本与流动资产作为同义语使用。
狭义的营运资本：指净营运资本，即流动资产减去流动负债后的差额2015.4单，通常所说的营运资本多指狭义的营运资本。
营运资本决策的意义：①公司现金流量预测上的不确定性以及现金流入和现金流出的非同步性，使营运资本成为公司生产经营活动的重要组成部分。
②营运资本周转是整个公司资本周转的依托，是公司生存与发展的基础。
③完善的营运资本决策管理是公司生存的保障。
④营运资本决策水平决定着财务报表所披露的公司形象。
营运资本决策的原则：①对风险和收益进行适当的权衡。
②重视营运资本的合理配置。
③加速营运资本周转，提高资本的利用效果。
2015.10简简述营运资本周转的概念及营运资本周转期的构成。
营运资本的周转：从现金开始到现金结束，所以又称现金周转期。
大致包括：①存货周转期：指将原材料转化成产成品并出售所需要的时间。
②应收账款周转期：指将应收账款转换为现金所需要的时间，即从产品销售到收回现金的期间。
③应付账款周转期：指从原材料采购开始到现金支出之间所用的时间。
营运资本周转期＝现金周转期＝存货周转期＋应收账款周转期－应付账款周转期2015.4多2016.4多2016.10单若要加速营运资本的周转，就应缩短营运资本周转期，可采用的途径：①缩短存货周转期；②缩短应收账款周转期；③延长应付账款周转期。
在其他因素不变的情况下，加速营运资本的周转，也就相应地提高了资本的利用效果。
2. 营运资本=流动资产-流动负债。
营运资本决策管理可以分为流动资产管理和流动负债管理两个方面，前者是对营运资本的投资决策，后者是对营运资本的筹资决策。
3. 营运资本投资决策可以分为流动资产投资策略和流动资产投资日常管理。
管理会计长期决策作业
管理会计长期决策作业在企业的决策制定中，管理会计扮演着重要的角色。
管理会计是企业内部用来做出决策和规划的会计信息系统。
在管理会计中，长期决策是其中一个重要的方面。
本文将探讨管理会计长期决策作业，包括其定义、重要性、方法和实际应用情况。
定义管理会计长期决策作业指的是企业在长期规划过程中，根据内部和外部条件做出的决策。
这些决策涉及到未来一段时间内的资源分配、投资方向、产品生产与推广策略等内容。
长期决策的目标是帮助企业实现长期发展和盈利最大化。
重要性管理会计长期决策作业对企业的长期发展至关重要。
通过对未来市场趋势、竞争环境和内部资源的分析与评估，企业可以做出明智的长期决策，避免盲目跟风或短视行为，从而保障企业的可持续发展。
方法在进行管理会计长期决策作业时，企业通常采用多种技术和方法来辅助决策制定。
其中包括：1.投资评估：通过计算投资的回收期、净现值、内部收益率等指标，评估不同投资项目的潜在风险和收益，从而选择最佳投资方向。
2.成本-收益分析：通过对投资项目的成本和预期收益进行比较，评估其潜在盈利能力，帮助企业选择最具潜力的项目。
3.风险分析：针对未来的业务环境和市场变化，对决策可能面临的风险进行分析和评估，为决策提供合理的风险应对策略。
4.业务模型和预测：基于历史数据和市场趋势，建立业务模型和预测，为长期决策提供可靠的数据支持和参考。
实际应用管理会计长期决策作业在企业实践中有着广泛的应用。
以制造业为例，企业需要在长期发展规划中考虑到技术更新、市场需求、供应链优化等因素，通过管理会计长期决策作业来做出合理的投资决策，确保企业在激烈的市场竞争中有竞争力。
在零售业领域，企业需要不断调整产品结构、拓展市场渠道、提升服务品质，通过管理会计长期决策作业来优化产品组合，开发新客户群体，以快速适应市场变化。
总的来说，管理会计长期决策作业是企业决策制定和长期发展规划中不可或缺的组成部分，通过科学的方法和数据分析，帮助企业做出明智的决策，实现长期稳健的发展。
TOPBOSS经营决策讲义
TOPBOSS经营决策讲义目录第一章经营决策分析 (3)第二章市场预测 (5)第三章产品决策 (9)第四章价格决策 (11)第五章通路决策 (13)第六章推广决策 (14)第七章成本决策 (16)第八章品质决策 (18)第九章存货决策 (19)第十章投资决策 (21)前言从市场前景看，《企业决策模拟系统》的开发具有巨大的市场需求，将孕育极大的发展商机。
未来将成为社会科学领域的重要前瞻性课题，更是软件开发业中最具有竞争力的新武器。
《企业决策模拟系统》是因应社会发展知识化的要求而产生的软件，通过「计算机运算技术」、「企业模拟技术」与「程序自动控制」结合「专家知识库」、「多媒体科技」，将松散杂乱的社会经济现象模型化、条理化与系统化，使学习者看透理论与现实、微观与宏观、企业谋略与商业规律，强化企业与个人决策智能，跨越经验探索的障碍，进行愉快的学习，实现企业培养经营决策人才，及提高经营水准的战略加速器。
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在操作此软件的过程中，学员将可修习市场预测、产品决策、价格决策、通路决策、推广决策、成本决策、品质决策、存货决策、投资决策等主题。
同时BOSS系统使学习者的市场计画更为确实。
第一章经营决策分析「决策」的重要性在于它往往关乎成败，往往一错而穷一生之力无法挽回。
何谓「决策」？一言以蔽之，就是「选择对的事去做」（Do the Right Things），而不只是「把事情做对」（Do Things Right）。
如何选择「对的事」去做是策略（或称战略），然后再用对的方法，把事情做好，则是技术面的事（或称战术）。
「决策」是让个人或组织在竞争中占据优势的一种科学或艺术，其中包含了目标及思想和行动之组合。
「决策」主要不是在解决当前之问题，而是要引导组织走向更美好的未来。
决策通常谈的是「明天」的事，是一种「远虑」，而「远虑」是消除近忧最基本的方法。
「远虑」必须有方向性，往那个方向去，如何去，运用有限的资源，极大化机会、极小化威胁，为组织乃至于个人争取最大的利益。
经营决策与风险分析制度
经营决策与风险分析制度第一章总则第一条目的与依据为了规范企业的经营决策和风险分析，提高企业运营的效率和风险管理的本领，依据相关法律法规和公司章程，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业全体员工，包含高管、中层管理人员和基层员工。
第三条重要内容本制度包含经营决策和风险分析的基本原则、决策流程、评估方法、责任与监督等方面的规定。
第二章经营决策第四条基本原则1.经营决策应以企业长期发展为导向，兼顾经济效益、市场需求和社会责任。
2.经营决策应科学决策，依靠数据和信息，并遵从客观、公正、合理、谨慎的原则。
3.经营决策应公开透亮，充分听取各方看法，形成民主决策，重视决策过程的合法性和合规性。
第五条决策流程1.确定决策需求：依据企业战略目标和业务需求，明确决策的范围、目标和要求。
2.收集信息：通过调研、数据分析等方式，收集和整理相关信息，为决策供应支持和依据。
3.分析评估：对收集到的信息进行有效分析和综合评估，评估不同方案的风险和收益。
4.决策方案订立：在充分讨论和参考各方看法的基础上，订立决策方案，并明确执行计划。
5.决策实施与监控：依照决策方案执行计划，实施决策，并进行定期监控和评估，及时调整。
第六条评估方法1.定性分析：通过综合研究、专家看法和经验推断，对可能的风险进行定性分析和评估。
2.定量分析：运用数学统计方法和模型，对风险进行量化，如财务风险、市场风险等。
3.敏感性分析：对决策方案进行敏感性分析，评估在不同情况下的影响和应对措施。
4.场景分析：通过构建不同场景，对决策方案进行分析和比较，找到最优解决方案。
第七条责任与监督1.高管层：负责订立和执行经营决策制度，确保决策过程合法、合规和高效。
2.中层管理人员：负责组织和协调决策工作，保证信息的真实、准确和及时传递。
3.基层员工：依据各自职责，乐观参加决策讨论和供应看法，搭配决策的实施。
4.监督机制：建立内部审查和外部监督机制，对决策过程和结果进行监督，确保决策的合法性和风险掌控。
成本管理会计i第九章经营决策19.1 本章课件
• 第一节 决策概述
• 第二节 经营决策需要考虑的
•
特定成本概念
• 第三节 经营决策的常用方法
• 第四节 生产决策
• 第五节 定价决策
第九章 经营决策
• 【内容要求】 • 1、了解决策的意义、分类和决策的一般程序 • 2、理解经营决策需要考虑的特定成本概念。 • 3、掌握确定型决策的常用方法。 • 4、掌握生产决策和定价决策。 • 【重点难点】第二节～第五节
第三节 经营决策的常用方法
一、确定型决策常用的方法 （一）差量分析法
• 差量分析法就是根据两个备选方案的差量收入与差量成本的比较来确 定哪个方案较优的方法。
• 如果差量收入大于差量成本，差量利润为正数，前一个方案较优；如 果差量收入小于差量成本，差量利润为负数，后一个方案较优。
• 应用此法关键在于：只考虑那些对备选方案的预期收入和预期成本会
• 例如，某商场购进一批服装，当时的进价为60 元一件，现在的进价为90元一件。现在有客户 愿意出85元一件购买，若按历史成本计价，每 件可获得毛利25元，若按重置成本计价，每件 则亏损5元，因此，在进行有关资产的决策分 析中，必须考虑资产的重置成本而不是历史成 本。
• 企业需购进一批铜材，有两家供应商可以提供，其中 甲供应商的报价为15万元，但必须立即付清；而乙供 应商的报价为18万元，只需先付6万元，其余分12个月 付清，每月支付1万元。若企业现有资金7万元，预计 短期内无应收账款收回，市场上银根紧，贷款利率高， 此时，企业一定会选择乙供应商
A产品 50 60 30
10000
B产品 80 90 50
（三）本量利分析法
• 是指根据各个备选方案的本量利之间的依存关系确定在什么情况下哪 个方案较优的方法。当备选方案不直接产生收入或预期收入相等时， 可通过计算成本分界点来选择较优的方案，这种决策分析方法也称为 成本平衡法。
项目决策分析与评价ppt课件
第第
第 1 章
2 章
市 场
3 章 建
分设
概
析 与
方 案
论
市
研
场 战
究
略
第
第4章
8
第6章
章
资源利
投资
资
用分析
估算
金
与评价
时
间
价
第5章
值
环境影 第7章
与
响评价 融资方 方
与安全 案研究 案
预评价
经
济
第9章 财务分析
第10章 经济分析
第11章 经济影响
分析
第12章 社会评价
（3）项目决策的分类。从不同决策者的角度，可 将项目决策分为：企业投资项目决策，政府投资项目 决策，金融机构贷款决策。
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项目决策分析与评价
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注意每类决策的根据及原则是不一样的，决策做出 的决定也是不尽相同的。
▪ 企业投资项目决策：以获取经济效益、社会效益和 提升持续发展能力为目标；
▪ 政府投资项目决策：以实现经济调节、满足社会公 共需求，促进经济、社会、环境可持续发展为目标；
调查报告。 三、市场调查的方法 1.市场调查的类型
分为市场普查、重点调查、典型调查和抽样调查。 2.市场调查的方法（注意不同方法的比较）
（1）文案调查法（二手资料或文献调查） （2）实地调查法 （3）问卷调查法：常用的方法 （4）实验调查法
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项目决策分析与评价
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第二节 市场预测（P31—P53）
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项目决策分析与评价
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5.动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主
长期投资决策决策分析
2024/6/26
• 将不确定的各年现金流按照一定系数（确定当量系数）折算为
大约相当于确定的现金流量，再以无风险贴现率贴现后，进行
投资项目决策分析的方法。也称为等价现金流方法。
长期投资决策分析
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第三节 风险分析
• 确定当量系数（d）= 等价无风险现金流 / 原预期风险现金流 • 1≥d≥0 。运用中可根据风险的大小，选取不同的系数 • 投资项目风险的大小，可根据标准离差率来确定 • 确定当量系数与现金游泳以入时间有关，且因人而异
长期投资决策分析
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第一节 敏感性分析
(2)以IRR为基础的敏感性分析
• 敏感系数
• 年净现金流入量和有效使用年限对IRR的影响程度可用敏感 系数表示
• 敏感系数是目标值变动百分比与变量值的变动百分比的比值
敏感系数
目标值的变动百分比 变量值的变动百分比
• 敏感系数大，表明该变量对目标值的影响程度也大，该变量 的因素为敏感因素；反之，敏感系数小，表明该变量对目标 值的影响程度小
• 只需比较两种方案的成本差异及成本对企业所得税所 产生的影响差异即可
(2)固定资产租赁或购买决策
2. 固定资产修理和更新的决策
(1)决策分析特点
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长期投资决策分析
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第四节 典型的长期投资决策分析
• 决策是在假设维持现有生产能力水平不变的情况下，选 择继续使用旧设备还是将其淘汰，而重新选择性能更优 异、运行费用更低廉的新设备的决策
(2)盈亏平衡分析的意义
• 盈亏平衡分析所提供的信息，对于企业预测成本、收 入、利润和预计售价、销量、成本水平的变动对利润 的影响有重要作用
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长期投资决策分析
《管理会计》教学大纲-课程标准-最全最新
课程编号：03013课程名称：管理会计《管理会计》教学大纲一、课程的性质、地位和任务本课程是高职高专院校财务会计类专业（会计电算化、会计学、财务管理、审计学等专业）的一门专业必修课。
它是人们把“管理”与“会计”这两个主题巧妙地结合起来的一门应用性很强的课程，是集经济学、数学和行为科学等多种学科于一体的一门新兴的、综合性很强的边缘科学、交叉科学。
是现代会计科学的一个新发展。
管理会计学科的建立具有强烈的目的性，是通过规划和控制企业的经济活动，为改善企业的经营管理、提高经济效益服务的。
通过对本课程的学习，学生应能够掌握管理会计的基本理论与基本方法，并能熟练应用其理论与方法进行预测分析、决策分析，编制预算、进行规划与控制以及对责任中心及整个企业的业绩进行考核评价。
提高分析和解决企业经营管理问题的能力，为加强企业管理、提高企业经济效益等方面发挥积极作用。
三、教学章节教学目的、基本内容要求、重点和难点第一章概论教学目的、基本要求：通过识记管理会计等重要概念，了解管理会计的基本假设以及管理会计的基本原则，理解管理会计的职能，掌握管理会计与财务会计的区别与联系，掌握管理会计的内容；了解变动成本法和完全成本法的区别，理解变动成本法的优缺点，掌握变动成本法的概念、内容以及两种成本计算法下的损益确定方法。
教学重点：管理会计的概念教学难点：管理会计与财务会计的区别与联系。
第二章成本性态分析教学目的、基本内容要求：了解成本性态的涵义，掌握固定成本和变动成本的特点与内容，了解和掌握成本性态分析模型和成本分类，掌握混合成本分解的程序和方法。
教学重点：成本性态的涵义，各类成本的特点、内容。
教学难点：混合成本的分解。
第三章变动成本法教学目的、基本内容要求：理解变动成本法的涵义及其理论依据。
明确变动成本法的特点；明确变动成本法与完全成本法的区别；理解变动成本法与完全成本法各有哪些优点及局限性。
教学重点：运用变动成本法与完全成本法的基本原理，计算其分期损益，比较其差别。
00067财务管理学第九章 营运资本决策笔记
第九章营运资本决策一、营运资本决策概述1.【识记】（1）营运资本营运资本有广义和狭义两种：广义的营运资本是指在公司正常生产经营活动中占用在流动资产上的资本；狭义的营运资本是指净营运资本，即流动资产检出流动负债后的差额。
（2）营运资本周转营运资本周转是指公司的营运资本从现金投入生产经营开始，最终转化为现金的过程。
正因为营运资本的周转是从现金开始到现金结束，所以又称现金周转期。
（3）永久性流动资产永久性流动资产（Permanent current assets）指的是企业所必须持有的最低限额的现金。
（4）波动性流动资产波动性流动资产指那由于季节性或临时性的原因而形成的流动资产。
（5）宽松型流动资产投资策略宽松型流动资产投资策略要求在销售水平一定的情况下，保持较多的流动资产投资。
在该策略下，公司拥有较多的现金、交易性金融资产和存货，能够按期支付到期的债务，并且为应付不确定情况保留大量的资本，使风险大大降低；但是由于现金、交易性金融资产投资收益率较低，存货占用资本的营运效率较低，也降低了公司的盈利水平。
这种政策的特点是投资收益率低，风险小。
不愿冒险、偏好安全的财务经理都喜欢采用该策略。
（6）适中型流动资产投资策略适中型流动资产投资策略要求在销售水平一定的情况下，保持适中的流动资产投资，既不过高也不过低，流入的现金恰好满足支付的需要，存货也恰好满足生产和销售所需。
这种策略的特点是收益和风险平衡，当公司能够比较准确地预测出未来的经济状况时，可以采取该策略。
（7）紧缩型流动资产投资策略紧缩型流动资产投资策略要求在销售水平一定的情况下，保持较低的流动资产投资。
在该策略下，公司的现金、交易性金融资产、应收账款和存货等流动资产投资降低到了最低点，可以降低资本占用成本，增加收益；但是同时也增加了由于资本不足而不能按期支付到期债务的情形，提高了公司的风险水平。
该种策略的特点是收益高，风险大。
敢于冒险、偏好收益的财务经理一般都采用该策略。
《企业管理》第九章复习题及答案
A 产权清晰
B 权责明确
C 政企分开 D 管理科学
3、组织内职权的类型包括（ ABC ）
A 直线职权
B 参谋职权
C 职能职权
D 混合职权
4、管理的职能包括（ ABCD）
A 计划
B 组织
C 领导
D 控制和创新
5、效益管理是对企业管理目标的管理，要求企业管理必须遵循的原则 包括（ AD ）
A 价值原则
B 动力原则
A 仓库建设
B 仓库管理设备配制
C 仓库作业管理
D 仓库安全工作
26、企业的财务管理目标是（ ABC ）。
A 股东财富最大化
B利润最大化
C 企业价值最大化
D 顾客利益最大化
27、企业筹资的发行股票、发行债券
C长期借款、租赁资产
D 商业信用。
28、投资组合策略有（ ACD ）。
A.自右向左计算损益值、自左向右绘制决策树、修枝
B. 自左向右绘制决策树、自右向左计算损益值、修枝
C. 自左向右计算损益值、自右向左绘制决策树、修枝
D. 自右向左绘制决策树、自左向右计算损益值、修枝
18.企业经营计划的控制说法正确的是（ A ） A.控制的最高境界是事先控制 B.财务分析报告属事中控制 C.即时控制就是事先控制 D.事中控制主要通过现场工作者控制 19.经营计划编制步骤是（ D ） A.确定具体目标、综合平衡、拟定方案 B. 拟定方案、确定具体目标、综合平衡 C. 综合平衡、确定具体目标、拟定方案 D. 确定具体目标、拟定方案、 综合平衡 20.以下对组织结构变革方式说法错误的是（不做） A.计划式变革阻力较小 B. 有改良式、爆破式、计划式三种基本方式 C. 爆破式变革时间较短 D. 改良式变革优点是具有总体规划性
第9章市场定性预测法本章主要介绍市场预测中的一些常用的
特尔菲法的组织程序 （1）确定预测课题和预测内容，并成立预测负责小组。 （2）设计函询调查表，准备有关材料。 （3）选择与预测领域有关的专家。一般10—50人为宜。 （4）用函询调查表进行反馈调查。反复三至四轮后，专家们的 预测意见趋于一致时，即可停止反馈调查。 （5）对预测结果进行统计处理。处理方法主要有： ①对于事件实现时间的预测问题，通过采用中位数代表预测意 见的集中度，用上、下四分位数之差表示预测意见的离散度。 【例9.2】例如某市电脑公司采用特尔菲法，选定31位专家对该 市哪一年城镇居民家庭电脑普及率达到75%进行预测，经三轮反复 后，专家提出的时间答案汇总见表9—2。
（4）延缓型。延缓型是指某些产品经历试销期、成长期和成熟期，进入衰退 期之后，由于替代产品未出现，或替代产品存在质量问题未被市场接受，致使原 产品经过衰退期前期之后，又出现了一个较长时期的销售平稳期。
（5）双峰型。双峰型是指某些商品经济寿命周期的再循环，即某些产品进入 经济寿命周期的衰退期后，由于企业对产品进行改进和革新，使产品又获得了新 的生命力，销售量重新赠长，并出现了第二个经济寿命周期。
工商管理9章背诵版
工商管理9章背诵版中级工商管理知识重点汇总第一章企业战略与经营决策1.企业战略：指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划。
2.企业战略的特征：全局性与复杂性.稳定性与动态性.收益性与风险性3.企业战略的层次：企业总体战略（多产品战略，xx 年新增企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源；企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的发展目标。
） .企业业务战略（XX 产品事业部） .企业职能战略（部门战略）4.企业战略管理：指企业战略的分析和制定，评价与选择以及实施与控制，是企业能够达到其战略目标的动态管理工程。
企业战略管理的基本任务：是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命；企业战略管理的主体是企业战略管理者。
5.企业战略的制定：确定企业愿景(包括核心信仰和未来前景).使命（3 方面：生产目的的定位.经营哲学的定位.形象的定位）战略目标准备战略方案（多个方案）评价和选择战略方案（选择较满意的）。
6.企业战略的实施：①实施步骤：战略变化分析战略方案分解与实施绩效与考核；②企业战略的模式（考点）：指挥型，高层领导决定最佳战略，强制执行；变革型，高层领导重点考虑如何实施战略，使用环境确定性较大的企业；合作性：决策范围扩大到高层管理集体中，使用复杂而缺少稳定性环境；文化型，整个企业人员都支持企业目标和战略；增长型，基层单位自下而上。
7.企业战略的控制：原则（确保目标.适度控制.适时控制.适应性原则）；流程（制定绩效标准.衡量实际绩效.审查结果.采取纠偏措施）方法重点（杜邦分析法是基于财务指标的战略方法.平衡积分卡四个角度展开财务和顾客角度外部，内部流程和学习与成长角度内部，企业三个主要利益相关者股东顾客员工.利润计划轮盘- 罗伯特西蒙斯提出，由利润轮盘现金轮盘净资产收益率轮盘组成，以净资产收益率作为战略最高业绩目标）8.企业战略分析：①外部环境（重点）包括方法宏观环境分析 PESTEL 分析法新增，包含政治经济社会科技生态法律因素;行业环境分析：行业生命周期（形成两小.成长两迅速.成熟饱和合并兼并.衰退夕阳行业） .行业竞争结构分析（迈克波特---五力模型） .战略群体分析（一组企业2 个方法聚类分析（适用大样本）和分类分析（适用小样本） .外部因素评价矩阵（NEW，从机会和威胁2 方面找出影响企业未来发展的关键因素，在根据大小确定权数进行评价，计算加权分数）②内部环境包括方法：企业核心竞争力分析（长期难以模仿.核心竞争力体现：关系.资源.能力竞争力；核心竞争力特征：价值性.异质性.延展性.持久性.难以转移性.难以复制性） .价值链分析（迈克尔波特-价值链.价值链要素（主体（记供产储销后） .价值链分析）；波士顿矩阵分析 BGG 矩阵（明星双高，瘦狗双低，幼童一高业务增长率高一低市场占有率低.金牛一低业务增长率第一高市场占有率高）；内部因素评价矩阵NEW（内部因素分析工具）；③企业综合分析SWOT：分析环境因素（外部环境包括机会 O 和威胁 T，内部环境包括优势 S 和劣势 W）9.企业战略类型：基本竞争战略（迈克尔波特提出，成本领先战略：核心加强内部成本控制，成本低于竞争对手，同行业中最低成本；差异化战略：核心取得某种对顾客有价值的独特性，提供与众不同的产品和服务；集中战略，又称专一战略，集中某一特定购买者，如老年手机） .10.企业成长战略（密集型成长战略包括市场渗透.市场开发.新产品开发战略.多元化战略：又称多样化多角化多种经营战略，在2 个或2 个以上行业在进行经营，类型：水平多元化指同一范围内进行的多种经营如汽车制造厂生产轿车卡车摩托车---垂直多元化指沿产业价值链验收经营如钢铁向采矿----同心型多元化以市场或技术为核心，如生产电视机冰箱以家电市场为核心；非相关多元化：没有任何的关联）；一体化战略（纵向一体化指扩大单一业务范围，向后延伸进入原材料供应（以兼并原材料或零配件供应商或与供应商合资办企业），向前延伸直接向使用者提供产品.横向一体化指合并收购如国美收购大中）；战略联盟（指2 个以上企业为实现资源共享。
工商管理9章背诵版
中级工商管理知识重点汇总第一章企业战略与经营决策1、企业战略：指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。
2、企业战略的特征：全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性3、企业战略的层次：企业总体战略（多产品战略，2015年新增企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源；企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的发展目标。
）、企业业务战略（XX产品事业部）、企业职能战略（部门战略）4、企业战略管理：指企业战略的分析和制定，评价与选择以及实施与控制，是企业能够达到其战略目标的动态管理工程。
企业战略管理的基本任务：是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命；企业战略管理的主体是企业战略管理者。
5、企业战略的制定：确定企业愿景(包括核心信仰和未来前景)、使命（3方面：生产目的的定位、经营哲学的定位、形象的定位）战略目标——准备战略方案（多个方案）——评价和选择战略方案（选择较满意的）。
6、企业战略的实施：①实施步骤：战略变化分析——战略方案分解与实施——绩效与考核；②企业战略的模式（考点）：指挥型，高层领导决定最佳战略，强制执行；变革型，高层领导重点考虑如何实施战略，使用环境确定性较大的企业；合作性：决策范围扩大到高层管理集体中，使用复杂而缺少稳定性环境；文化型，整个企业人员都支持企业目标和战略；增长型，基层单位自下而上。
7、企业战略的控制：原则（确保目标、适度控制、适时控制、适应性原则）；流程（制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施）方法重点（杜邦分析法是基于财务指标的战略方法、平衡积分卡四个角度展开财务和顾客角度——外部，内部流程和学习与成长角度——内部，企业三个主要利益相关者股东顾客员工、利润计划轮盘-罗伯特西蒙斯提出，由利润轮盘现金轮盘净资产收益率轮盘组成，以净资产收益率作为战略最高业绩目标）8、企业战略分析：①外部环境（重点）包括方法宏观环境分析PESTEL分析法新增，包含政治经济社会科技生态法律因素;行业环境分析：行业生命周期（形成两小、成长两迅速、成熟饱和合并兼并、衰退夕阳行业）、行业竞争结构分析（迈克波特---五力模型）、战略群体分析（一组企业 2个方法聚类分析（适用大样本）和分类分析（适用小样本）、外部因素评价矩阵（NEW，从机会和威胁2方面找出影响企业未来发展的关键因素，在根据大小确定权数进行评价，计算加权分数）②内部环境包括方法：企业核心竞争力分析（长期难以模仿、核心竞争力体现：关系、资源、能力竞争力；核心竞争力特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性）、价值链分析（迈克尔波特-价值链、价值链要素（主体（记供产储销后）、价值链分析）；波士顿矩阵分析BGG矩阵（明星双高，瘦狗双低，幼童一高业务增长率高一低市场占有率低、金牛一低业务增长率第一高市场占有率高）；内部因素评价矩阵NEW（内部因素分析工具）；③企业综合分析SWOT：分析环境因素（外部环境包括机会O和威胁T，内部环境包括优势S 和劣势W）9、企业战略类型：基本竞争战略（迈克尔波特提出，成本领先战略：核心加强内部成本控制，成本低于竞争对手，同行业中最低成本；差异化战略：核心取得某种对顾客有价值的独特性，提供与众不同的产品和服务；集中战略，又称专一战略，集中某一特定购买者，如老年手机）、10、企业成长战略（密集型成长战略包括市场渗透、市场开发、新产品开发战略、多元化战略：又称多样化多角化多种经营战略，在2个或2个以上行业在进行经营，类型：水平多元化指同一范围内进行的多种经营如汽车制造厂生产轿车卡车摩托车---垂直多元化指沿产业价值链验收经营如钢铁向采矿----同心型多元化以市场或技术为核心，如生产电视机冰箱以家电市场为核心；非相关多元化：没有任何的关联）；一体化战略（纵向一体化指扩大单一业务范围，向后延伸进入原材料供应（以兼并原材料或零配件供应商或与供应商合资办企业），向前延伸直接向使用者提供产品、横向一体化指合并收购如国美收购大中）；战略联盟（指2个以上企业为实现资源共享。
黎诣远《微观经济学》(第3版)笔记(3.4第9章 经营决策)
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一、要素投入的最优组合1．一种变动投入的最优选择（1）企业要素投入面临的两种约束——资金约束和市场约束其他投入要素不变，只有一种变动投入劳动，企业对劳动的最优雇用量取决于市场约束和资金约束。
市场约束是指市场对企业产品需求的约束。
资金约束是指企业本身融资能力对企业购买生产要素数量的约束，一般企业只掌握一定的资金，并不能任意购买任何数量的生产要素。
（2）无约束条件下，一种投入下企业最优要素投入原则企业实现利润最大化的投入数量，应该使边际产品价值等于要素价格。
即L MVP w =决定的要素投入数量，是企业实现利润最大化目标的最优选择。
①企业最优投入的图形分析假定由市场供求决定的产品价格P 和要素价格w 都不变。
根据边际报酬递减法则，随着投入量的增加，边际产品下降，边际产品价值也随之下降，如图9-1所示。
在投入量为e L 时，L MVP w =，说明雇用这一单位要素的边际产品价值等于投入成本，企业收支相抵。
企业的最优选择就是雇用要素L 单位，对应的产量为e q 。
图9-1 一种要素投入下，企业的最优要素投入原则②企业最优投入的数学分析从企业的收益来看，总产量与产品价格的乘积形成总收益，即：TR Pq =。
从企业的成本来看，要素投入量L 与要素价格w 的乘积形成总变动成本，假定总固定成本是TFC ，则总成本是总固定成本和总变动成本之和，即：TC TFC wL =+。
利润为：TR TC Pq TFC wL π=-=--。
管理会计课后习题参考答案
《管理会计》课后习题参考答案目录第一章管理会计概述 (1)1.理解资产高安全度、资产高利润率、现金流充足、资产高增值率和把握新产业 (1)2.简述基于业务优化的高质高效的财务支持 (1)3.简述管理会计的内涵是如何逐渐扩大的 (2)4.简述科学管理理论与管理会计的关系 (2)5.简述组织行为学与管理会计的关系 (2)6.简述权变理论与管理会计的关系 (3)7.简述信息经济学与管理会计的关系 (3)8.简述代理人理论与管理会计的关系 (3)9.简述知识经济理论与管理会计的关系 (3)10.简述管理会计假设的内容及意义 (3)11.简述理解管理会计目标及其与企业目标的关系 (3)12.简述管理会计信息质量特征与财务会计质量特征的区别 (4)13.简述管理会计与财务会计、财务管理、审计和内部控制的产生及结合 (4)14.简述管理会计与财务会计的区别 (4)15.简述管理会计与财务会计的耦合逻辑 (4)第二章成本性态分析 (5)1.成本性态分析在管理会计中的地位 (5)2.混合成本的分解方法 (5)3.固定成本与变动成本的特征 (5)4.边际贡献率与变动成本率的关系 (5)第三章本量利分析 (6)1.试说明本量利分析的基本假设 (6)2.什么是本量利分析的基本表达式 (6)3.什么是保本点？影响保本点的因素有哪些？ (7)4.什么是保利点？影响保利点的因素有哪些？ (7)5.试说明一个经营多种产品的企业如何确定保本点 (7)6.什么是安全边际率、保本点作业率和经营杠杆率？ (7)7．怎样进行实现目标利润的敏感性分析？ (8)第四章变动成本法 (8)1.变动成本法与全部成本法的主要区别有哪几个方面？ (8)2.变动成本法与全部成本法期间损益发生差异有何规律？ (8)3.试评述变动成本法的优缺点 (9)4.“只要生产量大于销售量，当期全部成本法的利润必定大于变动成本法的利润”。
这一命题是否成立？为什么？ (9)第五章资金管理 (9)1.现金管理业务流程 (9)2.银行账户管理 (9)3.资金计划管理 (9)4.现金池分类与构成要素 (10)5.现金池功能定位与构建原则 (10)6.现金池运作流程 (10)7.资金集中管理模式 (10)8.银企直联系统总体运行流程 (10)9.银企直联系统主要功能 (11)第六章短期经营决策 (11)1.短期经营决策的特点有哪些？ (11)2.短期经营决策中的相关成本和无关成本分别有哪些？ (11)3.简述短期经营决策的主要方法及各自的优缺点 (11)4.简述在不同情况下半成品是否深加工的决策方法 (12)5.简述在完全竞争市场和非完全竞争市场条件下的定价方法？ (12)6.简述短期营运决策敏感性分析的方法及应用 (13)第七章长期投资决策 (13)1.什么是独立项目和互斥项目？ (13)2.什么是现金流量？投资项目的现金流量包括哪些内容？ (13)3.投资项目的现金流量如何计算？ (14)4.现金流量在估计中应注意哪些问题？（可删除） (14)5.投资决策评价的方法有哪些？各自的优缺点是什么？ (14)第八章全面预算管理 (16)1.什么是全面预算？你怎样认识它的重要性？ (16)2.全面预算有哪些预算构成？ (16)3.什么是弹性预算？与固定预算相比有何优越性？ (16)4.试分析比较零基预算与增减预算的主要区别？ (17)5.什么是滚动预算？有何特点？ (17)6.简述预算控制的方法 (17)7.简述预算调整的前提条件 (18)8.现金预算包括哪些项目？各项目之间存在怎样的勾稽关系？ (18)9.会计制度设计如何与预算管理衔接？ (18)10.财务会计控制如何与预算执行对接？ (18)练习题 (18)第九章作业成本管理 (22)1.简述作业成本法的特点 (22)2.如何评价作业的增值性？ (22)3.结合企业实际，谈读作业成车法的应用 (23)4.简述作业成本管理中降低成本的途径 (23)5.作业成本法在制造费用分配基础与分配路径上与传统成本法有何有同 (23)第十章目标成本管理 (23)1.简述目标成本法的特点 (23)2.如何应用价值工程技术进行产品设计 (23)3.结合企业实际，谈谈目标成本管理的应用 (24)4.简述目标成本法的实施原则 (25)5.简述确立目标成本的主要活动 (25)6.简述目标成本规划的五个步骤 (26)7.如何将顾客需求纳人目标成本管理? (26)8.简述价值链在目标成本管理中的贡献 (26)9.简述目标成本管理中的供应链管理 (27)10.简述目标成本管理的组织和团队 (27)11.简述目标成本管理的核心工具 (27)第十一章项目成本管理 (28)1.现代项目成本管理的发展 (28)2.项目生命周期成本管理的方法 (28)3.简述工作分解结构的作用 (28)4.以一场婚礼筹划为例，写出工作结构分解图 (28)5.简述项目资源计划的工具与方法 (29)6.简述项目成本估算的技术路线 (29)7.简述项目成本估算的方法 (29)8.简述项目成本估算和项目成本预算的区别与联系 (29)9.简述项目成本预算的调整内容有哪些 (29)10.简述项目成本控制的方法有哪些 (29)11.简述挣值法的三个基本值 (29)12.简述挣值法几个关键指标的内容与作用 (29)13.简述项目成本决算的意义和作用 (30)第十二章战略成本管理 (30)1.简述战略成本管理研究的定义和特征 (30)2.简述生命周期成本管理的内容 (30)3.简述战略成本定位分析方法 (31)4.简述企业一般竞争战略的内容 (31)5.简述战略成本动因分析的内容 (31)6简述供应链管理的主要内容、目的及基本原则 (31)7.简述供应链成本核算框架 (32)8.简述前瞻式成本管理及内容 (32)9.简述精益管理会计及其内容 (33)10.简述跨组织成本管理及其内容 (33)11.简述供应链成本管理的方法 (34)第十三章绩效管理 (34)1.简述战略绩效管理的特点与优势 (34)2.简述分权管理与责任会计 (34)3.简述责任中心的分类及其不同责任中心的绩效评价方法 (35)4.简述内部转移价格及其制定 (36)5.简述关键绩效指标法的含义及其基本流程 (36)6.简述经济增加值的价值管理体系 (36)7.简述平衡计分卡之“平衡” (37)8.简述平衡计分卡的实施程序 (37)9.简述平衡计分卡与企业战略 (38)第十四章管理会计报告 (38)1.简述会计报告体系的构成 (38)2.简述管理会计报告的主要特征 (39)3.简述按不同标志分类的管理会计报告体系 (39)4.简述管理会计报告流程 (39)5.简述基于报告对象的管理会计报告体系 (40)6.简述基于责任中心的管理会计报告体系 (40)7.基于价值链的管理会计报告体系 (41)第十五章管理会计信息化 (41)1.如何理解管理会计信息系统概念 (41)2.管理会计信息系统建设与应用原则、程序的内容 (41)3.如何理解管理会计信息系统架构 (42)4.成本管理信息化的内容包括哪些 (42)5.如何理解成本管理信息系统模式 (43)6.预算管理信息化的内容包括哪些 (44)7.如何理解预算管理信息系统 (44)8.如何理解绩效管理信息化过程 (45)9.如何理解绩效管理信息平台 (45)10.如何理解投资项目管理信息化 (45)11.如何理解投资项目管理信息化系统 (45)12.如何理解管理会计报告信息化 (46)13.如何理解ERP系统的管理会计 (46)第一章管理会计概述1.理解资产高安全度、资产高利润率、现金流充足、资产高增值率和把握新产业（1）资产高安全度是企业全面梳理资产管理流程，及时发现资产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失，更好地避免下列风险：①存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；②固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费；③无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。
管理会计选择题
第一章总论1、企业管理具有以下职能（A 决策 B 规划C考核评价D预测E控制）2、管理会计的职能包括（A 参与经济决策B控制经济过程C 规划经营目标D 预测经济前景E 考核评价经营业）3、（A预测决策会计B责任会计D规划控制会计）属于现代管理会计的基本内容4、（A标准成本计算制度C预算控制）的出现标志管理会计原始雏形的形成5、管理会计正式形成和发展于（ B 50年代）6、属于在现代管理会计阶段产生和发展起来的有（B管理会计师职业C责任会计D管理会计专业团体E预测决策会计）7、管理会计的主体有（A 企业整体B 企业内部各个层次的所有责任单位）8、管理会计在企业规划、决策、控制和考核评价经济活动与业绩时，其可以使用的计量单位有（A 货币单位B 非货币单位C 以货币单位为主，也广泛采用非货币计量单位）9、管理会计信息在质量上符合相关性和可信性的要求，则说明管理会计信息符合（D 决策有用性原则）10、管理会计是（A 活账 E 经营型会计）11、下列关于管理会计的叙述，正确的有（A 工作程序性较差B 可以提供未来信息 C 以责任单位为主体E 重视管理过程和职工的作用）第二章成本性态分析1、成本按其核算的目标分类为（A 质量成本C 责任成本D 业务成本）2、固定成本具有以下特征（A 固定成本总额的不变性B 单位固定成本的反比例变动性）3、变动成本具有以下特征（DE ）A 变动成本总额的不变性B 单位变动成本的反比例变动性C 变动成本总额的变动性D 变动成本总额的正比例变动性E 单位变动成本的不变性4、将全部成本分为固定成本、变动成本和混合成本所采用的分类标志是（D ）A 成本的目标B 成本的可辨认性C 成本的经济用途D 成本的性态5、下列成本项目中，（ADE ）是酌量性固定成本A 新产品开发费B 房屋租金C 管理人员工资D 广告费E 职工培训费6、成本性态分析最终将全部成本区分为（AB ）A 固定成本B 变动成本C 混合成本D 半变动成本E 半固定成本7、成本性态分析的方法有（ABCDE ）A 直接分析法B 历史资料分析法C 高低点法D 散布图法E技术测定法8、在我国，下列成本项目中属于固定成本的是（ABC ）A 按平均年限法计提的折旧费B 保险费C 广告费D 生产工人工资E 材料费9、以下属于半变动成本的有（ABC ）A 电话费B 煤气费C 水电费D 折旧费E 工资费10、房屋和机器设备的折旧一般属于（ B ）A 变动成本B 固定成本C 混合成本D 半变动成本11、一般说来，计件工资制下的直接人工费属于（B ）A 固定成本B 变动成本C 混合成本D 半变动成本第三章变动成本法1、成本按习性进行分类，将直接材料、直接人工、变动性制造费用三项数额合计后可统称为（B ）A 变动成本B 变动生产成本C 变动销售成本D 制造费用2、区别成本法与变动成本法在计算产品生产成本时主要差异在（C ）A 变动制造费用B 变动推销及管理费用C 固定制造费用D 固定推销及管理费用3、在一般情况下，若销售量不变，期末存货量大于起初存货量，全部成本法计算的净收益（C ）变动成本法计算的净收益A 小于B 等于C 大于D 无关系4、在一般情况下，若销售量不变，期末存货量等于起初存货量，全部成本法计算的净收益（ A ）变动成本法计算的净收益A 等于B 小于C 大于D 无关系5、变动成本法与全部成本法的区别表现在（ABCD ）A 产品成本的构成内容不同B 存货成本水平不同C 损益确定程序不同D 编制的损益表格式不同E 计算出的营业利润不同6、成本按习性进行分类，变动成本包括（ABCD ）A 变动生产成本B 直接材料C 变动制造费用D 变动推销及管理费用E 制造费用7、在变动成本法下，确定销售产品变动成本主要依据（AE ）进行计算A 销售产品变动生产成本B 期末存货成本C 起初存货成本D 销售收入总额E 销售产品变动推销及管理费用8、根据成本按习性分类，（AB ）不随产量的变化而变化A 固定制造费用总额B 单位变动成本C 单位销售成本D 单位固定制造费用E 变动生产成本总额第四章本量利分析1、本量利分析的前提条件是（ABCDE ）A 成本性态分析假设B 相关范围及线性假设C 变动成本法假设D 产销平衡和品种结构不变假设E 目标利润假设2、本量利分析基本内容有（ABE ）A 保本点分析B 安全性分析C 利润分析D 成本分析E 营业杠杆系数分析3、安全边际率＝（AC ）A 安全边际÷实际销售量B 保本销售量÷实际销售量C 安全边际额÷实际销售额D 保本销售额÷实际销售额E 安全边际量÷安全边际额4、生产单一品种产品企业，保本销售额＝（BC ）A 保本销售量⨯单位利润B 固定成本总额÷边际利润率C 固定成本总额÷（单价－单位变动成本）D 固定成本总额÷综合边际利润率E 固定成本总额÷边际利润5、从保本图得知：（CDE ）A 保本点右边，成本大于收入，是亏损区B 销售量一定的情况下，保本点越高，盈利区越大C 实际销售量超过保本点销售量部分即是安全边际D 在其他因素不变的情况下，保本点越低，盈利面积越低E 安全边际越大，盈利面积越大6、生产多品种产品企业测算综合保本销售额＝固定成本总额÷（D ）A 单位边际利润B 边际利润率C 单价－单位变动成本D 综合贡献边际率7、从保本图上得知，对单一产品分析，（A ）A 单位变动成本越大，总成本斜线率越大，保本点越高B 单位变动成本越大，总成本斜线率越小，保本点越高C 单位变动成本越小，总成本斜线率越小，保本点越高D 单位变动成本越小，总成本斜线率越大，保本点越低8、利润＝（实际销售量－保本销售量）⨯（ D ）A 边际利润率B 单位利润C 单位售价D 单位贡献边际第五章预测分析1、预测分析的特征有（ABDE ）A 依据的客观性B 方法的灵活性C 形式的多样性D 结论的可验证性E 时间的相对性2、预测分析的内容不包括（E ）A 销售预测B 利润预测C 资金预测D 成本预测E 所得税预测3、属于趋势外推分析法的是（ABE ）A 移动平均法B 平滑指数法C 回归分析法D 本量利分析法E 修正的时间序列回归分析法4、定性分析法是（AD ）A 判断分析法B 平滑指数法C 回归分析法D 调查分析法E 移动平均法5、利润敏感性分析中，主要可以分析（ABCD ）因素变动A 销售单价B 单位变动成本C 固定成本总额D 品种结构E 推销及管理成本6、目标利润的预测分析过程主要包括以下步骤（ABCD ）A 选择确定特定利润率标准B 计算目标利润基数C 确定目标利润修正值D 确定最终目标利润并分解落实E 报告预测结论第六章短期决策分析1、将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策是按（ B ）进行的分类A 决策本身的重要程度B 决策条件的肯定程度C 决策规划时期的长短D 决策解决问题的内容E 决策的其他分类2、短期经营决策分析主要包括（AB ）A 生产经营决策分析B 定价决策分析C 销售决策分析D 战略决策分析E 战术决策分析3、在决策过程中同一项决策任务所涉及的所有备选方案之间存在相互排斥的关系，则为（AE ）A 互斥方案B 排队方案C 组合方案D 单一方案E 多方案4、生产经营能力具体包括以下几种表现形式（BCDE ）A 最大生产经营能力B 剩余生产经营能力C 追加生产经营能力D 最小生产经营能力E 正常生产经营能力5、有关产品是否进行深加工决策中，深加工前的半成品成本属于（D ）A 估算成本B 重置成本C 机会成本D 沉没成本6、在价格决策中，某产品的有关资料如下：则该产品的最优售价为（ C ）A 31元B 32元C 33元D 36元7、下列各项中属于生产经营相关成本的有（ABC ）A 增量成本B 机会成本C 专属成本D 沉没成本E 不可避免成本8、当剩余生产能力无法转移时，亏损产品不应停产的条件有（BCDE ）A 该亏损产品的变动成本率大于1B 该亏损产品的变动成本率小于1C 该亏损产品的贡献边际大于零D 该亏损产品的单位贡献边际大于零E 该亏损产品的贡献边际率大于零9、企业去年生产某亏损产品的贡献边际3000元，固定成本是1000元，假定今年其他条件不变，但生产该产品的设备可对外出租，一年的增加收入为（ B ）时，应停产该种产品。
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• 决定替代品威胁程度的因素：相对价格，性价比，转 换成本，客户倾向等；
• 竞争强度决定因素：产业增长，经济周期，固定成本， 产品差异，商标专有，转化成本，退出壁垒，竞争者 数量；
• 进入者的壁垒：经济规模，商标专有，资本需求，分
销渠道，转换成本，学习成本，政府政策，预期反击
等。
第9章长期经营决策分析
3、“简单—变动”类型 稳
4、“复杂—变动”类型 定 1
2
案例：新兴铸管的预算
如何编？
变
动3
4
第9章长期经营决策分析
（三）竞争环境分析
1、SWOT分析
• S：Superiority 优势
S
• W：Weakness 劣势 • O：Opportunity 机会
防御 进攻
• T：Threaten 威胁 T
撤退 竞争
W
第9章长期经营决策分析
（三）竞争环境分析
2、五种力量结构分析
（波特教授）
客户
供应商 企业
对手
第9章长期经营决策分析
替代品 潜在对手
（三）竞争环境分析
• 决定供应商力量的因素：供方集中程度，批量，非通 用性，客户相关信息，需方转换成本等；
• 决定客户力量的因素：客户集中度，供方信息，价格 敏感性，品牌，转换成本，盈利程度等；
第九章 长期经营决策分析
第9章长期经营决策分析
第九章 长期经营决策分析
• 第一节 企业环境分析与战略选择 • 第二节 企业长期投资决策分析 • 第三节 投资方案的敏感性分析
第9章长期经营决策分析
第一节 企业环境分析与战略选择
一、企业环境分析 环境释义：能够影响企业的外部相关因素 环境特性：变化性（动态性）、差异性 环境类型 • 宏观环境与微观环境 • 实际环境与主观环境 • 简单环境与复杂环境 • 稳定环境与变动环境 • 垄断环境与竞争环境 环境的重要性 • 不断变化的环境给企业带来机会与威胁 • 企业应对环境变化第的9章长能期经力营决决策分定析 其生存与发展
造船、钢铁、电力
经济规模（生产设备）
百货商场、零部件供应 商品范围、花色品种齐全
汽车及某些饱和商品制造 销售能力（质量x数量）
酒类、胶卷、家电
销售网络
电梯、出租车
售后服务
第9章长期经营决策分析
（一）环境因素分析
4、行业环境分析
• 行业发展阶段分析：生命周期 • 行业竞争结构分析：企业数、产能、市场容量、
• 通讯条件：邮路、电话、电视、广播
• 社会文化：人口密度、居民构成、风俗习惯
• 政治法律：行政效率、政策、治安状况、法律健全程度、
局势稳定程度
第9章长期经营决策分析
• 经济条件：购买力、商品化程度、市场状况
3、成功关键因素分析
行业
成功关键因素
电子、制药
研究开发
石油、煤炭、羊绒加工 原料资源
航空、高保真音响设备 设计
第9章长期经营决策分析
第二节 企业长期投资决策分析
• 一、长期投资决策分析的程序 • 二、长期投资决策分析的基本概念 • 三、长期投资决策分析的方法及其应用
第9章长期经营决策分析
一、长期投资决策分析的程序
• 提出目标 • 探求备选方案 • 确定评价标准（指标） • 收集相关成本和收入的资料 • 对备选方案进行分析和比较 • 选择最优方案 • 考虑非计量因素 • 制定决策
进入障碍 • 行业社会地位分析：主导或发展重心、收入水平 • 行业特性分析：收益性、成长性、稳定性、效率
性 • 行业技术水平分析：新技术含量、工艺装备
5、市场环境分析
• 需求分析、用户分第析9章、长期竞经营争决策分分析析、对手分析
（二）环境类型分析
1、“简单—稳定”类型
2、“复杂—稳定”类型
简单
复杂
二、企业战略选择
• （一）基本战略选择 • 差异化战略：索尼 • 低成本战略：邯钢 • 聚焦（差异化）：华为 • 聚焦（低成本）：格兰仕 • 混合战略：松下
(二) 内部战略选择 要点：调整自己，适应环境 1、进攻性内部战略 2、防御性内部战略
第9章长期经营决策分析
进攻性内部战略
现
现有产品
有
市 渗透与集中
（一）环境因素分析
1、PEST分析
• P：Political and Law
• E: Economic
• S: Social and Cultural
• T: Technological
2、环境条件分析
• 自然资源：土地、地形、气候、矿藏、水源、能源、动 植物…
• 交通条件：铁路、公路、水路、航空
第9章长期经营决策分析
（四）企业战略评价
2、定量评价方法
（1）产品组合：成长性 现金流量 边际贡献 （2）获利能力：净资产收益率 NPV IRR N （3）成本效益：有形 无形 （4）风险：转移 分散 减少 （5）关键因素敏感性：降低与否 （6）安全边际：扩大与否 （7）现金流：流入与流出在时间数量上是否匹配 （8）资源利用效率：人力 物质 财务 无形
第9章长期经营决策分析
防御性内部战略
（4）退出
• 退出理由：进攻性 防御性 • 退出方式：特许经营 分包 卖断
管理层收购（脱钩） 股权转让 资产互换 清算
第9章长期经营决策分析
（三）外部战略选择
要点：改变环境，适应自己 1、方式
• 收购：股权 资产 企业 • 兼并：无偿 代偿债务 有条件 • 投资：直接 间接
场
（市场精耕细作）
新
市 市场开发 场
新产品 产品开发
开发新产品 新市场
第9章长期经营决策分析
防御性内部战略
（1）维持
前提：可望复苏 判断标准： • 衰退原因 • 企业危机 • 利益相关者态度 • 产品区分度 • 管理能力 • 士气
多 严重 消极 不明显 弱 低
少 不严重 积极 明显 强 高
第9章长期经营决策分析
2、内容 • 多元化：相关 跨行业 • 纵向：前向 反向 • 横向：同类 相关类
资产置换
第9章长期经营决策分析
（四）企业战略评价
1、定性评价标准 • 和谐性：与自然环境、社会环境 • 合规性：与当地法规相适应 • 可行性：资源约束 • 认同性：利益相关者 • 一致性：目标、政策与措施 • 有利性：扬长避短 创造优势
防御性内部战略
（2）收缩
基点：企业能生存 • 内容：营业规模、资产规模、机构、人员 • 机制变革 • 调整产品或服务结构 • 加强财务系统管理 • 削减固定成本 • 削减固定资产
第9章长期经营决策分析
防御性内部战略
（3）转移
从收缩战略发展而来 • 改变价格政策（分析价格弹性） • 调整资源配置（确认优势） • 改组生产线 • 开发新产品