第四篇 组织系统
组织系统自身建设经验做法汇编共3篇
组织系统自身建设经验做法汇编共3篇组织系统自身建设经验做法汇编1随着时代的发展和技术的进步，组织系统自身建设已经成为了一种非常重要的事情。
在现代企业管理中，任何一个组织，只有不断加强自身建设，才能够更好地适应外部环境的变化，提高整体经营效益，实现可持续发展。
在这篇文章中，我们将汇编一些经典的组织系统自身建设经验做法，供广大读者参考。
第一、制定科学合理的组织架构一家企业不同于其他组织系统，它最基本的是组织架构。
一份科学合理的组织架构，能够帮助企业更好地管理资源，发挥人员的最大潜力，提高生产效率。
如何制定科学合理的组织架构呢？首先需要深入了解企业的经营范围和业务模式，然后再根据不同岗位的职能分配合适的人员，这样才能够构建一个高效的组织架构体系。
第二、培养员工的创新思维与实践能力企业发展需要的是员工的全面发展。
如果员工没有足够的创新思维和实践能力，企业就会失去竞争优势。
因此，企业应该积极开展员工培训，包括技术培训、管理培训、创新培训等，结合实际情况，让员工能够得到更广泛的锻炼。
只有不断强化员工的实践能力，企业才能够有更深远的发展。
第三、加强信息管理体系建设信息管理体系是一个企业经营决策的基础。
要想实现高效决策，就必须建立一个完整的信息管理体系。
因此，在组织系统自身建设中，信息系统建设是不可或缺的。
这不仅涉及到信息处理的能力、信息获取的能力，还涉及到信息共享的能力。
结合现代互联网技术，企业应该积极开发信息化手段，打造一个更加高效的信息管理体系。
第四、注重企业文化的构建企业文化不仅是组织的灵魂，也是企业内部教育和吸引外界人才的关键。
因此，在组织系统自身建设中，企业文化的构建是至关重要的。
一个好的企业文化能够拥有员工的认同感，形成和谐的工作氛围，提高员工的工作素质。
企业领导在构建企业文化时，应该重视企业员工的意见和建议，分析外部环境的信号，切勿只盯着短期利益，合理引导员工的行为体系。
总之，组织系统自身建设是现代企业管理的重中之重。
组织系统的概念
组织系统的概念
组织系统是一种概念，是指一个系统架构、机制和管理的集合，负责实现各种活动和
任务的有效实施、协调和管理。
它是指一个企业或团体的经济、技术、社会和管理结构，
其中所有相关职能都应该合理地安排和协调，从而实现预定目标和作用。
组织系统包括技术方面的结构、机构、机制、程序、规范，以及管理方面的政策、目
标和职能。
通常情况下，各部门（如生产、财务、营销等）之间存在着关联性，彼此之间
要有明确的权限和职责，从而减少冲突和提高业绩。
此外，组织系统还贯穿于企业的整个生命周期，从战略制定、资源谋划到操作实施、
成果评定，可以在全程中更好地协调管理部门通过有效的组织系统来实现目标。
企业需要设置和构建健全的组织系统来更好地实现管理目标，建立完善的组织结构，
设立高效的管理机制，提出科学合理的管理政策，加强沟通与协作，有利于推动企业发展。
组织系统在某种程度上可以被认为是控制着企业运营的一种框架，可以帮助企业制定
科学的标准，实施规范的管理，更好地协调各部门之间的关系，培养企业文化，同时也可
以影响一个企业的人员管理、资源配置等方面。
第七讲 组织体系
规 模
创造性
危机： 危机： 需要 危机： 危机： 需要 1 创 2
3
4
的
组织在生命周期四个阶段上的特点 1 ．企业主制非 2 ．集体化前官僚制 3 ．规范化官僚制 官僚制 非规范性， 基本上非规范， 规范性程序， 结构 非规范性，个 基本上非规范，有某 规范性程序，劳 些程序 人表现 动分工和新的专 业化增加 产品或 单一产品或服 有主要产品或服务有 产品或服务线 服务 务 差别 个人、 个人、 非人际交流， 奖励与控 个人、家长式 个人、服务于组织 非人际交流，规 制系 统 范化的系统 由业主—管理 创新 由业主 管理 由雇员和管理人员 由独立的创新团体 者 内部稳定， 目标 生存 成长 内部稳定，扩大市 场 个人制， 激励忠诚， 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指明方向 控制性委派 理方式 主制 特点 4 ．精细强官僚制 官僚之中的团队工 作，小公司思维 多重产品或服务线 广泛性、 广泛性、改变产品 和部门 由机构化的 R&D 名誉、 名誉、完备的组织 团队方法、 团队方法、抨击官 僚制
第七讲
组织体系
一、组织的含义
巴纳德的定义
组织是一个有意识地对人的活动或力量进 行协调的关系， 行协调的关系，是两个以上的人自觉协作 的活动或力量所组成的一个体系。 的活动或力量所组成的一个体系。
组织成立的条件
信息交流 作贡献的意愿 共同的目的
二、组织的形成机制
组织的吸引机制
共同的利益和目标、任务、共同的价值观和信念、 共同的利益和目标、任务、共同的价值观和信念、亲密的 感情等因素产生的凝聚、协同作用，称为组织的吸引机制。 感情等因素产生的凝聚、协同作用，称为组织的吸引机制。
美国管理专家彼得•德鲁克于 年在《 美国管理专家彼得 德鲁克于1954年在《管理 德鲁克于 年在 实践》一书中提出目标管理思想。 实践》一书中提出目标管理思想。 基本思想
管理学第4章组织
工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下： • （1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少
数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某 项工作的专家。 • （2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。 • （3）有利于降低培训成本。 • （4）有利于使用专用设备。 • （5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造 都需要大量专家的通力合作。
管理学第4章组织
管理学第4章组织
管理学第4章组织
社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个 或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”
韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做 出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、 非人格性、职业定向。
组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的 规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排， 其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以 最高的效率使目标得以实现。
工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法 忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会 使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和 不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极 后果。
管理学第4章组织
•2.部门划分——横向 •部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位 或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门 化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高 效率。 •（1）划分部门时，一般应注意以下原则： • 1)相似的职能应组合在一起； • 2）满负荷工作量。 • 3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个 部门。 • 4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。 • 5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。 • 6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。
组织体系架构
组织体系架构组织体系架构是企业或组织内部重要的组织结构设计，它决定了各个部门和职能之间的关系与协作方式，是支撑企业运作的重要基础。
一个有效的组织体系架构能够促进内部信息流动、资源配置和决策效率，同时也直接影响到组织的灵活性、响应速度以及整体绩效。
在实践中，设计和优化组织体系架构是组织管理者的一项重要任务，它需要结合组织的战略目标、市场环境以及人力资源状况，制定出最适合的结构框架。
一个有效的组织体系架构应当清晰地定义各个部门和职能之间的职责和权限。
通过明确的角色分工和职能划分，可以避免工作重叠和责任不清的问题，提升工作效率和协作效果。
每个部门和岗位应当有明确的职责范围和工作流程，确保信息和决策能够快速传递和执行。
组织体系架构要合理设置层级和管理层次。
适当的层级设置可以有效地控制管理层次，保持组织内部的沟通效率和决策速度。
管理层次的设置不宜过多，以免造成决策滞后和管理效率低下；同时也不宜过少，避免管理层面过度集中导致的决策失衡和信息失真。
组织体系架构还应当灵活应对市场变化和外部环境的挑战。
随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推进，组织需要能够迅速调整和优化自身的结构和运作方式，以适应新的市场需求和客户期望。
灵活的组织体系架构不仅能够增强组织的适应能力，还能够为创新和持续改进创造条件。
一个成功的组织体系架构应当是与组织战略目标和价值观相一致的。
它不仅仅是一种结构设计，更是组织文化和价值观的具体体现。
通过构建和优化有效的组织体系架构，组织能够更好地实现战略目标，塑造积极向上的企业文化，提升员工的归属感和工作满意度，从而促进组织的长期稳定发展。
组织体系架构的设计和优化是组织管理中至关重要的一环。
它不仅关乎内部组织效率和协作效果，更直接影响到组织的竞争力和持续发展能力。
通过合理设置职能部门、优化管理层级、激励人才发展、灵活应对市场变化以及与战略目标相一致，组织能够构建一个稳健而高效的体系架构，为未来的发展奠定坚实基础。
第四章组织体系PPT教学课件
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3、关系分析
（1）分析各个层次和部门的职权关系； （2）分析各个层次和部门的职责关系； （3）分析各个层次和部门间的信息沟通关系； （4）分析各个层次和部门间的相互协作关系； （5）分析如何进一步改善组织中的各种关系。
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三、组织管理活动内容概要：
1、根据组织目标的要求建立一套与之相适应的 组织机构；
2、明确规定各部门的职权关系； 3、明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关系； 4、在各个部门之间合理地进行人员调配； 5、根据组织外部环境的变化，适时调整组织的
结构和人员配置。
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四、组织管理职能
和组合； （4）划分职能部门，设置管理机构，进行合理分工； （5）明确各部门的职责与权力； （6）合理配备人员； （7）建立和维持一个畅通的信息联系渠道； （8）规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵
活性、适应性、开放性和相对稳定性。
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二、组织管理活动分析
一个组织的现有组织管理做得好不好， 组织结构是否合理，其运作程序有效性如何， 主要可以从以下三个方面进行分析：
(参见教材P.P.82--83) 2、组织行2/10
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第三节 组织管理
一、组织管理过程概述 1、“组织管理”定义：
所谓“组织管理”，是把成员组合起来， 有效地实现组织既定目标的过程。
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2、“组织管理”的步骤：
（1）确定组织的整体目标； （2）对目标进行分解，形成目标体系； （3）对为实现目标所必须的各项业务活动加以分类
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5、按利益受惠分类
[组织系统]组织系统
![[组织系统]组织系统](https://img.taocdn.com/s3/m/7d303143a55177232f60ddccda38376baf1fe014.png)
[组织系统]组织系统篇一 : 组织系统企业系统建设必备的七大模块系统内容作用组织机构图规划愿景、部门分工、找到位置绩效系统从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限薪酬系统公平分配、激活人才、创造更多利润招聘系统找到匹配的人才，找到长期合作的人才职位说明书职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职职格培训系统全员培训、学习系统生涯规划系统战略生涯通道、晋升标准制订、量化标准、用人所长企业信息化系统建设六大关键要素1.信息化建设需要支撑企业的发展战略，这是信息化的目标。
国内很多企业在发展信息化时，目标不明确，未从企业的长期发展考虑，只是一味的追求时髦，把信息化仅当做提供效率的工具，没作为管理工具来看待，更不要说支撑企业的发展战略了，这些都将为企业未来的信息化建设留下隐患。
2.信息化建设离不开企业特有的管理和运营模式，这是信息化的基础。
信息化一旦完全脱离了企业特有的业务管理轨道，只能成为空中楼阁，要在企业管理实践中推行基本是不可行的。
因为，这种管理变革承受的阻力和风险都是非常巨大的。
信息化建设务必要考虑企业特有的管理和运营模式。
3.信息化建设需要结合企业的人文和地域环境，并充分考虑企业文化、历史传统及制约因素等，这些是信息化的条件。
信息化建设中，企业的干部、职工都将成为信息系统中的重要参与者，并最终是为他们所用。
只有有效结合企业的人文和地域环境，信息化建设才不会与其产生较大的冲突，以致造成信息化项目失败。
4.信息化建设需要承载企业的业务逻辑，并抽象成模式与流程在软件中得以体现，这是信息化的根本。
国内企业很多的信息化项目，都不是建立在业务流程优化和业务流程再造的前提下，可以想象，这样的信息化项目能够为企业产生多大的价值，能够创造多大的管理效益呢？管理咨询在企业信息化建设中是不可缺少的关键环节。
5.信息化建设需要从应用和技术两个层面充分考虑企业的组织和人员情况，并采取相应的措施，这是信息化的保障。
《管理学》第四章组织(2024)
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
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THANKS
感谢观看
2024/1/26
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价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
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关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
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案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
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变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
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案例分析：某企业高效团队建设实践
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案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
组织系统
什么是组织？（管理的组织职能——企业组织管理）一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一 个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业 目标的一个协作系统。
③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不 变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，所以组织结构需要不断地调整、改 革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊， 十全十美的方案是不存在的。因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则，从中挑选一个较好的方 案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化，任何组织都要不断地改善。
一、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直接部属，而绝不跨级指挥。否则今后受害受累的一定是你自己。 二、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则绝不指挥其它平行单位的员工。 三、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报自己的直接上司，让其第一时间了解状况。否则，今后你可能吃 不了兜着走。 四、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意 义，想办法唤起他内心执行的愿意。否则可能不会有你想得到的结果。 五、交待部属工作时，应该尽量思考如何给予他更多的空间发挥。要让下属告诉你他是怎样做的，而绝不要 做下属的保姆，也最好不要直接告诉他怎么做。 六、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。 七、当有人向你打小报告时，一定不要过于在意，也不要喜形于色，否则，你的组织文化就会烂成一锅粥。 八、考核评估下属时，不要只看事情的结果，一定要了解他的过程是怎么样的。否则，你的下属一定会投机 取巧。 九、奖励下属时，绝对不要只会用现金，精神激励永远比物质激励更重要。
健全做实四级组织体系-概述说明以及解释
健全做实四级组织体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以写成这样：引言部分旨在介绍本文的主题和内容，通过对健全做实四级组织体系的探讨，旨在提升组织的效率和执行力，并为未来发展提供更好的支撑。
本文分为三个主要部分：引言、正文和结论。
在引言部分，将概述本文的结构和目的。
首先，本文将针对“健全做实四级组织体系”这一主题进行深入探讨。
随着社会的不断发展和变化，组织的层级结构和管理方式也需要与之相适应。
四级组织体系作为一种常见的组织架构形式，在实践中发挥着重要作用，但同时也存在着一些问题和挑战。
其次，本文将重点论述健全四级组织体系的重要性。
随着组织规模的不断扩大和业务的日益复杂化，四级组织体系能够有效地分配各级管理和决策权力，并实现高效的资源调配和协调。
同时，健全的四级组织体系还能够提高组织的灵活性和适应性，使其能够更好地应对外部环境的变化。
最后，本文还将提出对健全四级组织体系的建议和展望。
通过对当前四级组织体系存在的问题和不足进行剖析，本文将提出一系列的改进和完善措施，以期实现组织的持续发展和提升。
同时，本文也将展望未来对四级组织体系的发展趋势和期望，为读者提供对未来组织形态的思考和参考。
综上所述，本文将通过对健全做实四级组织体系的分析和讨论，旨在探索如何提升组织的效率和执行力，为组织的持续发展提供更好的支持。
总结了概述部分的内容，接下来将进入正文，详细探讨健全四级组织体系的相关要点。
1.2文章结构文章结构是指文章整体的组织框架和部分之间的逻辑关系。
一个良好的文章结构可以凸显文章中心思想的递进和逻辑性，使读者更加易于理解和接受文章的内容。
在本篇文章中，文章结构的目的是为了健全做实四级组织体系，使其更加具有条理性和有效性。
为此，本文将按照以下部分展开叙述：第一部分是引言。
在引言中，我们将对文章的主题进行概述，简要介绍健全做实四级组织体系的背景和意义。
同时，我们还将介绍文章的整体结构及各部分的内容安排，以便读者能够更好地理解文章的组织结构和思路。
组织理论（最终5篇）
组织理论（最终5篇）第一篇：组织理论组织机构的结构形式多种多样，是为适应组织活动的需要而产生的，是由人设计的。
所以正确进行组织机构的设计，必须掌握组织机构设计的基本原则，这是对各种结构形式的组织机构都适用的要求，这种要求提供了评价组织机构设计合理性的标准，在中国法律法法规体系设计中也应遵循这些原则。
首先要遵循目标任务原则。
任何一个组织机构都有特定的任务和目标，组织机构的任何一个部分都与特定的任务和目标相关联，组织机构的调整、增减、合并都应以是否对实现目标有利为衡量标准。
因此，进行组织机构设计时首先应该明确该组织机构的发展方向是什么，经营战略是什么，社会对组织机构的需要是什么等等。
设计组织机构首先要认真分析，为了保证组织机构目标的实现，必须办的“事”是什么，有多少，设什么机构，赋予什么职能，然后以事为中心，因事建机构，因事设职务，因事配人员。
比如为加强管理，有效预防和遏制道路交通事故，省政府决定将2014年作为全省“道路交通安全综合整治攻坚年”，公安交警和交通路政、运政部门要共同依托超载超限检测站，建立联合值勤、一站式查处超限车辆，联合执法在宏观上确定依法治国的总体目标，在微观上明确立法体系、执法体系、监督体系的职能目标，进行实现治理超限的目标。
其次要遵循分工协作原则。
组织机构设计中坚持分工和协作的原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于各个部门、各位员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作措施等都应该有明确的规定，根据这一原则，要明确分工，解决干什么的问题。
同时，既要保证体系内各机构分工明确、权责清晰，又要防止分工过细、机构膨胀、效率低下。
比如项目监理机构，分工就是将监理目标，特别是投资控制、进度控制、质量控制三大目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务，明确干什么、怎么干，在分工中特别要注意尽可能按照专业化的要求来设置组织机构，工作上要有严密分工，每个人所承担的工作，应力求达到较熟悉的程度，注意分工的经济效益。
组织系统实施方案
组织系统实施方案组织系统实施方案随着企业发展，组织和管理成为企业发展的必要条件之一。
组织系统是一个组织中重要的支撑系统，它关系着企业的竞争力和业务运营效率。
组织系统实施方案主要是指一个企业如何通过对人事、训练、招聘、绩效管理、薪酬制度、员工关系等方面进行有针对性优化，制定出最适合本企业的组织系统方案并加以实施的过程。
组织系统实施的步骤：一、准备阶段准备阶段是组织系统实施的基础，包括确定各级领导、管理层的角色和职责、组织架构图、人员配置、就岗位职责和效果的考核标准等。
在此基础之上，可以清楚分配组织具体第一次实施方案工作任务，并为接下来的项目实施打下了基础。
二、规划阶段规划阶段主要聚焦于整个组织系统实施方案的规划、设计和选项调整等，包括确定执行时间、项目目标、组织调整方案、人员招募流程、组织结构等，以及各项具体功能的优化或整合计划。
三、执行阶段执行阶段主要是项目实施的具体过程和方案落实过程，包括员工管理、人事流程、薪酬制度调整、绩效管理、沟通和合作等。
四、监控阶段监控阶段主要是对组织系统实施的结果进行监督，确定组织系统的执行效果，执行情况是否满足原计划和目标，并及时调整计划。
五、优化阶段优化阶段主要是组织系统实施方案的优化、升级和更新，包括领导层管理模式的进一步优化、组织结构的设立与调整、员工培训计划、数据选项优化、规章制度等。
六、总结阶段总结阶段主要是对整个项目进行总结汇报，包括项目的目标、成果、执行过程、效果、存在的问题、解决方案等。
同时还会对项目的执行效率和效果进行评估和反馈，以便在下一个项目中提高组织系统的实施水平。
组织系统的实施方案应该是根据企业状况和需要的来定，每家企业具有不同的规模和业务运营模式，因此其组织系统的实施方案也是不同的。
组织系统实施方案的制定应该能够全面考虑组织结构、管理层的职能需求、员工流程、薪酬制度、沟通和合作等诸多因素，确保项目的实施达到预期效果并为企业创造价值。
总之，组织系统实施方案如果能够充分考虑企业实际情况和需求，实施步骤得当，那么组织结构调整和管理层制度的完善，会大大提升公司的运作效率和员工的工作积极性，助其向着更加可持续和成功的企业目标前进。
组织理论与组织管理
第4章组织体系4．1组织概述4．1．1组织的含义组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理学家也对此作出了各种不同的解释。
巴纳德（C．I．Barnard）将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统〞。
一些学者将组织区分为有形与无形，即组织机构与组织活动。
其中，作为组织活动结果的那种无形“组织〞的概念，有别于作为有形实体〔如工商组织、事业单位、政府部门等机构或组织〕存在的“组织〞概念。
为区别起见，人们在日常生活中也常将有形的组织体称作组织机构，而将那种无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织，称作组织活动。
无形的组织活动与有形的组织机构之间的关系是一种手段与目的的关系。
也就是说，作为“力量协作系统〞存在的无形的组织，本身并不具有自己的目的，它不过是为了完成组织机构的目标而存在，是作为实现组织目标的手段。
〔1〕实体组织。
从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。
这个概念具有三层含义：•组织必须具有目标任何组织都是为实现某些待定目标而存在的，不管这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提和根底。
最根本的目的是有效地配置内部有限的资源。
如大学的目标是传授知识，培养高级人才，这是一个非常明确的目标；而一些非正式组织，它们隐含的目的就是使组织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。
•组织必须有分工与协作分工与协作关系是由组织目标限定的。
一个组织为了到达目标，需要有许多部门，每个部门都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门之间又要相互配合，这就是一种分工和合作。
只有把分工与合作结合起来，才能提高效率。
例如，剧场里的观众具有相同的目的，彼此没有分工与合作，不能称其为组织，而剧场的全体工作人员那么构成了一个实体组织。
•组织要有不同层次的权力与责任制度组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。
《组织体系》PPT课件
整理课件
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❖ 组织的含义 组织是个社会实体 组织有明确的目标 组织有精心设计的结构和协调的活动性系 统 组织与外部环境相联系
组织既是有形的，又是无形的
无形的组织结构
有形的组织体系
整理课件
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组织的特征
❖ 结构性特征 正规化 复杂性 集权化 专门化 标准化 职权构造 专业化 人员构成
❖ 背景性特征 规模 组织技术 环境 组织的战略 组织的文化
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任务组合－工作设计
❖ 工作设计与分析
工作设计就是管理者为了实现组织目标而必须完 成的任务组合为具体工作的过程。
❖ 职务设计选择
职务专业化－细小、专业化
职务轮换－有序的、横向的
职务扩大化－横向扩大范围
职务丰富化－纵向扩大责任
工作团队
❖ 综合性工作团队
❖ 自我管理工作团队
整理课件
6
6.2 工作组合－组织结构设计
整理课件
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部门划分的方法
1. 按人数、时间、 地点划分部门，形 成简单结构。这是 最传统的部门划分
方式
3. 按产品、地区、 顾客或营销渠道划 分部门，形成事业
部结构
部门化 方式
2. 按设备、工艺 阶段或工作技能 划分部门，形成
职能结构
整理课件
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1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。
这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理 方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分， 归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分 工思想。
3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事 业部结构。
例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立 了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货 车事业部等，美国电话电报公司和麦当劳公司 则将自身业务划分为几大地理区域。
实用管理基础练习题(第4章 组织)及参考答案
实用管理基础练习题（第4章组织）及参考答案一．单项选择1．提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（ B ）。
A、韦伯B、巴纳德C、厄威克D、古利克2．企业组织结构的本质是（ A ）。
A、职工的分工合作关系B、实现企业目标C、职工的权责利关系D、一项管理职能3．组织结构设计的出发点和依据是（ D ）。
A、权责利关系 B一项管理职能 C分工合作关系D实现企业目标4．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系是(D)A、结构等级B、非正式组织C、企业结构D、正式组织5．采取多种经营，向几个领域扩张的发展战略，这样的企业多采用（ D ）的模式。
A、集权B、授权C、均权D、分权6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括：（B ）。
A、共同的目标，相互的协调，信息的交流B、共同的目标，合作的意愿，信息的交流C、共同的目标，合作的意愿，情感的沟通D、相互的协调，合作的意愿，情感的沟通7．当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现（ A ）的特点。
A、集权B、分权C、均权D、授权8．若企业高层管理人员能力较强，则适于采用（ C ）。
A、均权管理B、分权管理C、集权管理D、不确定9．大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要是进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，一般适于采用（ A ）组织形式。
A、集权式B、分权式C、均权式D、不确定10．各种标准化制度，例会制度，现场办公等属于（ C ）。
A、人际关系协调方式B、结构协调方式C、制度协调方式D、相互调整方式11．针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于（C）。
A、人际关系协调方式B、结构协调方式C、制度协调方式D、相互调整方式12．组织结构设计的主体阶段是（C ）。
L4组织中的信息系统
提供定期输出（日报、周报、月 报）。
TPS只是搜集、核实、记录组织的 交易数据，不强调分析预测。
§4.4 办公自动化系统 (Office Automation system)
第一代办公自动化是以公文处理、档案管理为核心的办公管 理系统
1 文字处理系统 2 电子表格软件（Excel、Lotus） 3 电子邮件系统 4 公文管理系统
流程控制
电子数据交换
附属
CEO 信息
商店
战略
运作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
客户
银行
战术
仓库
库存
管理
POS 现金
登记
销售报表
EDI
中央计算机
流程控制
供应商
（1）数据捕捉: 销售
1 信息收集
例：收集销售数据
2 信息创建
例：生成销售小票
3 信息保存
4 信息提供
例：销售小票、 销售日报、库 存日报
顾客收据
扫描仪
商品代码 POS事务处理系统 Point of sale
水电煤气等基础设施部门：比如利用地理信息查看某大厦的结构， 施工部门或抢修部门可以节省大量的实地勘测工作，迅速反应。
企业：可以查询某一地区的统计数据，例如面积、人口分布、收 入等，以地图方式显示数据的分布，为用户制订市场销售策略或 增开新分店提供决策依据。 还可以查询任一销售点的数据，设计 配送路线、销售路线等。
GIS 的 应 用 交通管理部门：收集路况监测数据，交通岗情况，事故统计数据 等，将各事故表现为地图上的点，可以分析出事故多发路段；如 果将不同的事故依其类型标以不同颜色，结合在电子地图上的其 他信息（如车流量，路面情况，交通设施等），可更好地分析事 故发生的原因，并找出合理的解决方案。对于交通堵塞的路段， 也可通过在地图上进行可视化分析，模拟各种解决方案。
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安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1515:24:3615:24:36November 15, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 下午3时 24分20.11.1520.11.15
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 下午3时 24分36秒15:24:3620.11.15
定义
➢ 指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组 织独具特色，区别于其他组织。
➢ 组织文化的七项主要特征
（1）创新与冒险（2）注意细节（3）结果取向 （4）人际取向（5）团队取向（6）进取心 （7）稳定性 文化是描述性概念
➢ 组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的这 些特点，而不是他们是否喜欢这些特点。
甄选过程是一种双向选择过程 ➢ 最高管理层
高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并 将其渗透到组织当中 ➢ 社会化 社会化可概括为一个包括三个阶段的过程：原有 状态、碰撞阶段、调整阶段。
故事 仪式 物质象征 语言
管理层可以做些什么？
➢ 成为一个有形的角色榜样 ➢ 表达道德期望 ➢ 进行道德培训 ➢ 明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为 ➢ 提供保护性机制
门、授权的工作团队。 ➢ 交叉概念团队。
图16-6 机械模型与有机模型
战略 组织规模 ➢ 大型组织倾向于比小型组织更为专门化、更为部门化、
更多垂直层级设置、更多规章制度。 ➢ 规模对结构的影响呈递减比率趋势。 技术 ➢ 非常规性技术，应与分权式和授权决策的结构有关。 ➢ 当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化。 环境：对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量 ➢ 三维度：环境容量，易变性维度，复杂性维度
团队结构（水平组织）：打破部门界限，把决策 权下放到工作团队水平上。
虚拟组织（virtual organization） ➢ 如能租用，何必拥有？——实质 ➢ 外包业务；业务归核化；灵活性。 ➢ 降低了管理层对企业关键部分的有力控制。 无边界组织（T型组织/基于技术的组织） ➢ 削减命令链、无限的控制跨度、取消各种职能部
工作轮换、学徒制、见习、正式导师方案
脱产培训
讲座、录像、模拟练习（案例分析、实验室练习、角色扮演、游 戏）等
绩效评估的目的
用于一般的人力资源决策的依据 用于培训与开发需求的确定 用于人员招聘与员工开发计划有效性的标准 用于培训与员工职业生涯开发计划有效性的评价 用于组织奖酬分配的依据
绩效评估方法
书面报告法 关键事件法 评定量表法 行为定位评定量表法 强迫比较法 小组顺序排列法 个人排序法
改进绩效评估的建议
使用多个评估人 有选择地评价 培训评估人 给员工提供豁免程序
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
➢ 工作的标准化程度越高，员工自行决定工 作方式的权力就越小。
➢ 简单结构：部门化程度低、控制跨度宽、权力集 中在一个人手中、正规化程度低。
➢ 官僚结构：由工作专门化而得到十分规范的操作 任务、非常正规的规章制度、将任务根据职能部 门进行组合、集中权威、控制跨度窄、通过命令 链进行决策。
➢ 矩阵结构：职能部门化和产品部门化的融合。
稀缺
图16-7 环境的三维度模型
决定
导致
图16-8 组织结构：影响因素及其结果
第17章 组织文化
➢ 组织文化最早作为影响员工态度和行为的一个独 立变量，其起源可以追溯到50多年前的制度化概 念。
➢ 当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力， 独立于组织的创建者和任何组织成员之外。
➢ 当组织制度化后，它本身便有了价值，而不仅仅 是因为它所提供的产品或服务才有价值。
➢ 职能部门化；产品部门化；区域部门化； 根据生产流程的部门化；根据过程进行的 部门化；根据顾客类型的部门化
➢ 稳固的、职能化的部门划分脉络不断被跨 越传统部门界限的工作团队所取代。
命令链
➢ 命令链（chain of command）是一种从组 织最高层贯穿到最基层的不间断的取权线路。
➢ 职权和统一指挥。
谢谢大家！
表16-2 战略——结构的关系
战略
结构方案
创新战略
有机结构：结构松散、工作部门化 程度低、正规化程度低、分权化
成本最小战略 模仿战略
机械结构：控制严密、广泛的工作 专门化、正规化程度高、高度集权 化
有机结构和机械结构：松紧搭配、 对于目前的活动控制较严、但对创 新活动控制较松
丰富
静态
简单
复杂
动态
文化与正规化
➢ 强势的组织文化可以扮演正规化的替代物。
➢ 高度正规化的组织会带来行为的可预测性、秩序 性和一致性。强文化同样也能达到上述目的，而 且无须书面的文件。
➢ 组织文化和正规化是殊途同归。
组织文化与民族文化
➢ 研究表明：民族文化比组织文化对员工的影响更 大。
文化的功能
➢ 1、划清界限的作用，使得一个组织与其他组织区 别开来。
绩效评估
绩效评估的内容
个人工作成果
行为
绩效评估
特质
谁来做评估
直接上司 同事 自我评估 直接下属
全方位评估法：360度评估法
管理者 （内部顾客）
下属 （内部顾客）
高级管理层 （内部顾客）
员工
360度评估
供应商 （外部顾客）
客户 （外部顾客）
同事或团队成员 （内部顾客）
其他部门代表 （内部顾客）
➢ 领导：通过言行举止来传递组织的文化
➢ 绩效评估：基于行为的绩效评估与顾客服务的提高相辅相成
➢ 报酬体系：奖励良好的服务
什么是灵修
人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此 同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。
为什么现在需要灵修
P507，表17-3
灵修组织的特点
➢ 意义明确的目的 ➢ 关注个体发展 ➢ 信任与开放 ➢ 人性化的工作实践 ➢ 容忍员工表达自己
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月下 午3时24分20.11.1515:24November 15, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日3时 24分36秒15:24:3615 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3时24分 36秒下 午3时24分15:24:3620.11.15
第四篇 组织系统
第16章 组织结构的基础
什么是组织结构
不同的组织具有不同的结构，这些结构对于 员工的态度和行为都有影响。
组织结构（organization structure）界定 了对工作任务进行正式分解、组合和协调的 方式。
表16-1 为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对六个 关键问题
关键问题
由谁回答
1.把任务分解成相互独立的工作单元时， 应细化到什么程度？
工作专门化
2.把工作单元进行合并组合的基础是什么？ 部门化
3.员工个人和群体向谁汇报工作？ 4.一名管理者可以有效指导多少员工？
命令链 控制跨度
5.决策权应该放在哪一级？
6.规章制度在多大程度上可以指导员工和 管理者的行为？
集权与分权 正规化
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。15:24:3615:24:3615:2411/15/2020 3:24:36 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1515 :24:361 5:24No v-明天 。15:24:3615:24:3615:24Sunday, November 15, 2020
➢ 2、表达了组织成员对组织的一种认同感。
➢ 3、促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大 范围的一些东西。
➢ 4、增强了社会系统的稳定性。
➢ 5、作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑 造员工的态度和行为。
文化成为一种束缚
➢ 变革的障碍 ➢ 多样化的障碍 ➢ 兼并和收购的障碍
组织文化如何开始 ➢ 组织文化的源头：组织的创始人。 保持组织文化的活力 ➢ 甄选
对灵修的批评
➢ 科学基础问题——什么是真正的工作场所灵修 ➢ 灵修组织合法吗？组织有权对员工施加灵修的影响吗？ ➢ 灵修与利润能兼容吗？
第18章 人力资源政策与实践
选拔过程 ➢ 初始选拔——实质选拔——条件选拔
初始选拔：申请表、背景核查（也可用于条件选拔） 实质选拔：包括书面测验、绩效模拟测验、面试
工作专门化（劳动分工）
➢ 实质：每个人专门从事工作活动的一部分， 而不是全部活动。
➢ 有效利用员工技能；提高员工完成任务的技 能水平；使培训更有效；鼓励特殊发明和设 备改造。
➢ 不经济性：员工的厌烦情绪、疲劳感、压力 感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动 率等。
部门化
➢ 对工作单元进行合并的基础叫做部门化。
组织有统一的文化吗？
➢ 承认组织文化具有一些共同性质，并不意味着其 中不存在亚文化。
➢ 主文化体现的是一种核心价值观
➢ 亚文化通常在大型组织内部发展起来，反映了其 中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。
强文化与弱文化
➢ 在强文化中，组织成员与组织的立场保持着高度 的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚 感和组织承诺。反过来，这些特征又降低了员工 脱离组织的可能性，即降低了员工流动率。
➢ 随着信息技术的发展和给下属授权浪潮的冲 击，职权、统一指挥和命令链等概念已经越 来越不重要了。
控制跨度（管理幅度）
➢ 当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织 效率就越高。
集权与分权
➢ 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这 与组织致力于灵活和敏捷的管理思想相一 致。