职业发展双通道及干部评价实施规划20150115
员工职业发展双通道建设工作方案
---竭诚为您提供优质文档/ 双击可除员工职业发展双通道建设工作方案篇一： 20XX 年度员工职业发展双通道建设工作总结20XX 年员工职业发展“双通道”建设工作总结为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。
现将一年来工作开展情况总结如下：一、工作开展情况为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。
分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。
分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。
二是建立机构、明确职责。
为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会 3 个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。
三是积极推进、重点激励。
分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。
四是严格遴选、择优聘任。
分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。
此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家 1 名，下属单位技术带头人 1 名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于20XX年 1 月 1 日正式聘任并颁发聘书。
职业发展通道设计
职业发展通道设计一、背景介绍在现代社会中，职业发展对每个人都至关重要。
一个良好的职业发展通道设计可以为个人提供明确的职业发展方向，并帮助他们在职业生涯中取得成功。
本文将详细介绍职业发展通道设计的标准格式，以帮助个人和组织制定有效的职业发展计划。
二、目标职业发展通道设计的目标是为个人提供一个明确的职业发展路径，帮助他们在职业生涯中实现个人和职业目标。
具体目标包括：1. 提供详细的职业发展步骤和时间表，帮助个人了解如何在职业生涯中逐步发展。
2. 提供相关的职业发展资源和培训机会，帮助个人获取必要的技能和知识。
3. 鼓励个人参与职业发展活动和项目，提升个人的职业竞争力。
4. 提供个人评估和反馈机制，帮助个人了解自己的职业发展进展和改进方向。
三、职业发展通道设计的内容1. 职业发展目标设定：明确个人的职业发展目标，包括短期和长期目标。
短期目标可以是在当前职位上取得突破，长期目标可以是晋升到更高级别的职位或转行到其他领域。
2. 职业发展步骤规划：根据个人的职业发展目标，制定相应的职业发展步骤和时间表。
例如，短期目标可以是在一年内完成某项专业证书的考取，长期目标可以是在五年内晋升到管理层。
3. 职业发展资源和培训机会：提供个人可以利用的职业发展资源和培训机会，包括学习课程、培训项目、行业研讨会等。
这些资源和机会可以帮助个人获取所需的技能和知识，提升职业竞争力。
4. 职业发展活动和项目参与：鼓励个人积极参与与职业发展相关的活动和项目，例如志愿者工作、专业协会会议等。
这些活动和项目可以提供个人与其他专业人士交流的机会，扩展个人的人脉和职业机会。
5. 个人评估和反馈机制：建立个人评估和反馈机制，帮助个人了解自己的职业发展进展和改进方向。
例如，定期进行自我评估，接受他人的反馈和建议，并制定相应的改进计划。
四、职业发展通道设计的实施步骤1. 需求调研：了解个人和组织的职业发展需求，包括个人的职业目标、组织的人才需求等。
职业发展双通道及干部评价实施规划20150115
职业发展双通道及干部评价实施规划为贴合公司年度战略规划，培养造就一支适合公司需要的专业技术、专业技能人才队伍，更合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。
一、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景（一）人力资源现状截止2014年12月底，公司在职员工1222人，其中本科在职员工232人，硕士在职员工21人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。
职级厂级副厂级领导经理级主管级一般职能工人总人数 6 10 79 59 533 530人数 6 10 74 49 234 136 司龄＞2年占总人数比100% 100% 94% 83% 44% 26%人数 6 7 61 36 136 78 司龄＞3年占总人数比100% 70% 77% 61% 26% 15% （二）开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性和重要性公司20亿战略计划3年完成，2015年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精兵强将不多，管理基础薄弱，因此人才队伍建设工作将作为2015年公司年度规划中的第一要务开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。
针对这一战略规划，人力资源工作中显现出多方面的不足：1、存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕”，职业生涯通道狭窄单一，而“官帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望，既影响了资深员工的干劲和稳定性，也让青年员工很难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑和保障乏力；2、经过10余年的发展积淀，公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才队伍。
然而，人才规模、专业结构和质量已显得和公司的战略发展目标不相匹配；3、2014年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。
二、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的和意义公司已发展10余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
个人的双通道发展
职业发展双通道是公司员工职业发展的指导模式，是公司给专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯发展通道和激励机制。
员工可根据自己的特质选择两类通道：一类是管理职业发展通道，另一类是专业技术职业发展通道。
员工在职业发展过程中可根据公司需要和个人职业兴趣选择在不同通道间转换。
公司成立专业职称评定专家组和专业组。
负责管理和指导员工职业发展双通道工作。
专家组由公司领导和内外部专家组成。
专业组按职位序列设置，由分管领导和该职位序列中7级及以上员工组成。
人力资源部负责员工职业发展双通道日常管理，职位序列素质模型建设、员工职业发展培训课程体系建设、员工职业发展档案建立和维护等工作。
各级经理人应帮助员工实现职业生涯规划，引导员工向公司要求的方向发展。
根据本管理办法负责职级推荐、评估、评审结果反馈面谈、职业辅导、能力提升等工作。
公司每年对专业技术员工举行一次专业职称评定工作，程序如下：个人自荐/部门推荐。
专业组、专家组书面审核、述职评审。
各级经理人与员工进行评审面谈。
员工申诉。
复评。
全公司发文通报。
局技术[2009]277号关于印发《水电七局有限公司工程技术序列专业师聘任管理办法》的通知作者：佚名| 来源：人力资源部| 时间：2009-11-11公司所属各单位、机关各部门、各项目经理部：为实施科技兴企、人才强企战略，牢固树立“人力资源是第一资源”的观念；健全工程技术专业人才系统，发挥各类专业技术人员聪明才智，激发其学技术、钻技术、用技术的积极性，提高公司科技创新水平和科技管理能力，进而将工程技术专业人才纳入科学管理轨道，特制定《水电七局有限公司工程技术序列专业师聘任管理办法》，现予以印发，请各单位认真贯彻执行。
特此通知。
二○○九年七月二十一日主题词：技术聘任办法通知总经理工作部2009年7月21日印发（共印90份）水电七局有限公司工程技术序列专业师聘任管理办法第一章总则第一条为实施科技兴企、人才强企战略，牢固树立“人力资源是第一资源”的观念；健全工程技术专业人才系统，发挥各类专业技术人员聪明才智，激发其学技术、钻技术、用技术的积极性，提高公司科技创新水平和科技管理能力，进而将工程技术专业人才纳入科学管理轨道，特制定本办法。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析1. 引言1.1 背景介绍随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业管理中的员工职业发展问题日益受到重视。
在传统的人力资源管理中，员工职业发展往往是公司单方面规划和管理的，员工的成长和发展主要依赖于公司的培训和晋升机制。
随着员工对职业发展的需求越来越个性化和多样化，传统的单一通道职业发展形式已经无法满足员工的需求。
随着双通道职业发展理念的普及和应用，越来越多的企业开始意识到员工的职业发展不仅仅是员工个人的事情，更是企业长期发展和竞争力的关键因素。
在这个背景下，研究员工双通道职业发展的重要性和企业在其中的作用成为必然的课题。
本文将就此展开研究并进行深入探讨。
1.2 研究意义员工双通道职业发展是企业管理中的重要课题，具有重要的研究意义。
对于企业而言，员工是组织的重要资产，他们的职业发展直接影响到企业的发展和竞争力。
通过了解员工双通道职业发展的实际情况和需求，企业可以更好地制定人才培养计划和激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的绩效和竞争力。
对于员工个人而言，双通道职业发展可以帮助他们更好地规划职业道路，实现个人发展目标。
通过掌握双通道职业发展的方法和技巧，员工可以更加有效地提升自己的职业素质和能力，实现个人职业发展与企业发展的双赢局面。
研究员工双通道职业发展的意义在于深入探讨企业管理中的人才培养与发展问题，为企业提供科学的管理思路和方法，促进员工个人职业发展与企业战略目标的互相契合。
【2000字】1.3 研究方法研究方法是本文的重要部分，对于员工双通道职业发展的分析，我们采用了多种研究方法来支撑我们的论点。
我们进行了大量的文献综述，对于双通道职业发展的概念、重要性、企业作用、有效发展方式以及挑战和解决方案进行了深入研究。
我们进行了一些定性研究，通过访谈和问卷调查的方式收集了企业和员工在双通道职业发展中的实际经验和见解。
这些定性数据为我们提供了更具体和直观的案例分析，有助于支撑我们的结论和建议。
员工职业发展双通道建设工作方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除员工职业发展双通道建设工作方案篇一：20XX年度员工职业发展双通道建设工作总结20XX年员工职业发展“双通道”建设工作总结为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。
现将一年来工作开展情况总结如下：一、工作开展情况为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。
分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。
分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。
二是建立机构、明确职责。
为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。
三是积极推进、重点激励。
分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。
四是严格遴选、择优聘任。
分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。
此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于20XX年1月1日正式聘任并颁发聘书。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析【摘要】本文旨在探讨企业管理中员工双通道职业发展的重要性和实施方法。
在首先介绍了研究的背景，即现代企业管理中关注员工职业发展的需求，以及研究对于提升企业绩效的意义。
在分析了双通道职业发展的概念和员工职业发展路径，并探讨了企业管理中的员工发展机制。
文章还总结了双通道职业发展的优势和实施方法。
在结论部分提出了企业管理中实施双通道职业发展的建议，并对未来研究进行展望。
通过本文的分析，可为企业管理者提供指导，促进员工的职业发展，提升组织效能。
【关键词】企业管理、员工双通道职业发展、研究背景、研究意义、职业发展路径、发展机制、优势、实施、建议、未来研究1. 引言1.1 研究背景研究背景：随着社会经济的快速发展，人才管理在企业管理中变得愈发重要。
员工作为企业的核心资源之一，其职业发展对于企业的发展具有重要意义。
在传统的企业管理中，员工的职业发展路径往往是线性的，缺乏变化和灵活性，容易导致员工的职业发展停滞不前。
越来越多的企业开始探索双通道职业发展模式，为员工提供多样化的发展路径和机会。
传统的单一通道职业发展模式主要侧重于员工在组织内的晋升路径，而双通道职业发展则将组织内外的发展机会进行有机结合，为员工提供更广阔的职业发展空间。
通过双通道职业发展，员工可以在组织内外进行不同的职业发展路径选择，提高了员工的职业发展灵活性和多样性。
这种发展模式不仅有利于激发员工的工作动力和创新能力，同时也有助于企业吸引和留住高素质人才，提高企业的竞争力和持续发展能力。
探讨企业管理中员工双通道职业发展的机制和实施策略显得尤为重要。
1.2 研究意义员工双通道职业发展在企业管理中具有重要意义。
通过双通道职业发展可以激励员工持续学习和成长，提高员工的工作积极性和责任感。
双通道职业发展可以帮助企业建立人才梯队，提高员工的专业素养和综合能力，促进企业创新和发展。
双通道职业发展还可以增强员工的职业规划能力，使员工更好地适应快速变化的市场需求和企业发展战略，提高员工的职业发展满意度和忠诚度，有利于减少人才流失和提高员工的绩效表现。
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案在当今数字化时代，信息技术（IT）行业蓬勃发展，对于 IT 人员的需求与日俱增。
为了更好地激励和留住优秀的 IT 人才，建立一套科学合理的职业发展双通道方案至关重要。
这不仅有助于满足员工个人的职业追求，也能为企业的持续发展提供有力支持。
一、方案背景随着信息技术的快速发展，IT 人员在企业中的作用日益凸显。
然而，传统的单一职业晋升通道往往限制了 IT 人员的发展空间，导致人才流失和创新动力不足。
因此，构建管理和技术两条并行的职业发展通道，能够为 IT 人员提供更多的选择和发展机会，激发他们的工作积极性和创造力。
二、双通道设计理念1、管理通道旨在培养具备领导能力和团队管理经验的人才，能够带领团队完成复杂的项目和业务目标。
从基层管理岗位（如项目经理）逐步晋升至中层管理（如部门经理），最终达到高层管理（如 CTO 等）。
2、技术通道专注于培养技术专家和领域权威，能够在技术研发、创新和解决复杂技术问题方面发挥核心作用。
从初级技术职位（如程序员）晋升至中级技术专家（如系统分析师），再到高级技术专家（如架构师），甚至是首席技术官（CTO）。
三、双通道任职资格标准1、管理通道具备良好的沟通、协调和团队管理能力。
拥有丰富的项目管理经验，能够有效地控制项目进度、质量和成本。
对业务有深入的理解，能够制定和执行与企业战略相匹配的技术发展规划。
2、技术通道掌握扎实的专业技术知识，具备较强的技术创新能力。
在相关技术领域有一定的成果和贡献，如获得专利、发表技术论文等。
能够解决复杂的技术难题，为企业的技术发展提供有力支持。
四、双通道晋升评估机制1、定期评估每年进行一次全面的绩效评估和职业发展评估。
评估内容包括工作业绩、能力素质、职业发展潜力等方面。
2、 360 度评估收集上级、同事、下属和客户的多维度评价，确保评估结果的全面性和客观性。
3、项目评估对于参与重要项目的员工，根据项目的成果和个人在项目中的表现进行评估。
职业发展通道实施方案
职业发展通道实施方案随着社会的不断发展和进步，职业发展对于每个人来说都显得格外重要。
而实施一个科学合理的职业发展通道方案，对于个人和企业来说都具有重要意义。
本文将就职业发展通道实施方案进行探讨，以期为广大职场人士提供一些有益的参考。
首先，职业发展通道实施方案需要明确个人的职业目标和发展规划。
每个人的职业目标和发展规划都不尽相同，因此需要根据个人的兴趣爱好、专业能力和职业规划来确定适合自己的职业发展方向。
在这一过程中，个人可以通过自我评估、职业咨询等方式来全面了解自己，找准自己的定位和发展方向。
其次，职业发展通道实施方案需要注重个人的能力提升和技能培训。
在当今竞争激烈的职场环境中，不断提升自己的能力和技能是非常重要的。
个人可以通过参加各类培训课程、进修学习、自主学习等方式来不断提升自己的专业技能和综合素质，以适应职场的需求和挑战。
第三，职业发展通道实施方案需要重视个人的职业规划和职业发展路径。
在确定了个人的职业目标和发展规划后，个人需要根据自己的实际情况和职业规划，制定一份详细的职业发展路径。
这包括短期目标、中期目标和长期目标的设定，以及实现这些目标所需的步骤和行动计划。
只有明确了职业发展路径，才能更好地指导个人的职业发展。
最后，职业发展通道实施方案需要注重个人的职业发展支持和资源整合。
在职业发展过程中，个人需要不断寻求职业发展支持和资源整合，包括人际关系网络、职业导师指导、职业机会获取等方面。
通过这些支持和资源整合，个人可以更好地实现自己的职业发展目标，提高职业发展的成功率。
综上所述，职业发展通道实施方案对于个人和企业来说都具有重要意义。
个人需要明确自己的职业目标和发展规划，注重能力提升和技能培训，重视职业规划和发展路径，以及寻求职业发展支持和资源整合。
只有这样，才能更好地实现个人的职业发展目标，提升自己在职场的竞争力。
希望本文所述的职业发展通道实施方案能够为广大职场人士提供一些有益的参考，帮助他们更好地规划和实现自己的职业发展目标。
职业发展双通道课件
•第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征 、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进行 具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测评内 容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或采用两 者结合的方式，对不同方式的结果进行对比验证。 任何测评系统其信效度均有一定局限，因此，为了 提升分析结果的可参考性，人力资源从业者在解读 测评结果时，还需要结合被测人日常的工作表现进
理职位；
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
术职位。
在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一 等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因 此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。或者 ，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在 拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用
合自己的岗位上的发展。
•例如：在港口行业，技术员工的能力水平直
接影响着组织生产效率的提升速度。承认职 业技术人员组织贡献的方式，不必是被提拔 到管理岗位，而是要体现在薪酬的变更和地 位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专 业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本 要求，在激发员工积极性的同时，也符合薪 酬设计内、外相对公平的基本原则。索尼公 司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促
进员工的创新能力。
PART6：建设双通道需要具备的条件
•首先，我们要进行职位分析，即对职业基本 信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行有 效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确定各 职位的工作内容、工作标准、基本功能。确定职位 要求，及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、 工作经验要求、特殊职业能力要求、管理能力要求 等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候 选人确定筛选“底限”，而非最高标准，即满足“ 底限”要求，在后期培训与个人努力的前提下，能
职业发展通道管理实施方案
职业发展通道管理实施方案一、背景分析。
随着社会的不断发展和企业的日益壮大，职业发展已经成为企业管理中一个极为重要的环节。
职业发展不仅关乎个人的成长，更关系到企业的长远发展。
因此，建立一套科学的职业发展通道管理实施方案对于企业来说显得尤为重要。
二、目标设定。
1. 提升员工的职业发展意识，激发其工作积极性和创造力；2. 建立完善的职业发展通道，为员工提供广阔的职业发展空间；3. 培养和留住优秀人才，为企业的可持续发展提供坚实的人才支撑。
三、实施步骤。
1. 制定职业发展规划。
首先，企业需要根据自身的发展需求和员工的实际情况，制定一套科学合理的职业发展规划。
这份规划应该明确员工的职业发展路径、发展目标以及所需的能力和素质要求，同时也要结合企业的发展战略，为员工提供清晰的发展方向。
2. 提供职业发展资源。
企业应该为员工提供各种职业发展资源，包括培训机会、学习资源、职业指导等。
通过这些资源的提供，员工可以不断提升自己的能力和素质，为实现职业发展目标打下坚实的基础。
3. 建立职业发展评估机制。
企业需要建立一套科学的职业发展评估机制，通过定期的评估和考核，对员工的职业发展情况进行全面的了解。
同时，根据评估结果，为员工提供个性化的职业发展建议，帮助他们更好地实现自身的职业发展目标。
4. 激励机制的建立。
为了激励员工积极参与职业发展，企业需要建立一套科学合理的激励机制。
通过薪酬激励、晋升机会等方式，激励员工不断提升自身的能力和素质，实现个人职业发展目标的同时，也为企业的发展贡献力量。
四、实施效果评估。
实施职业发展通道管理实施方案后，企业需要对其效果进行定期评估。
评估的重点应该放在员工的职业发展情况、员工满意度以及企业绩效等方面。
通过评估结果，不断完善和调整职业发展通道管理实施方案，确保其能够持续有效地推动企业和员工的职业发展。
五、总结。
职业发展通道管理实施方案的建立对于企业和员工来说都具有重要意义。
通过科学合理的规划和资源支持，可以帮助员工实现个人职业发展目标，同时也为企业的发展提供了坚实的人才支撑。
国有企业的双通道职业发展
国有企业的双通道职业发展沈敏摘要：健全国有企业员工职业发展通道是一项探索性的工作，是以现代化人力资源管理为指导，密切结合企业自身实际，努力拓宽各类人才的职业发展通道，让各类人才有施展才华、发挥才干的舞台，促进人力资源转化为人才资源，人才资源转化为智力资本，实现“人才强企”战略目标。
关键词：双通道；建设；探索与实践国有企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。
多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。
企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。
员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。
但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的“一统天下”，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。
积累专业经验，成为各领域专家，实现个人目标和组织目标的双赢。
晋升“双通道”机制的构建有利于提高员工工作积极性，是企业人力资源管理的一项重要内容。
一、员工职业发展中存在的主要问题目前国有企业在不断探索中初步建立了适合的人力资源管理机制，为提高企业核心竞争力，适应建设创新型国家发展的需要，企业人力资源机制特别是员工职业发展通道及激励体系仍存在较多问题：企业员工职业发展通道中，在人才使用和激励上存在“晋升渠道单一，发展路径不畅，激励措施不够，人才成长迟缓”等制度性缺陷，生存压力大，上升通道不畅使很多人不愿意学技术，需要从制度上搭建不同岗位共同发展的平台。
企业人员总量大而结构不优，未能保持年龄、经验、组织结构上的良性运作，当一部分技术骨干转为中层人员，新进人员却未能立刻填补空白，导致部分专业技术领域人员断档，在企业生产一线表现尤为明显。
员工职业发展通道设计 双通道设计
推荐表》并以邮件的形式提交给人力资源部。 4�可供转换的岗位
根据申请人或被推荐人的实际工作情况和能力�可供开发部、质量部管理人员转换 的岗位分别为软件设计师 3 级至软件分析师 3 级之间的岗位�高级测试工程师 3 级 至资深测试工程师 3 级之间的岗位。
3、 纵向岗位或岗位内等级的晋升 1� 晋升形式 员工根据自己的实际工作情况和能力主动申请 2� 提出申请的时间 每年 1 月 5 日至 1 月 7 日�如遇休息日往下顺延或另行通知� 3� 接收申请的部门 提出申请的员工需填写《岗位晋升申请表》并以邮件的形式同时提交给人力资源部 和所在部门的项目经理。 4�申请人需要满足的必要条件 a、没有工作经验或工作经验不满一年的应届、往届毕业生�都被自动认定为助理软 件工程师或助理测试工程师。 b、原则上在助理软件工程师或助理测试工程师岗位上工作满一年以上的员工可以根 据纵向箭头指示的方向进行岗位晋升申请�如遇其他特殊情况将视实际情况酌 情考虑。 c、具备岗位说明书中对申请岗位或岗位内等级所要求的任职资格。 5�岗位晋升申请的补充说明 申请岗位内等级晋升时�可以越级申请�但是最多只可跳跃 1 级�例如�软件工程师 1 级可以申请晋升软件工程师 3 级�但是不能申请软件工程师 4 级��申请纵向岗位的 晋升时�必须达到目前岗位的最高级�才可以申请新岗位的晋升。
2、 正式调整结果颁布部门 由人力资源部以邮件或公司文件的形式正式公布岗位或等级的调整结果。
八、方案的颁布 此方案从 2006 年 8 月 21 日起开始实施。
2、各岗位申请或推荐情况的汇总
1� 汇总时间 每年的 1 月 11 日至 1 月 16 日�如遇休息日或春节往下顺延或另行通知�
2� 汇总部门 人力资源部
3、纵向岗位或岗位内等级晋升申请的考核�不包括越级申请� 1� 考核时间 每年的 1 月 18 日至 1 月 22 日�如遇休息日或春节往下顺延或另行通知� 2� 考核部门 人力资源部 3� 考核依据 项目经理对该员工的评语以及 360 度员工评价、目标设定考核、绩效考核的结果。
职业发展双通道建设(世界五百强企业)
进入了怪圈
工资低
薪酬总额限制
给优秀员工调
优秀员工流失率降低
多劳多得受激励
用工人数 ↓
劳动生产率↑
GDP ↑ CPI ↑
流失率大
降低标准招聘
管理难度 ↑ 培养成本 ↑ 用工人数 ↑
普调
内部不平衡依然存在
优秀员工流失
不调
优秀员工的标准？ 优秀员工在哪里？ 如何筛选他们？ 如何做到公平？
*
我们的目的
关键岗位 （1）统一核定标准、核定比例 （2）各企业修订关键岗位明细 （3）事业部汇总形成“关键岗位地图” （4）制定《关键岗位管理原则》，下发执行。 任职资格 （1）系统开发评价问卷 （2）事业部层面、企业层面宣讲、宣传 （3）事业部试点：榆树、公主岭、安徽 （4）企业试点：选择部门岗位或部门进行试点，再全面推开。
序号
工作任务
工作内容
时间安排
1
项目启动
启动培训
7月11-12
2
标准体系构建
关键岗位核定
7月-8月
职级职系梳理
素质项提取
模型的验证修订
3
评价及应用体系构建
《任职资格管理手册》
9月-10月
4
项目结案
“任职资格管理体系” 发布
2012年
2011年7月-11月，历时4个月时间。
*
关键岗位逻辑分析图
事业部关键岗位分布
物流 计划
客服 应变 理解
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对症下药，“双通道”职业体系的正确使用
对症下药，“双通道”职业体系的正确使用关于小企业是否适合用“双通道”的职业发展体系，以及如何开展。
要回答这个问题，首先我们必须要清楚，什么是员工发展的“双通道”体系？“双通道”体系的作用到底是什么？如果这个弄清楚，就知道自己企业是否适合用这样的体系了。
“双通道”体系发展的目的近年来产业升级进程不断加快，越来越多的企业实现了管理现代化，专业人员成为企业发展的中坚力量。
这些专业人才有良好的教育背景、丰富的专业知识，具备较强的学习能力，成为企业的中流砥柱。
但企业所能提供的管理岗位有限，诸多的工程技术、综合类专业人才发展受到限制，为提高薪酬待遇，企业专业人员纷纷挤向管理通道，狭窄的晋升通道让很多工程、技术、综合类专业人员发展受挫。
通过实施职业生涯管理，建立晋升“双通道”机制，让员工实现多通道发展。
一是建立管理发展通道，让具备一定管理能力的员工通过管理通道，参与企业运营管理，承担更多工作，担负一定的职责；二是建立专业发展通道，让工程技术、综合管理类员工通过不断提升个人技能，积累专业经验，成为各领域专家，实现个人目标和组织目标的双赢。
晋升“双通道”机制的构建有利于提高员工工作积极性，是企业人力资源管理的一项重要内容。
双通道体系发展的管理意义“双通道”晋升机制对企业的重要意义包括：一是有利于吸引和留住人才，提高企业市场竞争力。
二是避免企业因配置不合理而引发的人才浪费，让一切工作专业化，安排合适的人做合适的事。
接下里，我们看一看本文当中企业遇到的实际问题到底是什么？从文章提供的信息来看，并未对企业情况做很详细的描述，从仅有的文字中可以推导出，这应该是一家技术服务型的企业，有一定的专业服务人员。
他们现在遇到的问题是，原有的专业技术人员在流失，他们真正想解决的是，专业技术人员流失的问题，至于是否使用“双通道”的解决方法来解决，是一个选择的问题。
一般情况下，企业人员流失，跳槽到别的企业，不是薪酬低，就是发展受限。
本文当中，对此类问题没有做详细的分析，我们可以做逻辑的推理：如果薪酬偏低，企业只需要适当增加薪酬即可，缓解人员流失的问题；如果不是这样，就应当增加员工的发展空间，如果是后者，使用“双通道”可以适当缓解人员流失的。
谈企业管理员工双通道职业发展
谈企业管理员工双通道职业发展摘要：随着我国社会经济的不断发展，各行业企业发展反向不断转变，企业对人才的任用及培养方式不断创新，企业员工的双通道职业发展模式随之出现。
企业的人才结构中，受过良好教育、有一定工作经验、具备较强的专业素养且专业知识丰富的人员是现阶段支撑企业运营发展的中坚力量，这些优秀人才对职业待遇不仅满足于丰厚的薪资及各种社会保障，他们需要较宽阔的发展空间与良好的晋升渠道。
因此，在企业内部实行双通道发展模式是企业培养人才、挽留人才的主要手段。
本文简要分析企业员工在个人职业发展中面临的主要问题，从完善员工职业发展中两个通道转换的角度对企业管理中的员工双通道职业发展探讨这一课题进行深入探究，以促进企业健康可持续发展。
关键词：企业管理；员工职业发展；双通道企业内部的职业通道是企业为就职员工策划并准备的提升员工职业素养，引导员工实现自我认知、自我成长的主要职业发展渠道之一，不仅可以让员工实现晋升的工作目标，还能够充分挖掘员工潜力，为员工提供转岗选择，让员工能够充分发挥自己的优势，与企业实现共同进步、共同成长。
现阶段，一些企业在实施员工职业发展双通道时遇到了一些问题，比如晋升渠道单一、晋升结构不够完善等[1]。
因此，企业要基于现阶段的这些问题，充分结合企业内部实际情况，考虑员工的根本需求，对双通道政策进行调整与完善，不仅要贯彻落实员工的职业发展双重通道，还要设计企业员工双通道职业发展的薪酬体系，并进一步建立健全的认知资格机制、建立相对完善的职位转换申请方式、建立相对完善的职位转换申请方式、从企业发展需求角度实现员工的职业发展，促进员工职业发展在两个通道之间的良好转换。
1企业员工在个人职业发展中面临的主要问题现阶段，我国各企业为了迎合时展趋势，适应现代经济社会中人才对职业生涯的基本需求，在不断探索与创新的过程中初步形成了能够基本适应现代人才需求的人力资源管理与培养机制，从而增强企业的核心竞争力，创建能够适应我国社会经济发展趋势的企业管理模式。
员工双通道职业发展体系介绍(人力资源部)
5）上班时间不炒股票；
着装
6）不得查看不良网站。 1）干净、整洁；
2）员工须着行服（行服衬衣、外套），统穿黑色（或深色）皮 鞋；
3）男士系领带，衬衣衣摆扎入裤内，袖口不翻卷；
有行服不穿；不按行服套装 着装；着休闲装；不穿黑色 （深色）皮鞋；男士不系领 带，衬衣下摆外露；女士着 无袖衣、裙，穿露趾凉鞋。
三、主题征文
➢新员工入职培训过程中，分行人力资源部将组织新员工“我的招 行梦”的主题征文活动，通过筛选的优秀文章，我们将在分行信息 平台进行转载，并向总行招银E报进行投稿。
四、新老员工座谈会
➢新员工入职培训过程中，为更好地让新员工了解招商银行、理解 招银文化，知道新入行员工在招商银行的成长轨迹和历程，人力资 源部将在培训过程中，组织新老员工座谈会，大家可以谈体会、谈 想法、谈建议、谈理想，开诚布公，畅所欲言。
4）除必要的交流外，尽量减少与工作无关的聊天；
5）长时间讨论、研究工作、接待客人，应使用封闭的会议室；
6）妥善使用电子设备，将固定电话、手机音量调节到适当的小音量 ( 或将手机置于无声振动状态），拨打办公电话（传真），不使用免 提功能；
7）轻拿、轻放电话等物品，轻开、轻关柜子抽屉，轻敲电脑键盘。
1）员工最后离开办公室，要随手关闭电源，节约用电；
分行副行长 分行行长助理
部门总经理 部门副总经理 部门总经理助理
经理 副经理 经理助理
支行行长 支行副行长 支行行长助理
经理 副经理 经理助理
管理通道：职数管理
经营单位 （分、支行）
管理机关 （分行部门、
室）
➢业务规模 ➢利润贡献 ➢机构规模（网点、人员）
➢机构性质 ➢人员数量 ➢工作复杂程度
“双通道”畅通员工发展渠道
董雄原是杭州市烟草专卖局（分公司）滨江市场部一名普通的客户经理。
在杭州市局（分公司）实施的客户经理“双通道”职业生涯规划过程中，一向表现优异的他于2005年11月被核定为客户经理非管理岗位高级B档，依照这个规划规定，他已经可以享受机关副科级待遇了。
但是想在管理岗位有所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于今年1月份顺利上岗成为滨江市场部副经理。
2005年下半年以来，杭州市局（分公司）从深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步实现由传统人事管理向现代人力资源管理转变，由身份管理向岗位管理转变，努力建立符合现代企业制度要求的以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的人事、用工、分配制度。
实施客户经理“双通道”职业生涯规划就是这一改革的重要体现。
不可回避的人力资源问题杭州市局（分公司）销售管理处（督察考评中心）副处长（副经理）陆英豪对记者说：“杭州卷烟销售网络建设经过这些年的发展，应该说是取得了一定的成绩，尤其是硬件建设方面走在了全国前列。
在这种情况下，杭烟网建要实现整体推进、全面提升，人事制度、企业文化的‘软件’建设就必须走上前台。
只有将人才作为杭州烟草发展之本，我们发展才有源源不断的动力。
”在杭州新的网建模式下，客户经理作为重要的工作人员走上前台，所以杭州市局（分公司）将改革的目光放在了这里。
那么，又如何才能真正建立一支“有责任、有权利、有利益、有发展”的客户经理队伍？如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制？杭州烟草没有回避人事用工内部改革和人力资源等的深层次问题，他们开始了思索和探索。
2005年下半年，《杭州烟草客户经理职业生涯规划与激励约束机制》出台并付诸实施。
根据这份文件要求，杭州市局（分公司）通过客户经理职业生涯规划与激励约束机制的设计和实践，建设以“引才、用才、育才、留才”为核心的一整套队伍建设机制，提高干部职工队伍整体素质，切实做到以事业留人、以感情留人、以待遇留人。
建立“双通道晋升阶梯”杭州市局（分公司）客户经理“双通道”晋升制度由配套的“职业生涯规划”、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度组成。
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职业发展双通道及干部评价实施规划
为贴合公司年度战略规划，培养造就一支适合公司需要的专业技术、专业技能人才队伍，更合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。
一、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景
（一）人力资源现状
截止2014年12月底，公司在职员工1222人，其中本科在职员工232人，硕士在职员工21人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。
（二）开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性与重要性
公司20亿战略计划3年完成，2015年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精兵强将不多，管理基础薄弱，因此人才队伍建设工作将作为2015年公司年度规划中的第一要务开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。
针对这一战略规划，人力资源工作中显现出多方面的不足：
1、存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕”，职业生涯通道狭窄单一，而“官帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望，既影响了资深员工的干劲与稳定性，也让青年员工很难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑与保障乏力；
2、经过10余年的发展积淀，公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才队伍。
然而，人才规模、专业结构和质量已显得与公司的战略发展目标不相匹配；
3、2014年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。
二、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的与意义
公司已发展10余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
三、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的排期计划
（一）职业发展双通道的搭建
1、职类、职等、职级的定义与划分：归级法
（1）根据公司各岗位的工作性质和特征，将全部岗位进行横向职类划分：
●将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门；
●将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类；
●将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
（2）根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，进行职等、职级的划分，即纵向：
●使用岗位排序法对公司目前的岗位进行排序，并划分出职级；
●统一职等；
绘制公司岗位图谱。
2、各职级比例的定义划分
（1）根据公司定编限制确定各层级编制人数，例如，部门经理只有一位；
（2）对各层级进行定义后，针对高层级岗位应当设置一定的比例限制，如专家级不能超过研发体系的2%等等。
3、职业发展双通道建设
（二）任职资格体系的搭建
1、员工状况调查
以问卷的形式调查员工的职业倾向和动机，同时了解员工的自我评价和其自己对未来职业发展的看法，以保证职业发展通道的操作性。
2、任职资格标准的设计
根据各职位不同等级对学历、专业、工作经验、工作技能、能力等的要求界定其任职资格标准和行为标准。
（1）级别定义：首先进行通用专业/技术资格等级定义；
（2）各岗位任职资格等级定义
1、确定标杆人物
根据本专业级别角色定义并结合绩效考核成绩选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性；
2、总体工作分析
对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面：基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。
3、提取关键工作项
●进行专业技能及素质能力调查：以访谈、问卷调查、能力素质词典等方式结合，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；
●选择关键工作项的专业技能及素质能力：建议以权值因子判断法对已确定的专业技能、素
质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；
●定义关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”。
4、任职资格标准定义
●针对行为标准，提炼知识、技能标准；
●设定学历、业绩、经验要求等。
（三）任职资格评审流程
1、成立人力资源委员会
●建议由人力资源中心担任常设机构、成立不同职类的评价小组；
●定义委员会岗位职责；
●制定员工晋升制度及流程。
2、针对任职资格标准进行评价方法的确定
3、任职资格认证、测评
●对现有员工进行资格评定，但不评级；
●根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际；
●针对三级（含）以上员工将纳入人力资源委员会统一管理。