论对供应链管理的认识与思考

论对供应链管理的认识与思考
摘要：供应链是产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、
批发商以及最终消费者组成的供需网络，是一个范围更广的企业结构模式。从
供应链管理内涵入手，分析了供应链管理给企业生产经营带来的影响、我国企
业实施供应链管理中遇到的问题，探讨了供应链管理环境下企业业务流程重构
的几个问题。对新形势下研究供应链管理具有一定的指导意义。
关键词：供应链管理；内涵；业务流程重构
1供应链管理给企业生产经营带来的影响
从以上分析可以看出，供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改
变了传统的企业生产经营观念。
(1) 供应链管理改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系。
信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，
建立起新型的客户关系。它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市
场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴
关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的
利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关
系，实现双贏。
(2) 供应链管理改变了传统的经营方式。
长期以来，企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的，市场
预测结果与实际需求往往不一致，风险较大，容易造成产品的积压与浪费。而
在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来组织生产经营的，它使企业的生
产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。
(3) 供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。
在传统的“先生产，后推销”的影响下，库存是把企业生产经营各环节连
接起来的润滑剂，生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存（即安全库
存）。传统的交易习惯导致的不必要的过多库存，给企业增加了成本，企业与
客户之间只是实现了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些成本
最终将加到销售价格上，降低了顾客的满意度。而供应链管理使参与各方结成
了战略同盟，它们之间不仅进行信息交换与共享，通过QR (快速反应）和ECR
(有效客户反应）进行库存管理，使得供应链的库存总量大幅降低，减少了资
金占用和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生。库存是供应链管理的平衡
机制。
现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存(VMI)。供应商时刻监
视其客户（这里是指零售企业）的库存，当库存下降到一定水平的时候，供应

商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商
决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从繁重的库存管理业务中解放
出来，从而可以用更多的精力研究客户需求，开发更多适销对路的商品，为客
户提供更好的服务。
(4) 供应链管理改变了传统的事务作业方式，实现了事务作业的无纸化和
自动化。
供应链管理摒弃了传统的作业方式，通过应用现代信息技术，如商品条形
码技术、物流条形码技术（SCM)、电子定货系统（EOS)、P0S数据读起系统、
预先发货清单（ASN)、电子支付系统（EFT)等，提高了事务处理的准确性和
速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。
2我国企业实施供应链管理中遇到的问题
(1) 产品不规范。
在实施供应链管理的过程中，目的之是就是使用规范化的管理手段，有效
协调供应链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至
产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前
我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低己成为一个不容忽视的问
题，其中尤其以饮食等行业为甚。
(2) 各企业间未形成战略伙伴关系。
供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供应链
管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败
俱伤的企业关系。
(3) 信息滞后。
建设物质技术设施，是企业实施供应链管理的硬件保证。己有的信息反馈
系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反馈不及时，致
使决策失误增多。
(4) 管理不规范化。
各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块
分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之
间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确
的绩效评估体系。 3供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题
(1) 从整体上把握工作流程的重新设计。
过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提髙某个瓶颈环节
的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR (业务流程重组）则不同，
它一切从“零”开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导
的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的
概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，
在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部

的部门重组，而且要把流程
的工作特征考虑到相关企业中去。
(2) 确定首要的企业流程重构的项目。
企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，
难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以
关键流程带动一般流程的重构。
(3) 分析和评价现行作业流程。
分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现;
评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，如果
目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的
准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。
(4) 选择合适的信息技术手段。
现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程
上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技
术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管
理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强
调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确
定新的作业流程。因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着
新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息
平台，因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。
(5) 设计和建立作业流程的原型系统。
在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系
统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是
指为支持新作业流程而开发的软件：组织原型系统是指为了使新作业流程正常
运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存
在的问题，会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更
好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。
(6) 取得合作伙伴的支持和配合。
供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了
要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商
企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应
链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。退一
步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好
有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的

配合，否则供应链的整体协调性
就难以保证。
供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再
是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入
了 “网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与
其合作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其
最终用户企业。
参考文献
[1] 大卫?辛奇-利维等著.供应链设计与管理[M].北京：中国财政经
济出版社，2004.