PMP第12章：采购管理 知识点总结
PMP项目管理：PMBOK第12章项目采购管理
1、在项⽬执⾏期间，冲突会在合同官员与项⽬经理之间发⽣，国为合同官员----A、为不同的部门⼯作B、需要获得项⽬经理的批准确才能进⾏项⽬的变更C、是能改变合同的⼈D、对英的具体需求了解很少2、某项⽬经理刚刚得知某卖⽅增加了产品的成本，项⽬经理⾸先应该确定是否-----A、有⾜够的储备去处理变更B、另⼀个卖⽅能按照原定的成本提供产品C、另⼀个任务能节省预算D、任务是关键的项⽬活动3、下列哪个术语指合同某⽅不能履⾏部分或全部合同义务？A、终⽌B、部分履⾏C、合同违约D、⾃动放弃合同4、⾃制/外购分析是------的⼀部分A、询价B、采购计划编制C、竞争性投标D、合同管理5、以下哪类合同包括⽬标成本、利润、价、风险分担⽐率A、固定价加激励费B、时间和材料C、成本加固定费D、固定价6、以下哪项不属于合同管理是的⼀部分？A、授予合同B、绩效控制C、财务控制D、合同收尾7、⼀个承包商签订⼀份正式的书⾯合同⽤已规定的资⾦额安装⼀栋办公⼤楼，当承包商开始现场安装时，他发现⼯作需要花的时间和村料远远超过标书中包括的时间和材料，他告诉客户要么给他更多资⾦，要么他就拒绝完成项⽬，他可以这样做吗？A、可以，因为合同不能让承包商赚钱，客户应该理解这⼀点，因此他要么资⾦，要么取消合同B、可以，承包商可以宣布合同⽆效C、可以，因为承包商不愿履⾏合同D、可以，但是客户有权起诉承包商违约8、“只有我⽼板才可以同意这个变更，但是他现在不在，为什么我们不能坚持进度计划呢？我可以同意这⼀点，”这是哪⼀类谈判技术？A、好⼈、坏⼈B、拖延C、失踪D、权⼒有限9、以下哪种合同让承包商最关⼼成本估算？A、固定价B、成本加激励费C、时间和材料D、 CPPF10、以下关于成本补偿合同的陈述中，哪⼀句是不正确的？A、卖⽅对成本控制的兴趣降低了B、付款仅根据货物或服务的交付C、买⽅更关⼼卖⽅的执⾏情况D、买⽅的财务风险更⼤了11、有两类基本的保证，哪种类型是关于“可售性”或“实⽤性”的保证？A、明确的B、暗⽰的C、保证D、选择性的12、合同激励的最终⽬标是：A、承包商节约成本B、业主节约成本C、增加承包商利润D、协调合同双⽅⽬标13、买⽅和卖⽅商定了⼀个固定加激励的合同，合同的⽬标成本是200000美元，⽬标利润是30000美元，⽬标价格是230000美元，双⽅还商定了价格为270000美元，分享⽐率为70/30，如果卖⽅完成合同的实际成本为170000美元，那么买⽅要向卖⽅⽀付多少利润？A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元14、在项⽬收尾阶段，卖⽅的⼯作⼈员开始罢⼯，并且延误产品交付时间，项⽬经理的选择是什么？A、告诉卖⽅停⽌⼯作直到罢⼯⼯事件解决为⽌B、以调节器查的⽅式缩短项⽬的其他部分以满⾜卖⽅的完⼯期C、延长承包商的合同期弥补延误D、提醒卖⽅必须按时完⼯15、描述买⽅对特殊尺⼨、公差、特征、如化学或电⼦要求，等要求并带有⼯程图纸的规格称为：A、设计规格B、功能规格C、性能规格D、商务规格16、对卖⽅⽽⾔，成本补偿合同的缺点是买⽅需要：A、每⽉⽀付更多B、审计卖⽅的成本C、经常评估⽀付的费⽤D、书⾯纪录详细的⼯作范围17、合同中的激励条款的作⽤是：A、增加买⽅成本B、通过增加成本提⾼项⽬质量C、把风险转移给买⽅降低卖⽅的风险D、改进合同、协调买卖双⽅⽬标的途径18、尽管可能有⼤量副作⽤，但是合同中的激励条款的主要⽬的是：A、降低买⽅成本B、帮助承包商控制成本C、帮助协调承包商和买⽅的⽬标，使之与买⽅的⽬标⼀致D、把风险转移给买⽅降低承包商的风险19、根据明确的⼯作说明书，承包商按规定完成⼯作，但是买⽅对结果不满意，这个合同被认为是：A、不完整的，因为买⽅不满意B、不完整的、因为规格不正确C、完整的，因为承包商满意D、完整的，因为承包商满⾜了合同的条款和条件20、在以下哪种合同中，更容易进⾏合同范围变更？A、固定价B、固定价加激励费C、成本加成本百分⽐D、以上都不是21、要求谈判技巧最多的三种项⽬情况是：A、和职能经理合作保证资源⽀持项⽬的可获取性；向项⽬团队成员提供绩效评估；制定WBSB、制定WBS；确定主进度计划；管理项⽬变更C、使⽤分包商；编制项⽬范围说明；项⽬开始后管理变更D、确保⾼层管理提供项⽬⽀持；同职能经理合作；建设项⽬团队22、以下哪项⾏政任务必须在批准合同最终付款前由买⽅执⾏？A、准备⼀份合同完成说明B、审计采购过程C、更新并归档合同纪录D、分包商结算23、合同具有法律约束⼒，它必须包含以下各项，除了：A、双⽅同意B、批准了的谈判C、报酬D、合法性24、合同收尾过程包括A、客户满意度分析和最终付款B、⾏政收尾和归档纪录C、最终合同付款和经验教训D、产品核实和⾏政收尾25、合同收尾和⾏政收尾的相似处在于⼆者都要求：A、由项⽬经理之外的另⼀个⼈管理相关活动B、在执⾏⼯作时核实任何时候都没有错误发⽣C、准备好WBSD、核实⼯作令⼈满意的完成了26、谈判期间项⽬经理的关键作⽤是：A、保护买卖双⽅的关系B、确保双⽅都能赢C、确保他们将所有风险分配给了对⽅D、确保他们受到沟通计划27、在成本加固定费合同中，费⽤：A、不会变化B、如果发布变更命令，就要变化C、少D、总是减少28、由单⽅提供的有法律约束⼒的⽂件是：A、意向书B、单位价合同C、购买单D、时间和材料合同29、下列哪项是采购计划编制的输出？A、合同B、采购⽂件C、⼯作说明书D、⾃制或外购决策30、买卖双⽅之间存在的法律合同关系称为：A、明显权⼒B、合同当事⼈关系C、条款和条件D、不可抗⼒31、检验和验收的要求应该在什么⽂件内规定？A、合同B、采购管理计划C、项⽬总计划D、规范32、以下哪项是合同收尾的输⼊？A、合同卷宗B、合同⽂件C、采购审计D、正式验收33、某些时候合同终⽌指：A、双⽅达成⼀致后的合同收尾B、交付货物或服务后的合同收尾C、成功履⾏合同后的合同收尾D、证明收到最终付款34、合同已经结束的正式通知应该由-------提供给买⽅A、项⽬经理B、合同管理负责⼈C、项⽬控制官员D、项⽬发起⼈或业主35、以下哪项不是向预期买⽅询价的采购⽂件的名称？A、投标邀请函B、信息邀请函C、报价邀请函D、谈判宴请函36、在项⽬采购管理中，绩效数据⽂件包括：A、 WBSB、成本信息C、发票和付款纪录D、成本、进度和质量信息37、以下哪项不是合同的基本要素？A、邀约B、C、报酬D、定价结构38、和客户制订了设计规格后，承包商和客户签订了FFP合同，由于资⾦不⾜，承包商在3个⽉后才开始项⽬，承包商应该：A、执⾏风险管理计划B、和客户协商项⽬完⼯⾥程碑C、分配额外资源按时完成项⽬D、使⽤管理储备39、合同⼀旦签订就具有法律约束⼒，除⾮：A、⼀⽅不履⾏B、⼀⽅资⾦不能⽀持他应该履⾏的部分C、合同违反了适⽤法律D、⼀⽅宣布合同⽆效40、项⽬协议内的保证条款向买⽅提供了最终产品符合规定的某种程序上的保证，但同时也表明了如果系统失败会给卖⽅造成潜在的未来成本或成本风险，四种明确说明的保证是（与暗⽰的保证相对应）：A、范围、成本、进度和质量B、设计、安全、加⼯和功能C、运⾏⽅⾯的、功能的、可维护性和可修理性D、设计、⼯艺、设备和性能（过程）41、以下哪项关于标书⽂件的说明是正确的？A、界定清楚的标书⽂件可以使⽠对⽐简单化B、标书⽂件必须严格，不能允许考虑卖⽅的建议C、标书⽂件应该不包括评估标准D、 A和C42、某常规的成本补偿合同审计经确定得知合同的索价过⾼，假如合同没有规定具体的纠正⾏动，买⽅将：A、继续⽀付B、暂停付款直到纠正问题C、合同⽆效和开始法律⾏动重新获取⽀付过多的付款D、更换合同要求更频繁的审计43、谈判的主要⽬标是：A、从对⽅程度的获取B、保护关系C、成为赢家D、预先定义⾃⼰的⽬标并坚持44、投标⼈⼤会是---------的⼀部分A、询价计划编制B、合同管理C、询价D、采购计划编制45、达成合同时必须具备以下哪⼀项A、详细⼯作说明B、要考虑的事情C、卖⽅的地址D、条件和条款46、以下哪项最能说明项⽬经理在合同过程中的⾓⾊A、不参与B、应该尽量能与C、提供对项⽬风险的理解D、告诉合同经理他们希望如何处理合同过程47、采购计划编制包括A、⾃制/外购决策B、回答卖⽅问题C、创建合同D、创建建议书邀请函48、以下哪项不属于合同管理的⼀部分？A、评估风险B、确认已经送出建议书C、确认已经进⾏合同变更D、回答预期卖⽅的问题49、如果项⽬的合同中存在不确定性或不⼀致，项⽬经理解决这个问题是应该给予以下哪项优先权？A、合同条款B、规格C、进度计划D、说明和其他说明50、可以由买⽅向卖⽅收取的纠错⾏动成本是：A、决算后的各种费⽤B、索赔C、补偿D、报酬51、以下哪项不属于合同⽂件的⼀部分A、建议书B、⼯作范围C、条款和条件D、谈判纪录52、以下哪项是集中式签署合同的好处A、便于使⽤签订合同专门技术B、提⾼公司签订合同的专门知识C、更忠于项⽬D、合同⼈员没有家53、在----------合同中，卖⽅最关⼼项⽬范围A、固定价B、成本加固定费C、时间和材料D、成本加基本费54、你的公司出现了紧急状况，需要尽快做⼀些⼯作，这种情况下，把以下哪项加⼊合同最为有⽤？A、明确的⼯作说明B、关于使⽤哪些分包商的要求C、激励D、不可抗⼒条款55、通过双⽅同意或违约在合同⽬标还没有达到前结束合同称为？A、部分完⼯B、收尾C、停⽌D、终⽌56、总的说来，在成本补偿合同中⽀付给承包商的赔偿要根据：A、在承包商尽努⼒基础上产⽣的实际成本B、按照合同规定交付货物和服务C、使⽤资源为数量D、超过成本时的实际成本减去利润57、当实际成本超过合同估算成本⽽没有任何⼯作范围变更时，项⽬遭到：A、加速成本B、成本增长C、成本超⽀D、成本风险58、以下哪项关于成本补偿合同的陈述是不正确的？A、卖⽅对成本控制的兴趣降低B、付款仅仅基于交付货物或服务C、买⽅更为关注卖⽅的绩效D、买⽅承担更的财务风险59、担保的主要功能是：A、保证提供质量的等级B、提供对推迟付款索赔的⽅法C、允许在验收后有额外的时间纠正缺陷但⽆需花额外成本D、保证购买的货物符合使⽤⽬的60、合同的语⾔有时会造成误解或者对项⽬完⼯造成的消极影响，因此，随时随地都需要能够找到相对快速且⾮正式的⽅法消除项⽬进展的障碍，⼀种⽅法是把问题提交给中⽴的第三⽅解决，这是过程称为：A、备选取争议解决B、处理问题C、操纵解决D、仲裁诉讼61、因⽅便终⽌是⼀种合同终⽌类型，这种情况下，终⽌是为了---------的利益A、买⽅或卖⽅B、买⽅C、卖⽅D、买⽅和卖⽅62．根据什么理论，使得当事⼀⽅由于有意不实施合同权利⽽放弃⼀个合同下的权利？A、权利转让B、严重违约C、⾃动弃权D、授权63.合同的收尾阶段涉及：A、客户满意度分析和最终付款B、管理收尾和档案保存C、向承包商最终付款和整理经验D、产品验收和管理收尾64.你正在管理⼀个有5个转包商的项⽬，需要监控合同的实施、费⽤的⽀付以及与供应商洽谈的各种问题。
PMP课程笔记-第12章
目录采购管理 (1)采购管理3个过程 (1)建筑信息模型BIM (1)国际标准采购合同范本 (2)合同类型 (2)总价类合同 (2)成本补偿类合同 (4)工料合同 (5)采购文件 (6)招标文件 (6)采购工作说明书和工作大纲 (6)采购策略之交付方法 (7)DBB (7)总承包 (7)特许经营 (8)复盘：天庭与地狱合同类型和交付方式 (8)自制-外购分析 (9)投标人会议 (11)采购谈判 (11)索赔管理 (12)采购的结束方式 (13)采购管理学习要点 (13)采购管理采购管理3个过程1、规划采购管理2、实施采购3、控制采购建筑信息模型BIM在建筑行业以前用的图纸是三视图，都是一张张的平面图纸；随着计算机信息技术越来越发达，就有了建筑信息模型。
BIM绘制的建筑是立体的，可以随时随地从各个角度去看建筑的立体模型，这个模型不仅仅是3D的，也可以是4D的，多一个时间维度，例如可以看一个月以后这个建筑是什么样子。
如果增加一个成本的维度进去，也可以是5D的，我们就可以看到在什么时间段要花费多少成本。
同样的，我们可以增加其他需要的因素进去，这样我们做项目管理就容易很多。
BIM有很多优点：BIM能够帮助建筑行业实现现代化、信息化。
国际标准采购合同范本合同类型总价类合同总价类合同当中第一种叫做固定总价合同FFP，总价包死合同。
固定总价合同适合于甲乙双方对项目的范围都很清楚，项目比较简单，不会有太大的分歧，也不会有太大的变化的场景：总价合同里的第二种叫总价加激励费FPIF。
举例：总价合同里的第三种叫总价加经济价格调整FP-EPA.总价加经济价格调整的方式有利于甲乙双方建立起长期持续的合作关系。
成本补偿类合同成本实报实销，这是成本类合同的基本特征。
成本类合同第一种叫成本+固定费CPFF成本类合同第二种叫成本+激励费CPIF成本类合同第三种叫成本+奖励费CPAF区分CPIF和CPAF：只要是能根据公式计算出来的，都是激励费CPIF。
PMP核心知识笔记(按章节梳理核心考点)
第一章1.2 项目要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
◆独特的产品、服务或成果。
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
◆临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
◆项目驱动变更。
项目驱动组织进行变更。
有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。
◆项目创造商业价值。
项目特点1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：◆项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；◆项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。
运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：◆在新产品开发、产品升级或提高产量时；◆在改进运营或产品开发流程时；◆在产品生命周期结束阶段；◆在每个收尾阶段。
1.2.4 指南的组成部分1.2.4.1 项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。
它为项目管理提供了一个基本框架。
这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
项目生命周期可以是预测型或适应型。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目可以分解为不同的阶段或子组件。
阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。
PMP认证考试各章知识点汇总
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二．如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
2、项目终止前提当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
3、项目特点独特、临时4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别有程序重复进行 VS 独特5、项目产出产品、能力、成果6、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
7、项目管理的一般过程理运用与整合42 个项目管理过程来实现的识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，8、制约因素之间的关系具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
14、事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
15、项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。
PMP知识点整理全12章
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
PMP项目管理知识点总结
会议
项目沟通管理
10.1规划沟通管理
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
沟通模型
编码-解码-反馈
沟通方法
互动沟通
实时多向信息交换
推式沟通
特定接收方
拉式沟通
大量复杂信息或大量信息受众
人际关系与团队技能
沟通风格评估
先开展相关方参与度评估，常用于不支持项目的相关方
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算
最可能最乐观最悲观tE = (tO + tM + tP) / 3
人际关系与团队技能
引导
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
层级图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形，例如气泡图、
会议
11.4实施定量风险分析
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
思维导图
可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
测试与检查的规划
项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务
会议
以召开规划会议来制定质量管理计划。
pmp项目采购管理知识考点
pmp项目采购管理知识考点PMP项目采购管理知识考点项目采购管理是项目管理的重要组成部分，它涉及到从外部获得资源和服务以支持项目的实施。
在PMP考试中，项目采购管理是一个重要的考点，本文将从以下几个方面详细介绍PMP项目采购管理知识考点。
一、采购管理计划1.1 采购管理计划的定义和目的采购管理计划是指规划如何实施、监控和控制采购过程的文件。
它旨在确保在实施项目时可以根据需要获取必要的产品、服务或结果。
1.2 采购管理计划编制过程编制采购管理计划需要进行以下步骤：（1）确定所需资源：包括人员、财务等资源。
（2）确定可选项：根据需求分析，列出可供选择的供应商或产品。
（3）确定评估标准：根据需求分析，确定评估供应商或产品的标准。
（4）制定招标文件：包括招标公告、技术规格书等文件。
（5）发布招标文件：向潜在供应商发布招标文件。
（6）收集投标书：收集潜在供应商提交的投标书。
（7）评估投标书：根据评估标准对投标书进行评估。
（8）选择供应商：根据评估结果选择最佳供应商。
（9）签订合同：与供应商签订合同。
1.3 采购管理计划的内容采购管理计划包括以下内容：（1）采购管理流程：包括采购需求、招标、评估、选择供应商、合同签订等流程。
（2）采购管理团队角色和职责：包括项目经理、采购经理等角色及其职责。
（3）采购管理文件：包括招标文件、技术规格书等文件。
（4）风险管理计划：包括对采购过程中可能出现的风险进行识别、评估和规避的措施。
二、采购规划2.1 采购规划的定义和目的采购规划是指在项目执行过程中，确定需要从外部获得哪些产品或服务，以及如何获得这些产品或服务。
它旨在确保项目可以按时按质完成，并且在预算范围内实施。
2.2 采购规划编制过程编制采购规划需要进行以下步骤：（1）确定所需资源：根据项目需求确定需要哪些资源。
（2）确定采购类型：根据所需资源的特点，确定采购类型，如固定价格、成本加酬金等。
（3）确定供应商选择标准：根据项目需求和采购类型，确定供应商选择标准。
PMBOK学习笔记--12.项目采购管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目采购管理的思维导图：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录(MOA)，或服务水平协议 (SLA)。
被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。
通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。
合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。
通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。
不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。
买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。
在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。
12.1 规划采购管理What：是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
Why：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。
这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。
（无论参与者s是否属于项目团队）典型的步骤可能有：•准备采购工作说明书(SOW) 或工作大纲(TOR)；•准备高层级的成本估算，制定预算；•发布招标广告；•确定合格卖方的短名单；•准备并发布招标文件；•由卖方准备并提交建议书；•对建议书开展技术（包括质量）评估；•对建议书开展成本评估；•准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；•结束谈判，买方和卖方签署合同。
合同类型。
所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。
第十二章-项目采购管理-错题集
第十二章-项目采购管理-错题集1.到目前为止，项目进展顺利，任命了一名新项目经理，但与供应商对已完成工作的金额和价格存在分歧。
项目经理应查阅哪一份文件确定已完成的工作？（B）A.工作说明书B.协商合同C.采购计划D.继续进行的通知解析：与供应商的分歧，要根据合同来解决。
合同是法律文件，买卖双方履行合同是强制性要求，也是解决分歧的终极依据。
选项A的工作说明书不具备法律效力。
2.高级管理层要求项目团队将外包作为项目管理计划的组成部分。
项目成员定义了一个外包区域。
为了确保所有潜在供应商对采购拥有明确的共识，项目经理应执行下列哪项工作？（C）A.请求卖方建议书B.起草采购合同C.召开投标人会议D.将项目管理计划提供给所有供应商解析：投标人会议或投标人大会在PMP考试中大致有三个考点：什么时间开？开会目的是什么？要确保什么原则？本题对应的是投标人大会的第二个考点，即开会的目的，是让潜在相关方向买方充分了解需求，以便更好地制订标书，与题干对应，选C。
3.某组织签发了建议邀请书，并且作为谈判的一部分，目前正在评估现有方案。
这是什么过程？（D）A.规划采购管理B.控制采购C.估算成本D.实施采购解析：实施采购过程涵盖从识别潜在供应商并下发空白标书，到评标选定卖方并与其签订合同的采购活动。
题目描述符合这一过程，所以选D。
5.在获得项目资源过程中，当无法快速定义一个精确的工作说明书时，下列哪一种合同类型更适用？（C）A.成本加奖励合同B.固定总价合同C.工料合同D.成本加激励费用合同解析：题目中出现的“无法快速定义一个精确的工作说明书”，是使用工料合同的关键词，见PMBOK12.1.1.6：“在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持”。
7.公司要求对某个项目提供特定服务，但是项目团队不具备这个能力。
为了找到能够提供最佳服务、价格和最小风险的供应商，项目经理应该使用下列哪一项文件？（D）A.信息邀请书B.建议邀请书C.工作说明书D.采购管理计划解析：题目问题可以概括为：如何进行采购？采购管理计划是一个程序型计划，告诉我们如何制订采购工作说明书，如何选择合同类型，如何进行招投标，如何管理合同，以及如何进行合同收尾。
PMP考试技巧归纳汇总(第六版)
清晖项目管理PMP考试技巧（一）关键词篇第1章引论1.看到“驱动变革”——选项中找“将来状态”2.看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理”3.看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理”4.看到“可行性研究”——选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“框架”、“功能”、“过程”——选项中找“项目治理”2.看到“全部权力”——选项中找“项目型”3.看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”4.看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”5.看到“公司有过类似项”——选项中找“组织过程资产”6.看到“顾问角色”——选项中找“支持型”7.看到“要求服从”——选项中找“控制型”8.看到“直接管理和控制”——选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”——选项中找“放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”——选项中找“交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”——选项中找“服务型”4.看到“促进创新”——选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”——选项中找“魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”——选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)——选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新”——选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成”、“章程制定完成”——选项中找“批准”6.看到“版本问题”——选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”——选项中找“项目章程”8.看到“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验”——选项中找“专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”——选项中找“引导”11.看到“分享知识”——选项中找“信息管理”第5章项目范围管理1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致”——选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”——选项中找“访谈”5.看到“了解期望和态度”——选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”——选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”——选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”——选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”——选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”——选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序”——选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题”——选项中找“引导”第6章项目进度管理1.看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”8.看到“不同条件下的可行性”——选项中找“假设情景分析”9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”——选项中找“模拟”10.看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”11.看到“并行开展”——选项中找“快速跟进”12.看到“向管理层汇报”——选项中找“横道图、甘特图”13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT 技术”14.看到“没有合理可信度”、“提供准确估算”，选“自下而上估算”15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”——选项中找“趋势分析”第7章项目成本管理1.看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”2.看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”3.看到“外部资金”——选项中找“融资”第8章项目质量管理1.看到“确保”，“防止”——选项中找“管理质量”2.看到“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图”3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图”4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”——选项中找“控制图”5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托”6.看到“增值活动”、“非增值活动”——选项中找“过程改进”、“管理质量”7.看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”8.看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”——选项中找“管理质量”、“审计”10.看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”——选项中找“一致性成本”11.看到“返工”、“报废”、“保修”——选项中找“非一致性成本”12.看到“价值链”、“过程流”——选项中找“流程图”13.看到“可视化”、“数据完整性”——选项中找“逻辑数据模型”14.看到“因素的数量”、“关系强弱”——选项中找“矩阵图”15.看到“提高产品特性”——选项中找“面向X的设计”16.看到“六西格玛”、“PDCA”——选项中找“质量改进方法”17.看到“核查表”——选项中找“识别缺陷”18.看到“发现缺陷”——选项中找“控制质量”、“检查”第9章项目资源管理1.看到“退出”、“推迟到准备充分”、“推给其他人解决”——选项中找“撤退/回避”2.看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”3.看到“一定程度满意”——选项中找“妥协/调解”4.看到“公开对话”、“达成共识”——选项中找“合作/解决问题”5.看到“解决紧急问题”——选项中找“强迫/命令”6.看到“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”7.看到“可接受行为”——选项中找“基本规则”8.看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则”10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”11.看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”、“RACI”12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构”13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”——选项中找“类比估算”14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段”15.看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”16.看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”第10章项目沟通管理1.看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”2.看到“实时”、“面对面”——选项中找“互动沟通”3.看到“特定群体”——选项中找“推式沟通”4.看到“大量信息”、“受众广泛”——选项中找“拉式沟通”第11章项目风险管理1.看到“使用全新技术或方法”、“高优先级的机会”、“最有能力的资源”——选项中找“开拓”2.看到“增加资源”——选项中找“提高”3.看到“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”——选项中找“接受”4.看到“消除威胁的原因”、“延长进度计划”、“改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”——选项中找“规避”5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”——选项中找“转移”6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻”7.看到“最大潜在影响”——选项中找“敏感性分析”8.看到“给风险排序”、“识别主要风险”——选项中找“风险定性分析”9.看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”10.看到“风险管理过程的有效性”、“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”11.看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”12.看到“优先级排序”——选项中找“概率和影响矩阵”13.看到“优势”、“劣势”——选项中找“SWOT分析”14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”15.看到“两个以上参数分类”——选项中找“层级图”16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方式”17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析”18.看到“最优路径”——选项中找“决策树分析”第12章项目采购管理1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”、“价格上限”——选项中找“总价加激励费用合同”3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”——选项中找“总价加经济价格调整合同”4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义 SOW”——选项中找“工料合同(T&M)”5.看到考合同类型的题目中出现“利润”——选项中找“成本补偿合同”6.看到“激励费用”、“比例分担”——选项中找“成本加激励费用合同”7.看到“主观判断”、“奖励费用”——选项中找“成本加奖励费用合同”8.看到“无特别优待”、“一致的理解”——选项中找“投标人会议”9.看到“怀疑潜在卖方报价”——选项中找“独立成本估算”10.看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”第13章项目相关方管理1.看到“职权级别”、“关心程度”——选项中找“权力利益方格”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。
PMP项目经理的采购管理战略和技巧
PMP项目经理的采购管理战略和技巧项目管理职业的发展趋势日益明显，越来越多的组织开始认识到项目管理对于项目成功的重要性。
在项目管理中，采购管理是一个重要的方面，对项目经理而言，如何制定有效的采购管理战略和技巧至关重要。
本文将介绍一些PMP项目经理在采购管理方面的战略和技巧。
一、采购管理概述采购管理是指项目经理对项目所需要的产品、服务或成果进行获取的过程。
在采购管理中，项目经理需要确定采购目标和需要，开展供应商选择和管理，进行合同谈判和签订，以及监督和控制整个采购过程。
采购管理的目标是确保项目能够获得高质量的产品和服务，同时控制采购成本，降低风险。
二、制定采购管理战略1. 识别采购需求：项目经理需要明确项目的采购需求，并与相关干系人进行沟通，确保理解他们的期望和需求。
通过详细了解项目需求，项目经理能够更好地规划采购活动和确保物有所值。
2. 采购策略选择：根据项目需求和特点，项目经理需要选择适合的采购策略。
常见的采购策略包括竞争性招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等。
项目经理应根据项目的需求和特点选择最适合的采购策略，以确保项目的成功执行。
3. 供应商评估和选择：项目经理需要对潜在的供应商进行评估和选择。
评估供应商应综合考虑供应商的实力、经验、技能、信誉度和财务状况等因素。
通过评估和选择合适的供应商，可以最大程度地降低采购风险，并确保项目能够按时交付高质量的产品和服务。
三、运用有效的采购管理技巧1. 建立合作关系：在采购管理过程中，项目经理应与供应商建立积极的、合作的关系。
通过与供应商进行沟通和合作，可以更好地理解他们的能力和限制，减少沟通成本和风险，并确保项目成功交付。
2. 管理采购风险：采购过程中存在各种风险，项目经理需要采取相应的措施进行有效的采购风险管理。
这包括建立风险评估体系、制定采购风险应对计划、监督供应商履约和评估供应商风险等。
通过有效管理采购风险，项目经理可以保证采购过程的顺利进行，并确保项目的成功交付。
第12章 项目采购管理知识点汇总
q qq q q q q qqq q 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程，以及编制和管理协议所需的管理和控制过程PM不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够的了解通常情况下，PM无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行12.1规划采购管理记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程合格卖方清单（预先批准的卖方清单）经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间采购文件项目经理对采购文件中的范围负责，采购部门对采购文件的合法合规性负责采购合同的基本类型总价合同（有明确范围，对甲方有利） 项目范围明确、不确定性低、乙方承担风险固定总价合同（FFP）--订单类都属于固定总结总价加激励费（FPIF）总付款=实际成本+目标利润-（实际成本-目标成本）＊卖方分成比例有天花板（上限价格）总价加经济价格调整（FP-EPA）卖方履约期数年的情况下适用第12章 项目采购管理知识点汇总qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqq 汇率、通胀、原材料的价格指数等成本补偿合同（容易进行范围变更，对甲方不利）项目范围不明确、不确定性中等、风险双方承担成本+固定费（CPFF）适用于进行到一定程度才能判断项目是否可以成功的项目，比如创新研发类项目成本+奖励费（CPAF）奖励数额完全由甲方主观判断决定成本+激励费（CPIF）与总价加激励费合同相比的唯一区别是没有天花板价格；激励的费用可以算出来工料合同（T&M）（对甲乙双方没有倾向性，即对谁都不一定有利）没有项目范围、不确定性高、甲方承担风险；适合小项目，无法很快编写准确工作说明书的情况下使用供方选择标准最低成本适用于标准化或常规采购仅凭资质适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程基于质量或技术方案得分基于质量和成本独有来源有适当理由固定预算适用于SOW定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况招标文件信息邀请书（RFI）拟采购货物和服务的更多信息（摸底）报价邀请书（RFQ）如何满足需求和需要多少成本信息建议邀请书（RFP）提供完整解决方案采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制开展重要采购活动的时间表用于管理合同的采购测量指标与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制可能影响采购工作的制约因素和假设条件司法管辖权和付款货币是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准qq q qq qq q qq q qq q q q q qq q q q q qqq qqqqqqqq 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险拟使用的预审合格的卖方（如果有）工作说明书SOW规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求 工作大纲TOR适合于服务采购，顾问咨询类 采购策略交付方式DBB模式 设计不考虑施工、买方协调工作量大难度高总承包模式（EPC也成Turn-Key、DB）交钥匙工程特需融资模式BOT 企业出资和经营，例如北京首都机场高速BT政府让企业建公租房，交付后政府付款PPP政府和企业共同出资 合同支付类型总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标 采购阶段采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标用于监督的采购绩效指标和里程碑从一个阶段过渡到下一个阶段的标准用于追踪采购进展的监督和评估计划向后续阶段转移知识的过程 自制与外购分析供方选择标准在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务能力和潜能产品成本和生命周期成本交付日期技术专长和方法具体的相关经验用于响应工作说明书的工作方法和工作计划关键员工的资质、可用性和胜任力公司的财务稳定性qq q qq q qq 管理经验知识转移计划，包括培训计划采购文件比较本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 12.2实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程采购文档用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件招标文件采购工作说明书qqqqqqqqqqqq 独立成本估算供方选择标准工具与技术独立估算成本估算，作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较投标人会议其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到优待采购谈判最终的合同措辞应反映双方达成的全部一致意见本过程应根据需要在整个项目期间定期开展12.3控制采购管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程工具与技术索赔管理谈判是解决所有索赔和争议的首选方法采购审计（类似装修中监理&设计师的验收）其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴替代争议解决方式ADR是对诉讼和仲裁的辅助手段，目前已成为民商争议解决方式体系中的重要形式，是纯粹自愿的形式qqqqqqqqqqqqqq 合同结束的方式合同收尾合同收尾的经验总结是采购审计行政收尾行政收尾的经验总结是经验教训总结采购绩效审查是以合同条款为依据，审查卖方在成本、进度、范围、质量等方面达到要求的情况包括买方开展的检查、对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计目的在于发现履约情况的好坏、合同执行进展情况以及未遵循合同的情况，以便量化评价卖方在履行合同时的表现合同中的责任采购经理负责采购文件技术经理负责技术规范项目经理负责项目需求知识点补充FPIF和CPIF中的IF也可单独设置上下限，IF=目标利润-（实际成本-目标成本）＊卖方分成比例清偿损失额不遵守：赔偿遵守：不奖励变更供应商也是变更，也需要执行变更控制程序采购工作说明书包括了质量水平以上内容整理于 幕布文档。
第十二章项目采购管理_知识点思维导图
成本+奖励费用（CPAF）
为卖方报销一切合法成本+甲方主观奖励
工料合同（T&M）
适用场景：工作内容明确，但是工作量不易估算 最容以变更，且风险由甲方承担
范围明确，风险较小，不会变更
总价合同
12.1 规划采购管理
判断合同类型，就看范围
成本补偿合同
范围有较大变更，报销成本
工料合同
范围不明确，聘用专家
专家判断
又称承包商会议、供应商会议或投标前会议
工具与技术
投标人会议
在卖方提交建议书之前，买方和所有潜在卖方一起召开 确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待
数据分析
建议书评估
人际关系与团队技能
采购谈判
由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导 谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束
内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求
PM：仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
工作大纲（TOR）
适用于服务采购，比如咨询合同、顾问合同
承包商的任务、必须达到的适用标准、需提交的批准数据、由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）、关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划
需要在整个项目期间定期开展
项目管理计划：范围、需求、沟通、风险、采购、配置管理计划和成本基准
项目文件：经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册
输入
采购文档：招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准 卖方建议书
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
【PMP学习笔记】第12章 项目采购管理
第12章项目采购管理一. 规划采购1. 规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
2. 规划采购输入：范围基准、需求文件、合作协议、风险登记册、与风险相关的合同决策、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、成本绩效基准、事业环境因素、组织过程资产3. 规划采购工具：自制或外购分析、专家判断、合同类型4. 规划采购输出：采购管理计划、采购工作说明书、自制或外购决策、采购文件、供方选择标准、变更请求5. 合同类型：总价合同、成本补偿类合同、混合型的工料合同6. 总价合同：固定总价合同（FFP）-合同履行不好导致的成本增加由卖方负责，采购规范变更导致成本增加由买方负责；总价加激励费用合同（FPIF）-允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励，财务奖励与卖方的成本、进度或技术绩效有关，设置一个价格上限，卖方必须完成工作并承担高于上限的全部成本；总价加经济价格调整合同（FP-EPA）-卖方履约要跨越相当长的周期（数年）或买卖方要维持多种长期关系，是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整，EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数，FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。
7. 成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
成本加固定费用合同（CPFF）-为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算，只针对已完成的工作来支付，不因卖方的绩效而变化；成本加激励费用（CPIF）-为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时向卖方支付预先确定的激励费用，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买卖方按约定比例分享节约部分或分担超出部分；成本加奖励费用（CPAF）-为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但只有在满足合同规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，卖方无权申诉。
项目PMP之十二——项目采购管理
项⽬PMP之⼗⼆——项⽬采购管理⼀、定义：存在法律义务，需要对采购过程了解，⾮法律专家，合同约束项⽬经理⽆权签署对组织有约束⼒的法律⽂件采购模式：分散式采购：⽆采购管理部门，项⽬经理有采购权集中式采购：采购专属部门协议内容：明确预期可交付成果合同未规定的任何事不具有法律强制⼒法律或当地⽂化影响层⾯书⾯规定采购规则添加项⽬⽂件未附件集中式/分散式采购发展趋势：⼯具更新（新型模型采购⼯具）；风险管理更成熟；合同的签署更贴近国际化；物流和供应链国际化；技术和相关⽅关系提升；试⽤采购⼆、过程：1. 规划采购管理：定义：记录项⽬采购决策、明确采购⽅法、识别潜在相关⽅；尽早确认与采购相关的⾓⾊和职责招标经典步骤：组织过程资产：曾经⽤过的合同（卖⽅清单、采购机构、合同协议），类型总价类（3个）、成本补偿类（3个）、混合型的⼯料合同（1个）总价类：有利于买⽅；关键字需求明确，不会出现重⼤范围变更固定总价合同FFP：不允许改变（成本基于⼄⽅，风险⾼）总价+激励费⽤合同（FPIF）：允许绩效偏离，给财务奖励；存在上限值总价+经济加个调整合同（FPEPA）：特点合同周期长期（数年）、不同货币⽀付；根据条件变化事先确认的⽅式对合同进⾏最终调整；保护卖⽅和买⽅免受外界不可控影响成本补偿类：有利于卖⽅；关键字范围不明确，期间存在重⼤变更成本+激励合同（CPIF）：同总价类FPIF，⽆上限值成本+固定费⽤（CPFF）：按初始估算⾦额百分⽐计算为酬劳，不会按⼄⽅实际绩效进⾏估算酬劳，成本实报实销；⼄⽅肯定不亏（灵动性）成本+奖励合同（CPAF）：满⾜笼统、主观的绩效标准下（没有特定的百分⽐计算）主观判断给奖励，但成本为实报实销；⼄⽅不亏⼯料合同：兼具成本补偿合同和总价合同特点，时间和材料合同。
关键字兼顾双⽅利益；适⽤于⽆法快速编制出准确⼯作说明书的情况下扩充⼈员、聘⽤专家或寻求外部⽀持合同风险：⼯具专家判断数据收集：市场调研：了解市场亲⼝光和供应商能⼒数据分析：⾃制外购分析：通过投资回报率ROI，内部报酬率IRR，现⾦流贴现，净现值NPV，收益成本来估算是⾃制还是外购供⽅选择分析：加权平均算；即让供⽅知道如何评估，有何标准考虑要素及适⽤⾯：最低成本：适⽤标准化货常规采购仅凭资质：适⽤于采购价值⼩的情况基于质量或技术：适⽤关注技术建议书质量的采购基于质量和成本：适⽤同时考虑技术和成本的情况独有来源：适⽤没有竞争的垄断供⽅固有预算：适⽤范围说明书明确，预期⽆变更，并且预算不可超输出：招标⽂件：信息邀请书（RFI）；报价邀请书RFQ，建议邀请书RFP采购⽂件：提供卖⽅评估；⽂件的复杂和详细程度要与采购的价值和风险相符合；⼀致并适当的应答卖⽅采购⼯作说明书SOW：通过清晰、完整的描述需求的产品、服务或成果，可让供⽅评估是否有能⼒完成供⽅选择标准：加权评分采购管理计划：采购过程中的所有活动采购策略：交付⽅式、合同⽀付类型（7类）、采购阶段流转定义⾃制外购的决策独⽴成本估算：特定组织进⾏估算，并与供⽅的报价⽐对，差异⼤存在问题（采购说明书模糊或卖⽅误解需求）2. 实施采购：获取卖⽅应答、选择卖⽅并签署合同⼯具：⼴告：公⽰，扩⼤潜在供⽅名单投标⼈会议（承包商会议、供货商会议或投标前会议）：提交建议书之前（投标前），保证采购要求了解清楚⼀致；如私下询问需所有⼈知晓，不偏颇数据分析：建议书评估⼈际和团队技能——谈判：获得公平合理的价格，建⽴良好的买卖关系（硬件：9折；软件：65折；服务：1折）产出：选定卖⽅：最佳投标⼈；协议签署前，需要⾼需要⾼级管理⼈员审批协议内容：可交付成果；进度计划、⾥程碑事件；绩效报告；验收标准；定价；担保；奖励处罚；保险；变更处理⽅式；终⽌条款等3. 控制采购：定义：监督合同实现，实施必要变更和纠偏及关闭合同过程；确保双⽅都履⾏法律协议根据协议内容管理⼄⽅输⼊：批准的变更：对合同的条款和条件修改，涉及采购⼀定需要书⾯形式记录，并取得正式批准合同变更控制系统：定义修改合同的流程；事业环境因素；管理甲⽅⼄⽅的整体变更，确认双⽅同意⼯具：合同索赔管理：替代争议解决ADR（仲裁、居委会等）；谈判时解决所有索赔和争议的⾸选⽅案（⼝诀：1谈判、2ADR、3上诉）数据分析：绩效管理；趋势分析（成本绩效的完⼯预算）；挣值分析检查：⼄⽅的可交付产品审计：合同定义审计的权利和义务；根据审计结果可进⾏变更往来函件：包括买⽅审计与结果审查的结果，卖⽅需纠正的不⾜之处；提出警告，要求处理解决；关键字已提出变更双⽅存在争议确认问题输出：结束的采购：采购关闭前需要批准所有的可交付成果组织过程资产：请款单（⽀付计划和请求）卖⽅绩效评估⽂件：卖⽅评级，确认能⼒，后期是否可再⽤预审合格卖⽅清单：如卖⽅不佳，名单剔除经验教训知识库：改善未来项⽬的采购⼯作采购档案：索引全套合同⽂档。
PMP采购管理-20181123
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程.规划采购管理、实施采购、控制采购12.1 规划采购管理—记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
12.2 实施采购—获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3 控制采购—管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭定义及作用---记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
答案:B总价合同：固定总价(FFP)、总价加激励费用(FPIF)、总价加经济价格调整(FPEPA)。
成本补偿合同：成本加固定费用(CPFF)、成本加激励费用(CPIF)、成本加奖励费用(CPAF)。
工料合同(T&M)。
合同类型适用场景及区别（那种情况下选择何种合同类型？）---红色的部分重点看一下固定总价最小对于买方来说但是前提是范围和要求明确成本是实报实销的，对买方不利。
DDC20000 + （100000 - 150000）* 20% = 1000010000< 15000最低费用取15000150000+ 15000= 165000规划采购管理工具中还有个数据分析，里面用到了自制外购分析，大家先看一下概念。
如果几个都出现了，选IRR规划采购管理”为什么这里输入有需求跟踪矩阵？成本独立估算：对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书11一家施工公司为一个建筑项目部件采购召开投标人会议。
受到投标人的建设书并评审。
其中一个供应商提出非常优惠的价格，但是根据内部专家判断，该价格对于开展持续性的业务是不现实的。
项目经理接下来应该怎么做？A. 让供应商提供成本结构的补充信息B. 让采购部门迅速签订合同C. 在合同中增加处罚条款，确保供应商履行义务。
PMP考试课程教案资料 12 项目采购管理
第12章项目采购管理⚫项目采购管理的核心概念（P460）0102030405060708采购管理核心概念项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应对采购过程有足够了解分散式采购：项目经理有采购职权（小型或初创组织）集中式采购：专设部门开展采购（成熟组织）通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到卖方的任何知识转移；对于国际合作的项目，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
协议可以是合同、服务水平协议（SLA ）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA ）或订购单合同和协议需要经过更多的审批程序，目标是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定复杂项目中，可能需要管理多个合同，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束卖方：承包商、供货商、服务提供商、供应商买方：最终产品所有人、分包商、收购机构、购买方卖方：投标人→中标人→签约供应商或供货商⚫项目采购管理的发展趋势和新兴实践（P463）工具的改进主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用建筑信息模型（BIM ）更先进的风险管理编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方变化中的合同签署实践超大型项目数量显著增加，要求与多个国家签署国际合同，采用国际公认的标准合同范本日益普遍物流和供应链管理订购周期长的产品提前采购明确主要、次要、备选采购渠道；要求必须从当地采购一定比例的材料技术和相关方关系网络摄像机的应用：进展报告、索赔支持。
试用采购先小批量试采，再批量采购⚫在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P465）⚫在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，让买方和卖方共担风险和共享奖励。
⚫大型项目上，通过主体协议，来管辖整体协作关系，将适应型工作写入附录或补充文件。
这样做以便变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
制定项目章程识别相关方收集需求定义范围创建WBS 定义活动排列活动顺序规划范围管理规划进度管理规划成本管理规划质量管理规划资源管理规划沟通管理规划风险管理规划采购管理规划相关方参与估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划估算成本制定预算识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对制定项目管理计划获取资源建设团队管理团队指导与管理项目工作管理质量管理沟通管理相关方参与实施风险应对实施采购管理项目知识控制范围控制进度控制成本控制资源监督沟通监督风险控制采购监督相关方监控项目工作实施整体变更控制控制质量确认范围结束项目或阶段49个子过程⚫项目采购管理过程之一“规划采购管理”（规划过程组）P466规划采购管理----记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
【课前预习】PMP 第十二章 项目采购管理
12.1 合同的类型有哪些，如何来区别？怎样进行选择？12.2 如何进行自制与外购分析 ？自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
12.3 如何进行索赔管理？如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。
此类有争议的变更称为索赔。
如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。
在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
12.4 投标人大会的时间、目的和原则？投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
12.5 采购管理计划和采购工作说书（SOW）的不同作用？采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。
如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形，工作说明书的详细程度会有较大不同。