管理会计学 全面预算155页PPT
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管理会计之全面预算ppt课件
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7
全面预算体系——财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经营 成果和财务状况有关的各项预算。主要包 括： 现金预算；财务费用预算；预计利润表； 预计资产负债表。 这些预算以价值量指标总括反映经营预算 和资本支出预算的结果。
.
8
全面预算的编制期
编制经营预算与财务预算的期间，通常 以1年为期 ；至于资本支出的预算期则 应根据长期投资决策的要求，具体制定。
.
9
全面预算的编制程序
◎由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；
◎组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；
◎由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析；
◎审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；
◎将批准后的预算，下达给各级各部门执行。
第九章 全面预算
• 第一节 全面预算概述 • 第二节 全面预算的编制 • 第三节 预算编制的具体方法 • 本章复习思考题
.
1
第一节 全面预算概述
• 全面预算的意义 • 全面预算的作用 • 全面预算体系 • 全面预算的编制期与编制程序
.
2
全面预算的意义
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照 企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未 来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动 ，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有 效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计 量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示 其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说 明
➢ 生产预算
➢ 直接材料耗用量及采购预算
➢ 应交增值税、销售税金及附加预算
➢ 直接人工预算
➢ 制造费用预算
管理会计第七章全面预算PPT课件
5
二、全面预算的编制方法
（一）销售预算的编制 销售预算是编制全面预算的出发点，全面预算的其他
各个项目，如生产、材料采购、人工费用等方面的预算，都
要以销售预算为基础。 销售预算主要由预计销售量、销售单价和销售收入三 部分组成。为了编制预算期的现金收支预算，在销售预算中 通常还包括预期的现金收入表，计算预算期内可以收到的现 金收入。预期的现金收入包括上期销售将于本期收到的现金 和本期销售可于本期收到的现金。
的现金和本期采购应由本期支付的现金。
9
（四）直接人工预算
直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。根据预算
期产量和单位产品人工小时，确定预算期人工总工时，再乘 以单位人工工时的成本，就可得出直接人工成本。在计算时 应注意单位工时、人工成本期初、期末的变化情况，以及不 同工种、不同技术等级直接人工工时的成本差异。如不同工 种、不同技术等级的单位人工工时成本不相等时，应分别计 算各工时、各等级的人工成本，再统一汇总，求出直接人工 成本。为了简便计算，也可以对不同工种、不同技术等级的 直接人工成本计算平均人工成本。
金剩余，可用于投资或偿还以前欠款等；若收入小
于支出，即为现金短缺，应向银行借款或采用其他 方式筹集资金，以弥补其不足。
•
4、现金筹集与运用。这部分主要详细反映上述现
金剩余的运用情况或是现金短缺的筹集渠道。
15
（九）预计收益表
根据前已编制的销售、生产、成本预算资料，
即可预计企业预算期的财务成果，编制预计的收 益表。
收入，其主要来源是预算期销货款及以前应收账
款的收回。 2、现金支出。是指预算期预计的各项现金支出，包 括支付购料款、支付直接人工工资、制造费用开 支、上交所得税、购买设备、支付福利等方面的
第八章 全面预算 《管理会计》PPT课件
他方面现金支出，如利息支出、分配股利支出、 缴纳所得税支出和购买固定资产支出等。
8.3.2财务预算的编制
编制财务预算的主要内容有： 1.现金预算 2.预计利润表 3.预计资产负债表
1.现金预算
现金预算
又称为现金收支预算，是反
映预算期企业全部现金收入和 全部现金支出预算。
现金预算
现金收入 现金支出 现金多余不足 资金筹集运用
上用现金支付，这样就有可能存在一部分应付账款，所以在 实际工作中，为了便于编制现金预算，材料采购预算还需附
8.3.1业务预算的编制
4.直接人工预算
编制依据：生产预算中的预计生产量；位产品的工时定
额；单位工时的工资率。
编制方法：预计直接人工成本总额
= 预计生产量 × ∑（单位工时工资率 × 单位产品 工时定额）
1.现金预算
（1）现金收入，包括期初现金余额和预算期销售现金收 入。期初现金余额是编制时的预计数，预算期销售现金收 （2）现金支出，包括预算期内各项现金的支出。其中，材 料费用支出、人工费用支出、制造费用支出及销售及管理 费用支出数分别来自于各有关预算，其余各项数据则是根 据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算如资本预算 等。
销售预算
专门决策预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
预计资产负债表概述述
8.1.3预算的分类 1.按涉及的预算期分为长期预算和短期预算 2.按涉及的内容分为总预算和专门预算 3.按涉及业务活动的领域分为业务预算、财务
预算和专门决策预算
全面预算概述的主要内容有：
1.全面预算的概念 2.全面预算的内容 3.预算的分类 4.全面预算的作用
8.1全面预算概述
8.3.2财务预算的编制
编制财务预算的主要内容有： 1.现金预算 2.预计利润表 3.预计资产负债表
1.现金预算
现金预算
又称为现金收支预算，是反
映预算期企业全部现金收入和 全部现金支出预算。
现金预算
现金收入 现金支出 现金多余不足 资金筹集运用
上用现金支付，这样就有可能存在一部分应付账款，所以在 实际工作中，为了便于编制现金预算，材料采购预算还需附
8.3.1业务预算的编制
4.直接人工预算
编制依据：生产预算中的预计生产量；位产品的工时定
额；单位工时的工资率。
编制方法：预计直接人工成本总额
= 预计生产量 × ∑（单位工时工资率 × 单位产品 工时定额）
1.现金预算
（1）现金收入，包括期初现金余额和预算期销售现金收 入。期初现金余额是编制时的预计数，预算期销售现金收 （2）现金支出，包括预算期内各项现金的支出。其中，材 料费用支出、人工费用支出、制造费用支出及销售及管理 费用支出数分别来自于各有关预算，其余各项数据则是根 据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算如资本预算 等。
销售预算
专门决策预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
预计资产负债表概述述
8.1.3预算的分类 1.按涉及的预算期分为长期预算和短期预算 2.按涉及的内容分为总预算和专门预算 3.按涉及业务活动的领域分为业务预算、财务
预算和专门决策预算
全面预算概述的主要内容有：
1.全面预算的概念 2.全面预算的内容 3.预算的分类 4.全面预算的作用
8.1全面预算概述
《全面预算》课件
电商C通过全面预算，实现了业 务的快速扩张和利润的持续增长。
全面预算的未来发展趋势
• 数字化技术的发展将进一步推动全面预算的应用和发展。 • 全面预算将更加强调数据分析和预测，提供更精准的决策支持。 • 全面预算将更加注重持续改进和创新，适应不断变化的商业环境。
总结和展望
全面预算是一种重要的管理工具，可以帮助企业提高决策质量和业绩。随 着数字化技术的发展和商业环境的变化，全面预算将继续发展，并为企业 带来更多的机遇和挑战。
挑战
数据收集和编制预算的工作量较大，需要充分的资源支持。
优势
充分利用全面预算的数据和信息，提升企业管理水平。
应用全面预算的案例分析
公司A的全面预算实践
ห้องสมุดไป่ตู้
银行B的全面预算实践
公司A通过全面预算，实现了业 绩的持续增长和有效的资源配置。
银行B通过全面预算，提高了风 险管理和决策的准确性。
电商C的全面预算实践
实施全面预算的步骤
1
数据收集
2
收集和整理与全面预算相关的数据和信
息。
3
审批和执行
4
经过审批后，对全面预算进行执行。
5
目标设定
明确制定全面预算的目标和计划。
预算编制
根据目标和数据，制定全面预算的各项 细节。
监控和调整
定期监控全面预算的执行情况，并根据 需要进行调整。
全面预算的优势和挑战
优势
全面考虑各个方面的需求和目标，提高决策的准确性和效果。
《全面预算》PPT课件
欢迎参加《全面预算》PPT课件！该课件将带你了解全面预算的定义和意义， 讲解实施全面预算的步骤，介绍全面预算的优势和挑战，并提供应用全面预 算的案例分析。最后，我们将展望全面预算的未来发展趋势。
全面预算的未来发展趋势
• 数字化技术的发展将进一步推动全面预算的应用和发展。 • 全面预算将更加强调数据分析和预测，提供更精准的决策支持。 • 全面预算将更加注重持续改进和创新，适应不断变化的商业环境。
总结和展望
全面预算是一种重要的管理工具，可以帮助企业提高决策质量和业绩。随 着数字化技术的发展和商业环境的变化，全面预算将继续发展，并为企业 带来更多的机遇和挑战。
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充分利用全面预算的数据和信息，提升企业管理水平。
应用全面预算的案例分析
公司A的全面预算实践
ห้องสมุดไป่ตู้
银行B的全面预算实践
公司A通过全面预算，实现了业 绩的持续增长和有效的资源配置。
银行B通过全面预算，提高了风 险管理和决策的准确性。
电商C的全面预算实践
实施全面预算的步骤
1
数据收集
2
收集和整理与全面预算相关的数据和信
息。
3
审批和执行
4
经过审批后，对全面预算进行执行。
5
目标设定
明确制定全面预算的目标和计划。
预算编制
根据目标和数据，制定全面预算的各项 细节。
监控和调整
定期监控全面预算的执行情况，并根据 需要进行调整。
全面预算的优势和挑战
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全面考虑各个方面的需求和目标，提高决策的准确性和效果。
《全面预算》PPT课件
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全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
第20章 全面预算管理 《会计学》PPT课件
四、预算的调整
因预算前提发生重大变化等原因而导致对年度预算完成影响较大时， 经过规定的程序批准后，可对预算指标进行必要的调整。
需要报上一级预算决策机构审批的预算调整项目应包括： 纳税人上级预算考核的指标以及国家财会制度、上级单位有明 确规定的项目。
其他需要调整的预算项目可以由本单位预 算决策机构按规定的程序和权限审批。 预算调整遵循“先报批，后执行”的原则。
第一节 全面预算管理概述
一、全面预算管理的概念和职能
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理通过“分散权 责、集中监督”促进企业资 源有效配置，实现企业目标、
提高生产效率。
全面预算管理是指将企业的 决策目标及其资源配置以预 算的方式加以量化，并使之 得以实现的企业内部管理活 动或过程的总体。
它具有如下特点： 1、全面性 2、全员性 3、全程性 4、目标性 5、指令性
第一节 全面预算管理概述
（二）全面预算管理的职能
规划职能
全面预算 管理的职能
考评职能
整合职能
控制职能
第一节 全面预算管理概述
1、规划职能
规划 职能
对企业未来的预测是通过预算来落实的，通过 预算的编制可以使企业规划转变为企业计划。
2、整合职能
预算目标整合
整
合
管理过程整合
职
能
员工行为整合
第一节 全面预算管理概述
相关的预测数据是企业编制全面经营预算的基础，如 企业的销售预测、产品售价的预测、单位变动成本和固 定成本的预测等。
（二）预编本年度的资产负债表
由于编制预算需预编本年度的资产负债表，而本年度 的资产负债表在编制下年度预算时，还未编制，所以要 预编本年度的资产负债表。
因预算前提发生重大变化等原因而导致对年度预算完成影响较大时， 经过规定的程序批准后，可对预算指标进行必要的调整。
需要报上一级预算决策机构审批的预算调整项目应包括： 纳税人上级预算考核的指标以及国家财会制度、上级单位有明 确规定的项目。
其他需要调整的预算项目可以由本单位预 算决策机构按规定的程序和权限审批。 预算调整遵循“先报批，后执行”的原则。
第一节 全面预算管理概述
一、全面预算管理的概念和职能
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理通过“分散权 责、集中监督”促进企业资 源有效配置，实现企业目标、
提高生产效率。
全面预算管理是指将企业的 决策目标及其资源配置以预 算的方式加以量化，并使之 得以实现的企业内部管理活 动或过程的总体。
它具有如下特点： 1、全面性 2、全员性 3、全程性 4、目标性 5、指令性
第一节 全面预算管理概述
（二）全面预算管理的职能
规划职能
全面预算 管理的职能
考评职能
整合职能
控制职能
第一节 全面预算管理概述
1、规划职能
规划 职能
对企业未来的预测是通过预算来落实的，通过 预算的编制可以使企业规划转变为企业计划。
2、整合职能
预算目标整合
整
合
管理过程整合
职
能
员工行为整合
第一节 全面预算管理概述
相关的预测数据是企业编制全面经营预算的基础，如 企业的销售预测、产品售价的预测、单位变动成本和固 定成本的预测等。
（二）预编本年度的资产负债表
由于编制预算需预编本年度的资产负债表，而本年度 的资产负债表在编制下年度预算时，还未编制，所以要 预编本年度的资产负债表。
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
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2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理-管理会计幻灯片PPT
二、预算编制
〔一〕销售预算(sales budget):是编制全面预算 的根底和关键。
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
案例：大新公司在方案年度〔2002年〕产销一种 产品，每季的商品销售的70%在当季收到货款， 28%在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏 帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1 所示：
— 24300
—
—
2430
所得税
4000
—
—
—
4000
合计
54899 69560 53510 49713 227682
现金余缺
9401 （3039） 18031 24353 24778
现金的筹集与运用
向银行借款
—
8500
—
—
8500
偿还银行借款
—
— （8500）
— （8500）
利息
—
— （425）
— （425）
变动 公制司造费 20用 02年的单2位产品5本小 钱时预算。假10设按完 单 期位 末 全变 存本动 货生 预 钱产 算 计成 算本法期 编末 制— 存 ，货那量么单—位产期 品末 本存 4钱1 货金 应额 该再
直接 加材上料单位固定2制50造公费斤用。
500
产成品
100件
4100
注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生产成本应增加固定制
固定性制造费用
（表5）
24000
固定推销及管理费
（表7）
43800
营业净收益
44200
减：利息费用
（表8）
425
税前净利
43775
减：所得税（20%）
8755
〔一〕销售预算(sales budget):是编制全面预算 的根底和关键。
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
案例：大新公司在方案年度〔2002年〕产销一种 产品，每季的商品销售的70%在当季收到货款， 28%在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏 帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1 所示：
— 24300
—
—
2430
所得税
4000
—
—
—
4000
合计
54899 69560 53510 49713 227682
现金余缺
9401 （3039） 18031 24353 24778
现金的筹集与运用
向银行借款
—
8500
—
—
8500
偿还银行借款
—
— （8500）
— （8500）
利息
—
— （425）
— （425）
变动 公制司造费 20用 02年的单2位产品5本小 钱时预算。假10设按完 单 期位 末 全变 存本动 货生 预 钱产 算 计成 算本法期 编末 制— 存 ，货那量么单—位产期 品末 本存 4钱1 货金 应额 该再
直接 加材上料单位固定2制50造公费斤用。
500
产成品
100件
4100
注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生产成本应增加固定制
固定性制造费用
（表5）
24000
固定推销及管理费
（表7）
43800
营业净收益
44200
减：利息费用
（表8）
425
税前净利
43775
减：所得税（20%）
8755
全面预算-PowerPoint演示文稿
• 五、下一章学习指导意见
重点与难点
• 全面预算体系的内容 • 全面预算的编制程序 • 编制预算的具体方法及
其特点
教学方法
• 讲授法、案例法、访问法
教学时数
• 6学时
本章辅导
1.全面预算的含义 2.全面预算体系的内容 3.全面预算的编制程序 4.编制预算的具体方法及其 特点
第一节 预算的意义和内容
管理会计
第八章 全面预算
第六章 全面预算
管理计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
重点与难点
• 全面预算体系的内容 • 全面预算的编制程序 • 编制预算的具体方法及
其特点
教学方法
• 讲授法、案例法、访问法
教学时数
• 6学时
本章辅导
1.全面预算的含义 2.全面预算体系的内容 3.全面预算的编制程序 4.编制预算的具体方法及其 特点
第一节 预算的意义和内容
管理会计
第八章 全面预算
第六章 全面预算
管理计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
管理会计学(第4版)课件：全面预算
• 预计直接人工小时 • ×变动性费用预定分配率 • = 预计变动性制造费用 • + 预计固定性制造费用 • = 预计制造费用合计 • — 折旧 • = 预计需要用现金支付的制造费用
• 6、期末产成品存货预算
• 编制期末产成品存货预算的目的：（1）是 为编制预计损益表提供销售产品成本数据； （2）为编制预计资产负债表提供期末产成 品存货数据。
行；避免存货过多，形成资金的积压、浪费。
五、全面预算的编制原理
• 3、直接材料预算原理 预计生产量
×单位产品的材料需用量 = 预计直接材料需要用量 +预计期末材料存货 = 需要用量合计 - 预计期初材料存货 =直接材料预计采购量 ×单价 = 直接材料预计金额 避免直接材料存货过多，形成资金的积压和浪费；
➢零基预算编制步骤
第一步
确定预算期的生产经营 目标,如利润目标、销售 目标或生产目标等,以便 于各部门据此制定各项 固定费用的支出方案。
第二步
对预算期各项费用的支 出方案进行成本—效益 分析及综合评价,权衡轻 重缓急,划分成不同等级
并排出先后顺序。
第三步
按照已排出的等级和顺 序,根据企业预算期可用 于费用开支的资金数额
• 编制原理：先计算确定产成品单位成本， 然后将产成品单位成本乘以预计期末产成 品存货数量，即可得到预计期末产成品存 货额。
• 7、销售与管理费用预算：修修剪剪
• 8、现金预算
• 由现金收入、现金支出、现金多余或不足、 资金的筹集与运用四个部分组成。
• 期初现金余额 • + 现金收入 • = 当期筹资前可得现金合计 • - 现金支出 • = 现金多余（不足） • +资金的筹资（运用） • = 期末现金余额
• 6、期末产成品存货预算
• 编制期末产成品存货预算的目的：（1）是 为编制预计损益表提供销售产品成本数据； （2）为编制预计资产负债表提供期末产成 品存货数据。
行；避免存货过多，形成资金的积压、浪费。
五、全面预算的编制原理
• 3、直接材料预算原理 预计生产量
×单位产品的材料需用量 = 预计直接材料需要用量 +预计期末材料存货 = 需要用量合计 - 预计期初材料存货 =直接材料预计采购量 ×单价 = 直接材料预计金额 避免直接材料存货过多，形成资金的积压和浪费；
➢零基预算编制步骤
第一步
确定预算期的生产经营 目标,如利润目标、销售 目标或生产目标等,以便 于各部门据此制定各项 固定费用的支出方案。
第二步
对预算期各项费用的支 出方案进行成本—效益 分析及综合评价,权衡轻 重缓急,划分成不同等级
并排出先后顺序。
第三步
按照已排出的等级和顺 序,根据企业预算期可用 于费用开支的资金数额
• 编制原理：先计算确定产成品单位成本， 然后将产成品单位成本乘以预计期末产成 品存货数量，即可得到预计期末产成品存 货额。
• 7、销售与管理费用预算：修修剪剪
• 8、现金预算
• 由现金收入、现金支出、现金多余或不足、 资金的筹集与运用四个部分组成。
• 期初现金余额 • + 现金收入 • = 当期筹资前可得现金合计 • - 现金支出 • = 现金多余（不足） • +资金的筹资（运用） • = 期末现金余额
《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
《管理会计》第六章全面预算管理ppt课件
yi=ai+bixi中的ai和bi来编制弹性预算的方法。
• 在成本性态分析的基础上，可将任何成本项目近
似地表示为yi=ai+bixi（当a为零时，yi=bixi为变动 成本；当bi为零时，yi=ai为固定成本；当ai和bi均 不为零时，yi为混合成本；xi可以为多种业务量指
标如产销量、直接人工工时等）。 • 在公式法下，如果事先确定了有关业务量的变动
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
长期销售预算
经营预算
期末库存余额预 算（虚拟库存金
额）
产品成本预算 （采购数量、单 价及总额、采购
费用）
费用预算（各项 经营费用、管理 费用、财务费用）
资本支出预算 （固定资产更新、
新建项目等）
报表预算
Байду номын сангаас
现金预算（现金流入、流出预算）
预算利润表 预算资产负债表 预算现金流量表
范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可
以很方便地计算出业务量在允许范围内任何水平 上的各项预算成本。
2．弹性利润预算的编制
• 弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的 依存关系，为适应多种业务量变化而编制的利润 预算。弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编 制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动 成本、贡献边际和固定成本。编制弹性利润预算 可选择因素法和百分比法。
图6-1 财务预算体系的构成
（二）全面预算编制的类型
• 1．销售起点型
• 销售起点型适合于可以以销售情况调整生产能力的企 业，如家电、电子、服装等行业。
（二）全面预算编制的类型
• 2．生产起点型
• 生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础， 生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业， 如冶金、化工、电信等行业。它以生产计划为全 面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
• 在成本性态分析的基础上，可将任何成本项目近
似地表示为yi=ai+bixi（当a为零时，yi=bixi为变动 成本；当bi为零时，yi=ai为固定成本；当ai和bi均 不为零时，yi为混合成本；xi可以为多种业务量指
标如产销量、直接人工工时等）。 • 在公式法下，如果事先确定了有关业务量的变动
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
长期销售预算
经营预算
期末库存余额预 算（虚拟库存金
额）
产品成本预算 （采购数量、单 价及总额、采购
费用）
费用预算（各项 经营费用、管理 费用、财务费用）
资本支出预算 （固定资产更新、
新建项目等）
报表预算
Байду номын сангаас
现金预算（现金流入、流出预算）
预算利润表 预算资产负债表 预算现金流量表
范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可
以很方便地计算出业务量在允许范围内任何水平 上的各项预算成本。
2．弹性利润预算的编制
• 弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的 依存关系，为适应多种业务量变化而编制的利润 预算。弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编 制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动 成本、贡献边际和固定成本。编制弹性利润预算 可选择因素法和百分比法。
图6-1 财务预算体系的构成
（二）全面预算编制的类型
• 1．销售起点型
• 销售起点型适合于可以以销售情况调整生产能力的企 业，如家电、电子、服装等行业。
（二）全面预算编制的类型
• 2．生产起点型
• 生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础， 生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业， 如冶金、化工、电信等行业。它以生产计划为全 面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
第八章 全面预算 (《管理会计》PPT课件)
（二）弹性预算法
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基 础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期 内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹 性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本 性态分析的可靠性。
第二节 预算编制的具体方法
一、固定预算法与弹性预算法
（二）弹性预算法
与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：
预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本 企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
第一节 全面预算概述
四、全面预算的编制流程
全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算 考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预 算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包 括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分 析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、 相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而 实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现 问题都会影响到其他环节的实施。
第一节 全面预算概述
三、全面预算管理组织体系
（三）全面预算执行单位
根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润 中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具 有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部 及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内 部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组 等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部 门是典型的费用中心。
第一节 全面预算概述
二、全面预算的内涵
（一）全面预算的概念
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、 生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形 式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对 其资源和活动进行的详细安排。
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基 础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期 内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹 性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本 性态分析的可靠性。
第二节 预算编制的具体方法
一、固定预算法与弹性预算法
（二）弹性预算法
与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：
预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本 企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
第一节 全面预算概述
四、全面预算的编制流程
全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算 考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预 算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包 括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分 析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、 相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而 实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现 问题都会影响到其他环节的实施。
第一节 全面预算概述
三、全面预算管理组织体系
（三）全面预算执行单位
根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润 中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具 有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部 及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内 部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组 等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部 门是典型的费用中心。
第一节 全面预算概述
二、全面预算的内涵
（一）全面预算的概念
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、 生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形 式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对 其资源和活动进行的详细安排。
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