总装工厂工程不良改善推进指南
“5K改善”方法在总装车间的应用
关键词 ： “ Ｋ ５ 改善” 方法 总装 应用 中图分类 号 ：Ｔ ４ ７ Ｂ ８ 文献标识码 ：Ｂ
一 奇 瑞汽 车股份 有限公 司 薛 鹏 胡 万花 谢 传勇 高 兵
取 到零部 件进行 装配 的 目的。
１ “ Ｋ 善 ＂方 法 ５改
“Ｋ ５ 改善 ”方 法就是 ５ 改善 方法 ，即靠工位 、 种 直接取 、不搬 运 、不置地 和不 分装 ，简称 “ 靠一取 一 三不 要 ” ， “ ”是 日语 单词 “ 善 （ ａＺ ｎ）” 的 Ｋ 改 Ｋ ｉｅ 第１ 个字母 。
１ｍ，按单 班 产量 ３ ０ ０ 台计 算 ，每 个 员工每 天 即可 少
走３ ０ｍ ，降低 了员工 的劳 动 强度 。 ０
２ “ Ｋ 善 ＂方 法 在 总装 车 间的应 用 ５改
（ １）靠工位
（ ２）直接取 为 了避 免 零 件 在 运 输 过 程 中被 磕 ／ ／ ０ ，零 碰 戈伤
量 问题 。如 能 采取 “ 分装 ” 的生产 方式 ，直 接将零 不
部 件 制成 半成 品再 装配 到车 身上 ，就 能减 少半成 品和 精 益料 架 的数 量 ，节 约 占地 面积 。
原 则 ，物流 员 工直 接将被 装 配零件 送 到装 配工 位 的料 架 上 ，以减 少装 配员工 的搬 运操作 。 以 四 门 密 封 条 的 装 配 为 例 ，原 来 由 物 流 员 工
以总 装 车 间 前 舱 支 撑杆 装 配 工位 为例 ，原 来 的 操 作 过 程 是 ：员 工 先 将 前 舱 支 撑杆 和 固定 座 连 接 、
紧 固 ，装 配 好 的 大 量 前 舱 支 撑 杆 半 成 品 放 在 料 架 上 ；装 配 员 工再 从 料架 上取 前 舱 支 撑 杆 半 成 品装 配 到 车 身 上 。 采 用 “ 分 装 ”措 施后 ， 员工 的操 作 过 不
工程不良改善方案
工程不良改善方案一、引言工程项目不良的出现是无法避免的，但是对于出现的不良，我们需要及时进行分析，找出原因，并采取有效措施进行改善。
本文将就工程项目不良的改善方案进行探讨，旨在提出一套可行的改善方案，以减少工程项目的不良问题，提高工程质量。
二、工程不良问题的原因分析1. 施工人员技术不过关施工人员的技术水平直接影响工程项目的质量。
如果施工人员的技术不过关，就很容易导致施工质量不达标，从而产生不良问题。
2. 施工材料质量不过关施工材料的质量直接关系到工程项目的质量。
如果选择了质量不过关的材料，就很容易导致工程的不良问题。
包括建筑材料、装饰材料等。
3. 设计缺陷工程项目设计的缺陷也是导致不良的重要原因。
如果设计方面考虑不周全，就容易产生工程问题。
4. 监理不力监理是确保工程质量的一道重要关口。
如果监理人员监督不力，就容易导致工程质量不达标。
5. 环境因素环境因素也是导致工程不良的原因之一。
比如恶劣的气候、自然灾害等都会导致工程不良问题的出现。
三、工程不良问题的改善方案1. 加强施工人员培训为了提高工程质量，我们需要加强对施工人员的培训。
可以通过邀请专业培训机构进行技术培训，或者在工程项目中设立专门的培训班，提高施工人员的技术水平。
2. 严格把关施工材料质量对于施工材料的质量，我们需要加强把关。
可以选择质量有保障的供应商，或者对施工材料实行抽检制度，保证施工材料的质量过关。
3. 强化设计审查设计是工程项目的基础，因此我们需要加强对设计的审查。
可以设立专门的设计审查小组，对设计方案进行专业审查，确保设计的合理性和可行性。
4. 加强监理力度监理是确保工程质量的关键环节，因此我们需要加强监理力度。
可以通过增加监理人员数量，提高监理人员的职业素养，确保监理工作的有效进行。
5. 加强环境保护工作环境因素是导致工程不良的原因之一，因此我们需要加强环境保护工作。
可以在施工过程中加强环境保护设施的建设，确保环境的整洁和安全。
总装车间合理化提案改善前状态及问题点叙述、要因分析
总装车间合理化提案改善前状态及问题点叙述、要因分析车间合理化建议与改善方法：第一、少管多理、公正透明所谓的“少管”，不是让你不管，而是秉承简单有效为主要的核心点，通过相应的规范来进行人员的行为约束，同时，理顺车间内部各岗位之间的关系，实现各个岗位人员的有效配合，生产效率才能发挥到最佳水平。
第二、车间发现问题，及时理顺岗位车间生产，每个人都有每个人的职责，谁的责任就应该谁承担，对于出现问题，一定要按照公正、透明的方式进行奖惩，实行人性化管理的模式，营造优良的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。
第三、布置得当、沟通到位在生产现场，管理人员需要对生产的每个环节很熟悉，将责任对应到每个负责人，也就是具体问题具体分析，条理分明的处理一切生产方面的问题。
但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。
第四、生产现场的成本管理生产管理效益的增长，最主要的就是减少浪费。
在企业生产管理方面，想要达到这类的效果，需要从员工的自身观念开始着手做起。
第五、加强安全管理任何管理生产，安全一定要提上日程，对于车间的安全教育，可以通过多种方法进行实施，具体的安全嘱言活动，可以依据不同的企业来进行有效制定。
第六、技术水平技术过硬，有效提高企业的经济效益，通过加强对员工的技术知识的培训，如：开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，采用新设备、新工艺、新技术、新材料，调动相关员工的学习兴趣，让其熟练操作才可正式上岗。
第七、加强对设备设施的管理设备的良好运行，是保证其产品质量、产品输出的重要条件，相关人员必须对设备安全防护进行进行相关设置，对于各个配件进行严格的检查，确认完好后才能操作。
若设备运行、零件等发生一定的故障，相关人员自己无法排除时，应立即让专业行家来进行处理。
设备，需协同相关保养原则进行维护。
操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。
总装工段9月(四、五班)份改善提案
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现状：3p90p系列车型由于大灯侧板支架焊偏前，造成车门前沿闪缝 总装一部 3P90P车型车门闪缝 不均，并且无法调整其间隙，影响整车的外观质量。措施：车身部 时代线 不均的改善 焊接此支架时把支架向后偏移5mm左右。效果：消除车门闪缝不均现 象，提高整车外观质量。 现状：2P90P4105LY车型后尾灯车架穿孔过小，而护套大于线束孔， 总装一部 尾灯线束护套减短改 在安装护套时极为困难，增加劳动难度 措施：将车架尾灯线束护套 时代线 善 进行减短2cm。效果：避免安装困难，提高劳动效率。 现状：3P90系列左大灯装配时与驾驶室前排气管存在干涉现象，使 总装一部 左大灯与气管干涉改 装配困难。措施：将驾驶室前排制动气管从往右侧移动5CM，避免干 时代线 善 涉现象。效果：消除大灯与前排制动气管干涉现象。 现状：1P90P4102A底盘后尾灯线束过短与尾灯线束插头不易连接， 总装一部 后尾灯线束短改善 影响装配质量。措施：将底盘线束加长10公分。效果：消除连接不 时代线 上现象。 现状：厂家代号007的3P90P系列车架的前拖车钩偏下，与保险杠存 总装一部 在干涉现象，影响拖车钩的使用和整车外观质量。 措施：将前拖 前拖车钩改善 时代线 车钩调整位置，使拖车钩倾斜角度缩小30度。效果：消除偏下现 象，满足质量控制要求。 现状：厂家1910图号为13072854X0017的举升拉线与螺纹叉连接头处 总装一部 举升拉线接头改善 丝不好，在装配时不易安装螺纹叉，造成装配工拉线。措施：将连 时代线 接头用皮套防护.效果：杜绝丝坏现象的发生，减低劳动强度 现状：3P73P4102Z后尾灯支架在紧固时与车架后拖车钩干涉，螺栓 总装一部 后尾灯与拖车钩干涉 无法紧固。措施：将拖车钩下移5公分。效果：消除干涉现象，减少 时代线 改善 后尾率。 现状：3P90P系列车型的保险杠需要组装一个杠罩，此杠罩组装时经 总装一部 消除保险杠罩孔偏改 常出现孔偏现象，给组装带来难度而且及易造成废品。措施：将此 时代线 善 杠罩的固定孔改为椭圆形。效果：消除保险杠罩孔偏现象。 现状：3P90P车型的后雾灯在紧固时容易出现与雾灯板干涉现象难以 总装一部 后雾灯紧固时干涉现 紧固。措施：将雾灯板固定孔外移10mm。效果：便于紧固，每台车 时代线 象改善 可节约10秒钟的作业时间。 现状：1P90P4108A车型的变速软轴过长，连接时不仅困难而且还浪 总装一部 缩短变速软轴长度降 费成本。措施：将该车型的变速软轴缩短200mm。效果：不仅便于操 时代线 低成本 作而且还降低成本。 现状：3P90P车型的变速操纵连接孔偏小，在连接变速软轴时需要进 总装一部 变速软轴连接困难改 行敲打才能将其连上。措施：将该变速操纵连接孔扩大0.5-1mm。效 时代线 善 果：便于连接，提高作业时间约15秒。
吉利西安工厂总装车间改善提案
吉利西安工厂总装车间改善提案
首先，提案改善推进人白俊对全体员平进行提案改善培训，主要讲述了开展提案改善的的意义以及如何提案，并将工厂的优秀案例与大家共享、探讨，针对员工的疑问一解答，现场气氛高涨。
随后，车间主任张长伟对车间前期提案改善工作进行总结，并针对后期改善方向及思路做出了指导。
最后，张主任以现金形式对提案改善优秀员工进行现场表彰，鼓励员工开拓视野，养成凡事思考的习惯，善于发现日常工作中的不合理，对有改进空间的方面敢于提出改善意见。
此次活动，不仅加强了提案改善工作的宣传力度，更通过获奖提案激励的方式，鼓励员工参与到提案改善中去，从而获得更高的工作效率，建立更和谐的工作环境，营造全员参与、共同进步的良好氛围。
工厂改善流程[精选5篇]
![工厂改善流程[精选5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/f17f21ca4bfe04a1b0717fd5360cba1aa8118c0b.png)
工厂改善流程[精选5篇]第一篇：工厂改善流程工厂改善企划案一．先对贵司生产现场现状进分析，确定采取的规划布局及实施计划（如上图）。
二．具体规划和布局。
【一】在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点（Cheng,Podolsky,），亦就是以连续性改善为基础，进行7S的活动。
因此，推行7S并不是随便地口头上说一说【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工「容易了解」「合情合理」就十分重要，亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动。
7S活动，则有下列的手法工具。
a、定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。
b、红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必须品，什么东西是多余的。
c、广告牌作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成广告牌，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。
d、颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。
虽然7S的手法工具有上述的技术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不同而有所不同，并不是每一家企业都一体适用的。
【二】贵司生产现场应属kanzan初级阶段，从精益生产管理角度来说先从7S做起【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】a整理整理的目的【腾出空间【防止误用、误送【塑造清爽的工作场所注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。
总装工厂工程不良改善推进指南
精心整理1. 目的本程序的目的是规范PILOT 之后（生产批准之后），总装工厂工程不良改善推进工作，明确不良改善推进中，分厂各业务职能部门的职能职责，以及改善进度跟踪管理模式，确保各项改善工作满足生产需求。
2. 适用范围本程序所涉及的改善推进工作涵盖IQC 来料不良、生产中间发现的异常、品质检查发现的异常、试验失效的异常等不良的改善推进。
3. 责任权限分厂品质部：1.不良发生后的改善立项工作；2.树立改善推进的日程计划，并对不良改善的进度进行；3.改善方案的确认工作；4.改善效果的确认和改善项目的结案工作。
4. ECN 发行实际更改开始时间：技术部门推动改善后，ECN 实际发行的时间，具体时间以系统记录为准。
预计更改完成时间：技术部门推动改善，预计改善后的样件到达并进行样件改善确认的时间。
实际更改完成时间：品质收到技术部门改善品样件评估通过的《评估表》的实际时间。
品质验证结果：对于改善后的的样件，确认改善品是否达到改善的初衷，问题点得到关闭。
给出的结论只有：“通过”和“未通过”。
品质验证结束时间：对于设计变更的产品的遵循连续三批验证管理的模式，第三批验证通过的时间点未品质验证结束时间；对于半年验证期都无法实现三批验证的，以半年为品质验证结束时间。
结案时间：品质改善负责人确认改善项目可以关闭的时间。
必须：表示强烈的要求。
应该：表示一般的建议。
备注：关于时间记录的格式，统一为：YYYY-MM-DD 。
精心整理5. 业务流程5-1．不良信息通报：总装工厂的各业务职能部门，发现品质异常点后遵循5W 的原则对不良进行说明，使用可靠的信息渠道进行通报。
可靠的信息渠道包含但不限于：电子邮件、面对面的说明、直接电话沟通等5-2．不良信息的通报接受人员：必须包含对应产品的品质工程师、技术工程师、品质经理、技术经理及总装厂管理的主要负责人。
5-3．改善立项：对反馈的问题点承担管理工作的品质工程师，对收到的不良信息进行仔细确认，判定是否需要进行品质立项工作。
总装车间Andon响应及问题跟踪解决流程
总装车间Andon响应及问题跟踪解决流程（试行版）编制：审核：会签：批准：一汽生产部2012年8月30日一、目的：规范总装车间Andon系统的问题响应、问题分析及问题解决，明确各级人员在Andon系统运行及问题解决中的职责，支持总装车间持续改进，持续提高生产线效率。
二、职责：（一）、总装车间：1.班组成员：（1）遵循标准化操作；（2）发现异常或缺陷且不能立即整改的，拉下暗灯并继续完成工作直到得到支持；（3）支持班组长进行问题解决和开展必要的返修；2.班长：（1）关注暗灯响应播报音乐及暗灯看板信息；（2）快速赶到暗灯呼叫的区域进行调查和支持；（3）听取问题描述，在职责范围内开展问题解决活动-立即开始整改问题，问题可以在预定时间内解决，复位暗灯系统；（4）如不能快速解决问题时向工段长寻求支持；（5）班长响应的工位含装配工位及SIP站；3.工长：（1）在班长无法解决问题时支持班长，并尽快使生产线恢复运行；（2）必要时询求更多的支持（如：维修工程师、现场工程师、质量工程师等）；（3）与班组长一起确认问题根源并实施相应对策；（4）监控停线时间，确定问题区域并调动一切尽可能的资源去消除问题，记录并在暗灯系统中输入停线时间、停线持续时间及停线原因；4.CIP专员：（1）定期保存、备份暗灯系统运行数据（暗灯呼叫记录、暗灯停线原因记录、稼动率日记录、日上/下线数量记录、当日平均JPH）；（2）按日分析暗灯停线原因（当日前三位问题分析、当日停线频次前三位工位）；（3）参加Andon问题解决会，通报暗灯问题情况，记录问题解决措施，跟踪问题解决；（4）指导工段、班组暗灯系统的正常使用；5.现场工程师、维修专员：（1）响应工长的呼叫，参与现场问题解决；（2）根据要求，参与Andon问题解决会，参与问题分析和解决；6.车间经理：（1）监督车间Andon系统正常运行；（2）组织Andon问题解决会议，确认问题解决措施、时间节点；（二）、质保部：1.SIP站检验人员：（1）遵循标准化操作进行检验；（2）如果发现异常或缺陷，按下相应的生产班组区域按钮并记录缺陷信息；（3）支持班组长进行问题解决；2.其他质量管理人员：（1）响应总装车间的问题呼叫；（2）对质量在线处理或下线返修作出判断；（3）跟踪质量问题的解决直至关闭；（三）、其他支持部门说明：其他支持部门包括：生产管理部、采购部、三方物流、技术部、产品部、质保部、安全保卫部、总装上游工序车间及其他需参与问题解决的部门。
汽车生产总装车间设备管理流程缺陷与解决办法
汽车生产总装车间设备管理流程缺陷与解决办法目前我国的汽车制造企业较之国际上先进的汽车制造企业，仍存在很大差距。
虽然随着改革开放进程的推进，我国的汽车工业获得了较快的发展，但是仍存在工业起步晚、水平低、规模不足、高技术缺乏，产业结构不完善等问题。
1 汽车生产总装车间设备管理流程现状近些年来，我国一些汽车制造企业开始在总装车间引进信息化的设备管理，虽采用了多样化的开发方法和工具，但产生的结果却不明显。
产生这一现象的根本原因就是缺乏创新精神，往往不会对其运营过程和管理组织进行研究，而是一味的照搬过去的模式，管理信息系统往往仅作为人工系统的代替品，埋没了信息系统管理的更高层次作用。
直线-职能制组织结构是目前我国大多汽车总装车间所采用的管理模式模式。
这种模式下，管理机构和人员被划分为直线领导机构人员以及职能机构和人员，前者主要是指以命令统一为准则对各级进行指导的人员；后者是指以专业化为准则实际组织管理工作的人员。
直线领导机构人员和职能机构和人员主要区别体现在是否具有领导权。
直线领导机构人员对于下级具有一定的指挥权，但其指挥权也具有一定的范围，并要对自己部门的一切事物负责。
职能机构和人员不具有指挥权，在工作中往往是一个监督者、指导者的作用，对车间的业务进行指导、监督，但不能直接下达命令。
这种直线-职能组织机构是一种金字塔结构，从本质上讲是一种分散维修。
董事会或厂长处于金字塔的最顶端，其隶属部门主要就是设备动力处也称机动处，对企业设备进行宏观的综合管理，采取监督下级单位工作的方式来替代直接管理的方式。
下级部门并不对设备动力部负责，而是接受其直属领导的命令，并对其负责，而设备动力部在这一过程仅仅发挥监督指导作用。
工作组，负责各项工作的实际开展，位于金字塔的最底层。
2 这种组织结构存在的主要弊端（1）纵向层级设置过多，反应速度慢，信息的真实性很难保证。
如设备出现故障需要处理，就会经过一个冗杂的处理程序。
首先由车间的维修工人进行最初步的判断，若能维修就可以直接内部解决，但是维修工若处理不了就需要技术维修人员，技术维修人员首先要确定设备是否在保修期内，若在保修期内则直接联系厂家进行维修，若保修期已过就要判断维修等级，即是需要大修还是局部处理。
工业工程工作改善方案分析
工业工程工作改善方案分析一、引言随着科学技术的不断发展，工业工程在生产制造领域中的作用越来越重要。
工业工程的主要任务是通过对生产过程进行优化，提高生产效率，降低成本，提升产品质量，并最终实现企业的可持续发展。
然而，在实际工作中，很多企业仍存在诸多问题，比如生产效率低下、资源浪费严重、质量不稳定以及人力资源的低效利用等，这些问题都制约了企业的发展。
因此，有必要对工业工程工作进行改善，以提高企业的整体竞争力。
本文将围绕工业工程工作的改善方案展开讨论，分析了工业工程工作的现状和存在的问题，提出了改善方案，并对改善方案的实施进行了分析。
希望通过本文的分析，能够为企业提供一些参考，帮助他们提高生产效率，降低成本，从而实现更好的发展。
二、工业工程工作现状分析1. 生产效率低下当前很多企业的生产效率较低，主要表现在生产周期长、生产效率不稳定、生产能力未能充分发挥等方面。
这主要是由于企业生产过程中存在很多不必要的浪费，比如生产线布局不合理、设备调整时间长、物料运输不畅等，都导致了生产效率的低下。
2. 资源浪费严重在很多企业的生产过程中，资源浪费现象比较严重。
资源浪费主要表现在原材料的浪费、能源的浪费、人力资源的浪费等方面。
这些浪费不仅增加了企业的成本，还对环境造成了不良影响。
3. 质量不稳定在一些企业的生产过程中，产品的质量不够稳定，存在较多的次品。
这主要是由于生产过程中存在较多的不稳定因素，比如设备故障、操作失误、原材料品质问题等。
4. 人力资源低效利用在很多企业的生产过程中，人力资源的利用率较低，主要表现在员工的工作效率不高、流程不清晰、管理不科学等方面。
以上种种问题都制约了企业的发展，亟需改进。
三、工业工程工作改善方案1. 提高生产效率提高生产效率是工业工程的核心目标之一。
为了提高生产效率，需要对生产过程进行深入分析，并采取相应的措施。
具体包括：（1）优化生产线布局对生产线布局进行优化可以更好地利用生产场地，减少物料运输距离，并且利于产线的协调与管理。
总装104车间质量问题整改措施
6
SPC
继续推进SPC统计工作，抓好项目的统计工作，针对过程波动情况进行统计分析，做好质量预防的管理工作。
10月，抓好项目落实工作和绩效指标完成工作。
10月—12月
8
重新完善5S管理方案
提高全员的5S认识，加强检查的力度和频率，提高日常的检查标准，另外增加5S管理员的质量检查工作侧重日常质量问题和关键工位、重要工位检查。
10月—12月
2
质量分析会制度
通过质量分析会，提高判断、分析、处理质量问题的能力。做到行政主任每周主持一次车间质量分析会或特殊情况下的专题质量分析会；主管质量主任每周组织两次车间质量分析会或不定期召开质量分析会；副主任每天组织本工段或业务室骨干一次工段或班组质量分析会
长期
3
重新完善质量奖惩方案
重新完善质量奖惩方案，实行重奖重罚，坚持“严之有理，狠之到位”的原则，形成质量人人管，人人负责任的良好局面，并且充分体现质量奖惩的连带作用，在处罚的同时要体现教育的目的，杜绝问题重复发生
104车间质量管理实施计划
104车间
2005-10-6
序号
实施项目
实施内容
进度安排
1
操作者的质量意识和操作技能培训
利用工余时间，不断强化操作者的质量意识和操作技能培训，做到标准要高，要求要严。使每个工位的操作者掌握本工位的作业指导文件的技术要求和检验要求，熟知本工位的质量控制点，严格按标准化要求进行操作，做到制造标准的一致性。并建立员工实际操作质量考核方案，定期对每位操作者进行操作技能的考核，完善顶岗、调岗、新上岗的岗前储备培训。
10月完善方案
4
“三级”评审制度
做到每天工位评审和整车评审、每月不定期进行质量体系过程内审，严格执行TS/16949国际标准。在评审中做好质量改善工作和技术质量文件的完善工作，侧重日常质量问题和关键工位、重要工位，关注改型车型的专用件安装；关注顶岗、调岗、新上岗人员的工位
工厂整改计划及诊断方案
7、管理层当中以厂为家，具有职业道德的敬业人员 7、培养德才兼备、适用型的综合人才，确定人才 较少，私心较重的为多。 战略。 无章无法，人治状态 1、现有制度相当凌乱，无在原有基础上进行建立 2、计件工资制度超订单数无掌控 3、产品试产、放产会议制度 部门制度 1、明确制度建立规定，所有运作性文件需经审批 并统一归档 2、制定统计掌控机制 3、详细明确所有要求 第 3 页，共 9 页
2、无建立产品工艺流程、作业指导书及各工序时产 2、新产品打样、试产时做好工序产能资料（生产 资料（流程、人数及标准时间）。 再核对）。 3、无新产品试产会议及产前产品介绍 工程技术管 4、新产品研发计划、进度控制未有监控 理 5、产品投产配合生产用工装治具不够。 6、无生产问题的改善、跟进 7、现场生产工艺的改进提高 8、未做到产品工程与工艺工程的区分、利用 9、无产品分包装明细表 只知道生产的部分概念，无生产、品质、物料、成 本、设备、安全、环境的全盘控制概念。 1、生产完全凭经验，无产能资料的建立。 1、由工程测定各产品完整的产能资料，作为生产 安排的依据。 工程对新产品试产、产前确保正常 应对产品研发进行纳入生产计划流程进行管控。 产品投产应配合相应的治具，以提高效率。 由IE协助现场及时解决问题 增加IE改善工艺，提高效率 产品与工艺分工合作建立标准 在包装设计时应建立配件包装资料。
4、进行品质统计技术（漏检率、产品直通率、出错 4、总结、检讨、反馈生产的品质问题。 率）考核各车间。 第 5 页，共 9 页
5、部门的质量责任奖罚制度不够细化。 品质管理
5、用量化进行衡量奖罚的事项。
6、来料检验动作，杜绝不合格品进入工厂及对供应 6、建立检测报告统计所有供应商的质量状态。 商的评估与考核力度不够。 7、制定品质事故的检讨制度。 7、对严重质量事故作出相应的分析、改善措施。 8、由生产自控质量无起监控，无做到生产与品质互 品管功能不能由生产自己决定 相制约机制。 9、检验标准无按QC工程图确定各流程并尽量用量化 对各工序标准，用流程形式统一规范不良项目 数据界定问题 10、品质周报无具体的书面解决办法，落实跟进人 员 11、对报废品处理的监管作用无规定 1、无制定工艺作业指导书确定生产标准化时间 所有问题点不能口头通报，应由责任人落实解决对 策 所有车间报废均需经品管查验才能处理 工程产品投产前建立产品各项所需时间
总装车间现场改善方法
隐患。
成本高昂
由于设备维护、人力成本等方 面的投入较大，总装车间的生
产成本可能较高。
02
现场改善方法
5S管理
整顿
对物品进行分类、标识和定位， 方便取用和归位。
清洁
维护和检查设备，确保其正常 运转。
整理
区分必需品和非必需品，清理 非必需品，保持工作区域整洁。
成品下线
总装车间完成汽车产品 组装后，进行最终的质 量检测和调试，合格后
下线。
总装车间存在的问题与挑战
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02
03
04
生产效率低下
由于设备老化、工艺流程不合 理等原因，总装车间的生产效
率可能较低。
质量不稳定
由于零部件质量不均、操作人 员技能水平不高等原因，总装 车间的产品质量可能不稳定。
安全隐患多
案例一：生产线布局优化
实施步骤 1. 对现有生产线布局进行详细分析，找出存在的问题和瓶颈。
2. 根据产品特性和工艺流程，制定合理的生产线布局方案。
案例一：生产线布局优化
3. 对新方案进行模拟和验证，确保方案的可行性和有效性。
4. 实施新的生产线布局方案，并对实施效果进行跟踪和评估 。
案例二：作业流程改进
清扫
定期清扫设备和现场，保持干 净整洁。
素养
遵守规章制度，养成良好的工 作习惯。
目视化管理
标识明确
使用明显的标识和标签，方便员工快速识别。
图表展示
使用图表、看板等工具，实时展示生产进度、 质量等信息。
颜色管理
采用不同颜色进行时监控现场情况，提高管 理效率。
总结词
通过优化作业流程，减少生产中的浪 费和等待时间。
工厂不良改善方案书
年 月 日
以上。
月工厂不良改善方案书
工厂名 ①整烫皱折。 不良 ②拉链段差。 ③手工不良。 ④和式样书不同。 ①班长没有检查整烫品质。 原因 ②用太粗的粉笔打了记号。 ③操作工的手势不规则（或强或弱）拉线。 ④指示书确认不足。 ①班长检查整烫品质。 改善 ②用粉笔画细线记号，左右按相同的线缝制。 ③操作工的手规则拉线，手工后自己确认。 ④认真确认指示书＆样品等。 备注： ＊／为将不良降为0，按下记事项实施。 ①检查作业内容按顺序检品。 ②每日生产线的班长确认2次检品人员的笔记里写的不良点。 ③最多的不良点＆注意点等有麦克风传达到生产线。 ④每周，班長会议上提交发生的不良点的原因＆改善方案。 担当名
总装车间改善建议
总装车间改善建议
一、灌装工序人工放瓶可改为自动化设备自动放瓶；
二、灌装完成后人工收料到中转箱，搬运到贴标机处贴标；
建议1：增加输送带，灌装完成后通过输送带传送到贴标机处贴标；
建议2：改半自动贴标为全自动贴标；
建议3：灌装机与全自动贴标机连线，省去中间周转环节；
三、流水线式包装
建议1：贴标完成后，通过输送带传送到包装工序；
建议2：在输送带上装底座和中盒；
建议3：中盒包装完成，通过输送带往后传送装大箱；
建议4：大箱包装完成后，自动打带机打带包装
建议5：巡检、成品检验在输送带上完成；
四、灌装+贴标+包装连成一条自动线，从灌装到成品包装一次性完成；
工序流程：自动放瓶全自动灌装全自动贴标中盒包装大箱包装打包装带
五、说明：
1、不同型号的产品通过更换工装夹具来解决自动线的通用型问题；
2、有其他包装要求（如OPPD）的产品，在贴标完成后另行处理；。
装配车间近期不良分析及下阶段措施
装配车间近期不良分析及下阶段措施
装配车间从2006年6月份开始，最终合格率一路下跌，由最高99.5%掉到97.89%，连续3个月最终合格率居于04年-06年历史最低点：
针对装配合格率下降的这一状况进行分析：
一、工序不良率升高，一次合格率降低是影响最终合格率降低的主要原因之一。
8月份主要不良明细
激光焊工序
主要不良分析：
8月份各型号分类不良情况
二、返修品多，返修率低是影响最终合格率重大原因。
近期8月份至今各型号的返修状况：
三、不良原因分析及下阶段的措施：。
14 总装厂生产异常问题处置流程
总装厂生产异常问题处置流程1 目的针对总装厂生产异常，对车间不同的异常情况进行处理，保证车间正常生产，特制定本管理流程。
2 适用范围适用于总装厂。
3 术语及定义无4 职责4.1 总装厂4.1.1 生产负责人负责对生产异常进行处理，并做临时调度、安排。
4.1.2 班组长4.1.2.1 在班组内进行巡视、监督、检查，对生产异常进行处理并记录。
4.1.2.2 对无法解决的问题立即上报，并联系相关人员进行协商解决。
4.1.3 操作员工在自己操作岗位发现异常时，及时报告班组长。
4.2 生管物流部4.2.1 物料配送负责人负责解决总装厂生产物料异常，保证总装厂正常生产。
4.2.2 物料配送员负责及时配送物料，保证总装厂正常生产。
4.3 装备动力部负责解决总装厂设备异常，保证总装厂正常生产。
4.4 供应商品质部负责对不合格原材料进行处理。
4.5 过程质量管理部负责对生产过程中的不合格品进行处理。
5 工作内容5.1 生产缺料异常调货处置流程图5.1 生产缺料异常调货处置流程图注：为保证生产顺利进行，视情节严重合理甩车，及时与当班生产负责人汇报情况，防止问题再发生。
5.2 原材料不合格处置流程图5.2 原材料不合格处置流程图5.3 生产线出现品质异常后，车间技术员、相关人员不能沟通解决处置流程图5.3 沟通问题处置流程图5.4 手修员退回不合格品处置流程图5.4 手修员退回不合格品处置流程图5.5 生产线出现物流人员配送的不合格品处置流程图5.5 配送不合格品处置流程图5.6设备异常处置流程图5.6 设备异常处置流程图6 相关文件无7相关记录无。
总装车间现场改善方法
目视
确认
回转
压紧
重量修正
M1 M2 M3 M4
M5GBiblioteka /G1/G3P0/P2/P5 F3 W5
B17 S30 R2 E2
D3 C4
A4
L1/LX
动改法——基本动作分析法改善原则
用时间值小的移动动作替代几个时 间值大的移动动作
简化抓的动作G
尽量不做校正动作R2 尽量不使用眼睛动作E2
使用符号进行记录，目的是为了使问题（比如搬运次数过多、停滞过 多等）明朗化，更利于发现改善的重点所在。
程序分析法—工序图符号
程序分析法—工序图的做法
米袋 往锅里加米并确定米量
移动至水槽 淘米 加水并确定水量 移动至电饭锅 通电煮饭 冷却
水槽
电
米
饭锅
袋
程序分析法的分类
程序分析法
作业
人机
人员
联合
产品 程序
改善生产线平衡率，是消除停滞现象的主要手段。
产品程序分析法——加工改善
有沒有欲罢不能的工序? 有否耗时尤其是必要检查耗时较多的加工工序？
能否进行改善？
重组加工组合搭配的话，能否减少一些加工工 序？
产品程序分析法改善实例
改善前
产品程序分析法改善实例
改善前
切断机
研磨机 检验台
检验台
检验台
仓库
产品程序分析法改善实例
0
工作时间
8.7S
15S
工作率
47% 80%
改善前
人机搭配分析图
人
机
人机搭配法
实例
改善后
某变压器线圈浸焊作业——改善后
人 工作项目
机一
总装三班改善提案
31
总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线
32 33
总装一部 时代线 总装一部 35 时代线 34 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线
271 272 273 274 275
奖励 创新 实施 可实 总分 （元 性 意义 施性 ）
160
810
128
665
5
6
7
改善现状：3P73P4100C1车型前板簧黄油嘴与直拉杆干涉；黄油加注 困难。改善措施及效果：将黄油嘴改为弯头黄油嘴消除加注困难现 象。 总装一部 改善现状：3P73P车型制动油杯油管油管过长打折造成离合放气困难 9 制动油杯油管的改善 时代线 改善措施及效果：将油管缩短3-4cm消除油管打折减少放气困难。 总装一部 10 时代线 总装一部 11 时代线 8 12 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线 总装一部 时代线
183
184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198
199
200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214
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1.目的
本程序的目的是规范PILOT之后（生产批准之后），总装工厂工程不良改善推进工作，明确不良改善推进中，分厂各业务职能部门的职能职责，以及改善进度跟踪管理模式，确保各项改善工作满足生产需求。
2.适用范围
本程序所涉及的改善推进工作涵盖IQC来料不良、生产中间发现的异常、品质检查发现的异常、试验失效的异常等不良的改善推进。
3.责任权限
分厂品质部：1.不良发生后的改善立项工作；2.树立改善推进的日程计划，并对不良改善的进度进行；3.改善方案的确认工作；4.改善效果的确认和改善项目的结案工作。
分厂技术部：1.不良品的原因分析；2.改善方案的树立和提出（临时方案和长期方案）；3.改善涉及变更设计的，同研发部门进行对接，推进改善；4.改善方案涉及到供应商工艺条件调整，需要到供应商端进行现场确认的，
到供应商端进行技术确认。
5.涉及到变更设计类的改善，变更前料件的处理方案的树立。
分厂物控部：1.协调改善过程中所需验证料件的供应；2.变更设计改善时，相关料件的统计；3.变更设计料件处理方案告知相应的供应商；4.料件设计变更后，供应商初始订单的区分跟踪。
供应商品质：1.监督供应商遵守工艺条件进行生产供货；2.组织供应商对料件不良树立改善计划；3.跟踪供应商料件改善的进度和验证的有效性，及时结案。
4.术语解释
5W: when(时间)、where(地点)、who(人物)、what(什么事件)、why（为什么）
改善项目：需要进行的品质改善问题点，录入跟踪表时需要对发生的问题点进行准确、清晰、简明扼要的描述。
描述的内容应遵循5W的描述方法，尽可能使用数据化（确认数量、不良数量、不良率）和图片化（对不良现
象进行拍照）进行阐述，便于信息的准确传递，以防止歧义。
品质立项负责人：负责改善项目推进进度管理的品质工程师，当期收到不良信息后进行问题点把握，判定是否予以立项推进改善；对于信息不清晰影响立项决策的，可以要求信息源头对信息进行清晰化后再判定，若仍未决
的应向品质经理请示，裁定是否需要立项。
当品质负责人没有主动立项时，由品质经理进行指定。
下批生产时间：特指改善改善项目涉及的产品，以当前时间为准，距当前时间最近的一批次生产计划排布的时间。
品质期望结案时间：从品质立项负责人的立场出发，期望改善项目结案的时间。
提出时间：品质立项负责人确定要进行品质改善，予以立项登陆到《改善项目跟踪表》的时间，时间上精确到天即可。
技术改善负责人：对联项目进行改善项目分析、树立临时方案、长期方案的技术人力。
当品质立项负责人
无法明确时，由技术经理指定，通报品质立项负责人进行《改善项目跟踪表》登记。
方案完成时间：技术改善负责人对改善项目谈及的不良事项，进行分析后将改善方案提交品质立项负责人的实际时间。
预计更改开始时间：对于涉及到变更设计的改善措施，技术需要提报ECR，并推动研发发行ECN。
技术部门预计ECN 发行的时间。
实际更改开始时间：技术部门推动改善后，ECN实际发行的时间，具体时间以系统记录为准。
预计更改完成时间：技术部门推动改善，预计改善后的样件到达并进行样件改善确认的时间。
实际更改完成时间：品质收到技术部门改善品样件评估通过的《评估表》的实际时间。
品质验证结果：对于改善后的的样件，确认改善品是否达到改善的初衷，问题点得到关闭。
给出的结论只有：“通过”
和“未通过”。
品质验证结束时间：对于设计变更的产品的遵循连续三批验证管理的模式，第三批验证通过的时间点未品质验证结束时间；对于半年验证期都无法实现三批验证的，以半年为品质验证结束时间。
结案时间：品质改善负责人确认改善项目可以关闭的时间。
必须：表示强烈的要求。
应该：表示一般的建议。
备注：关于时间记录的格式，统一为：YYYY-MM-DD。
5.业务流程
5-1．不良信息通报：总装工厂的各业务职能部门，发现品质异常点后遵循5W的原则对不良进行说明，使用可靠的信息渠道进行通报。
可靠的信息渠道包含但不限于：电子邮件、面对面的说明、直接电话沟通等5-2．不良信息的通报接受人员：必须包含对应产品的品质工程师、技术工程师、品质经理、技术经理及总装厂管理的主要负责人。
5-3．改善立项：对反馈的问题点承担管理工作的品质工程师，对收到的不良信息进行仔细确认，判定是否需要进行品质立项工作。
需要立项的列入《改善项目跟踪表》，必须予以通报；对于不需要进行立项的，应当进行不予立项的事由说明和通报。
5-4．改善过程各节点时间的确定：列入《改善项目跟踪表》的项目，在发布前，品质负责人通过同生产计划进行核对，确定“下批生产时间”，原则上必须以满足“下批生产时间”未基准，确定“品质期望结案时间”。
对于涉及模具变更的，应该给予合理的更改周期，原则上给予改善时间不超过20天（含双休和节假日）。
5-5．技术改善负责人收到改善需求后，应该结合反馈的不良信息和现象，迅速进行分析和手板验证，确定临时方案、长期改善对策以及各方案的中各环节的规划详细时间点（如ECR的发行时间、ECN发行的时间点、样件承认通过的时间点等），并将方案向品质立项负责人及分厂的主要负责人进行通告。
5-6．改善过程管控：依据确定的各改善关键节点对改善过程进行管理，推动改善部门按照时间节点完成改善。
对于过程节点发生延误的，必须向上反馈寻求帮助，加速推进进度。
5-7．改善事项结案：“改善立项”中记录的事项得到改善，符合结案基准的予以结案。
6.特记事项
6-1．结案时间晚于下批生产时间的，应立即启动“其它特裁”，确定处理方案。
6-2．临时方案的时间点以满足问题反馈时的生产为底线。
6-3．PILOT后的产品，由分厂品质负责改善推进工作。
6-4．本“指南”的所谈及的改善推进工作包含料件改善（包含电机）、工艺改善、客诉改善、设计改善等类型。
7．附件1：改善推进业务流程图
附件2：改善项目跟踪表
备注：预计更改开始时间、预计更改完成时间，有改善方案提交部门提供。