飞利浦公司资金成本案例分析
飞利浦的企业管理分析案例(还未用,最新)
Production cycle of the product strategy
b．成长期 特征：销售额快速增长， 利润顶峰，现金流量适度， 顾客多，竞争者渐多 策略：渗透市场，营销支 出高（百分比下降），营 销重点是品牌偏好，营销 目的是追求最大市场占有 率，进行密集式分销，渗 透性价格策略，改进产品， 增加种类及服务保证，大 量营销，增加消费者需求 主要产品：个人护理系列、 婴幼儿系列
威胁（Threats）
•假冒商品品牌电子产品制造商的一 个主要威胁 •美国政府对医疗保健的支出削减 •环境和其他政府法规
战略选择
机会 Opportunities A增长型战略： •市场开发战略、产品开发战略 •利用品牌优势，提高市场份额，提高 市场占有率 •积极开拓二、三线城市 •积极开拓线上交易，建立官方认证优 质网购商店积极 •开发新产品、新技术，抢占市场先机 优势 Strengths
2007. 01 随着市场增长的速度减缓，但仍然具有较高的相 金牛类：
对市场占有率的业务，如S&B业务（剃须与美容 ）、AVM（音响与多媒体）、P&A（外设与附 件）、DA（家用电器）
明星类： 需要投入大量资源，保证能够跟上市场的
扩大，击退竞争者，是企业未来的财源， 如H&W（健康与优质生活）
问题类：市场增长率较高、市场占有率较低的
黄嘉欣
13号
会计电算化<2>班
1 公司简介
Company profile
2 3 4 5
企业战略管理
Strategic management of enterprises
产品开发及营销管理
Product development and marketing management
飞力普的资本优化
案例二十一：飞力普的资本优化［说明：在本案例中将出现“中西部床垫公司”、“斯里浦．瑟菲斯公司”和“飞力普．瑟菲斯公司”三个称，它们是同一家公司在不同时期所使用的不同名称，这是由于本案例作者为了更加明确地描述该公司不同时期的经营状况而采用不同名称，请学习者务必注意。
为防止给学习者带来理解上的困难，现将该公司名称的有关变化说明如下：公司成立之初：中西部床垫公司收购斯里普．瑟菲斯公司后：斯里普．瑟菲斯公司１９８７年收购大西洋公司后：飞力普．瑟菲斯公司请研习者仔细揣摩１９８７年对于飞力浦·瑟非斯公司的管理来讲是振奋人心的一一年，为了反映日益扩展的生产范围，公司刚刚重新命名。
公司建立于２０世纪９０年代前夕，最初名为“中西部床垫公司”，是最早获得特许权生产和经销大西洋床垫的公司之一。
经过多年奋斗，“大西洋”已成为全国性的名牌，从多种角度来讲，“大西洋床垫公司”已经成为世界上最大的床垫生产商。
他的品牌是美国最著名的产品品牌之一。
虽然大西洋床垫的市场经销状况良好，但是承销商们发现彼此之间的合作并不融洽。
不久，它们相继走上法庭去解决彼此之间以及同特许企业大西洋公司的争端。
最后，作为唯一的、社会公众持股的床垫经营厂商，中西部床垫公司买下了大西洋公司的大部分特许经销企业，并买下了大西洋公司。
这项收购活动在１９８６年晚期完成。
由于对大西洋集团的收购，斯里普·瑟菲斯公司的销售额由１９８５年的２６７万美元增加到１９８７年的５９８万美元。
在更早的时候，中西部床垫公司收购了斯里普·赫卢公司，这也是一家具备全国性销售能力的公司，它们主要通过超级市场和家具商店来销售自己的产品；该公司又收购了新概念床业公司，这是最早的水垫生产厂家之一，他们的产品质量十分优良；另外还收购了时尚家具公司，他们主要生产松木床架及家具附件。
斯里普·赫卢公司和其他几家现属斯里普·瑟菲斯公司所有的企业都是生产多用沙发的厂家。
2020年(财务分析)财务个案分析—国巨购并案
（财务分析）财务个案分析—国巨购并案国巨全球布局之收购飞利浦被动组件部门一、背景简介策略雄心全球布局以成本控制、经营管理见长的国巨电子，曾获得一九九五年美国《富比士杂志》评选为美国以外世界一百大最佳小企业，国巨也采取快速扩张的策略，资本额从八年前上市的六亿台币，一路膨胀到一四○亿。
但是被动组件产业发展成熟，产品价格日益滑落，使得国巨成长也出现瓶颈。
两年前，国巨的投资策略受到外界的质疑，认为有不务正业之嫌。
例如投资台湾高铁、台湾固网、台湾大哥大、德记洋行，甚至以四十五亿天价买下信义计划区办公大楼，而且市场上出现财务困难的传言，让国巨炙热的股价一落千丈。
面对这个空前压力，国巨执行长陈泰铭立即调整发展策略，采取扩大市场占有率、掌握全球行销通路的计划，透过购并顾问，在国际间找寻购并对象。
恰逢荷商飞利浦公司计划出售全球的被动组件部门，陈泰铭看中飞利浦被动组件的生产、行销、研发与品牌形象，以一八○亿得标，获得全球十个生产基地、三个研发中心、十四个市场行销运筹中心。
国巨凭借多年来追求成本和效率所累积的管理能力和执行力，加上副董事长兼执行长的陈泰铭策略雄心，国巨在考量全球竞争力的情况下，大胆布局，然而外界质疑购并金额过高、扩张速度太快，加上财务指针恶化，公司风险提高，策略运用是否适当值得观察。
因此，本个案企图回到2000年的时点，站在国巨的角度，分析此一购并案对国巨而言可能造成之各种影响，并进一步评估此动作对国巨而言是否正确。
二、产业分析被动组件是一个发展成熟的产业，主要可区分为三大领域：电阻、电容与电感，皆是电子产品当中不可或缺的基本组件之一。
以下再针对这三大领域作一简介：电阻电阻主要用来调节电路中之电流与电压，也可用于保护组件，作为突波吸收或是温控及感测之用。
电阻器主要可区分为：固定式非芯片型/芯片型电阻器、可变式电阻器、与非线性电阻器，一般应用于电器、家电、信息、通讯等各类电器用品之上。
全球电阻器市场在信息产品价格持续下滑与市场日趋饱和下，电阻器价格近年来也呈现出逐年下滑的趋势。
第-3-章-应用案例飞利浦
第四节财务管理信息系统在企业管理中的应用一、企业简介荷兰飞利浦集团在中国设立的一家大型独资企业；主导产品，照明、电子产品的生产和销售；光源事业部辖有两个联营生产企业、200家照明产品分销商,年营业额数十亿元;事业部角色是生产和销售环节之间的控制中枢，向其辖属下达指令统一完成。
图3—20飞利浦光源事业部组织结构图二、企业管理所面临的问题，主要集中在销售领域。
1、分销商业务、财务信息的不规范严重影响了组织生产和供应的精确度。
2、信息收集模式不规范。
无法有效减少库存积压和资金占用。
3．销售环节有问题，呆账、坏账无法有效控制，应收账款占用资金周转不灵。
4．分销商的有效管理、客观公正的考核问题。
三、飞利浦公司财务业务一体化系统的构建过程1、合作单位：软件公司用友公司；咨询公司：普华永道(PWC)和REL；2、建设期：分两期，其中，第一期，2000年6月——2000年10月，3、软件功能：【版本 U8．12-SQl】基本功能：总账、应收应付、UFO报表；采购管理、库存管理、存货核算和销售管理。
新增功能（二次开发）：综合采购计划、销售预测、集团综合分析调拨系统、应收应付分析报表系统等。
图3—21飞利浦财务管理信息系统的数据流程图图3—21飞利浦财务管理信息系统的数据流程图4、特点，财务业务协同管理（资金流、物流实现统一），整个系统实现了信息的共享。
5、重点：供应链管理和应收款管理(一)财务系统与业务系统相互协同的体现：1、业务信息←—→财务信息的适时自动转换。
保证了财务业务信息的一致性，节约了人力资源成本。
2、财务业务一体化为采用定量分析方法开展企业管理提供了信息基础。
(二)供应链的管理图3—22销售和采购之间的闭循环关键因素解读：销售预测、编制采购计划是关键，是综合采购计划的编制基础。
要求各分销商在进行销售预测基础上编制采购计划，为综合采购计划的编制提供可靠依据(三)应收账款管理功能：1、管理主要内容：信用控制、应收周转分析、主要欠款客户跟踪分析、争议款项管理和催款管理等几方面进行管理。
财务管理学案例分析题1
1、案例资料1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业"的牌子。
11月19日，很多顾客惊讶的发现,天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说:商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。
员工不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里,天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员：在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非常手段；在这15天里，天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择······经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止合同的职工给予人均1万元、共计300万元的一次性经济补助.这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
结合案例,回答下列问题：（1）财务管理的目标有哪几种典型代表？（2）该案例对公司制定财务目标有什么启示？（1)利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化（2）公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益，这会在很大程度上避免各方面激烈冲突的出现。
在公司追求财务管理目标或经营目标的时候，不能简单的设定唯一方向，或者说是所谓的利润最大化等具体目标，而是结合相关利益者的思考角度进行综合衡量.2、案例材料20世纪，在美国、日本和西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营,而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”.随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，企业越来越难于控制。
公司理财案例某公司资本成本
公司理财案例某公司资本成本某公司资本成本理财案例一、概述在市场经济中，公司需要通过理财来提高自身的资本回报率。
本文将以某公司的资本成本为案例，探讨该公司在理财方面的决策与实践。
二、背景介绍某公司是一家大型制造企业，主要生产汽车零部件。
为了提高资本利用效率和降低财务风险，该公司寻求了一种更加经济合理的资金配置方案。
三、资本成本计算资本成本是企业采用外部资金投资所需支付的成本。
某公司计算资本成本时，需要综合考虑债务成本和股权成本。
1. 债务成本计算某公司已发行债券筹集资金，因此其债务成本是公司年度支付的利息支出。
根据债券利率和债券的市值，可以计算出债务成本。
2. 股权成本计算股权成本是投资者对投资公司所要求的回报率。
某公司的股权成本可以通过计算每股股利和股票市价之间的比率得出。
四、资本成本降低方案某公司决定采用以下方案来降低资本成本，并提高资本利用效率：1. 借款优化通过评估市场利率和与银行协商，某公司决定重新贷款，以更低的利率偿还原有债务，从而降低债务成本。
2. 股权结构调整某公司计划通过优化股权结构来降低股权成本。
通过回购股票或向投资者发行新股份，公司可以调整股权市值，从而增加股东的回报率。
3. 投资项目优化某公司决定审查其投资项目，并优化其资本结构。
通过选择高回报、风险可控的项目，公司可以提高资本利用效率，并降低资本成本。
五、实施效果评估某公司实施了以上资本成本降低方案后，进行了效果评估。
1. 债券利息支出降低通过重新贷款，某公司成功降低了债券利息支出。
这使得公司能够节省一定的资金用于其他投资和发展。
2. 股权成本减少通过股权结构的优化调整，某公司成功降低了股权成本。
这不仅提高了资本回报率，也增加了投资者的信心。
3. 投资项目回报率提高某公司优化投资项目后，项目的回报率有所提高。
这使得公司能够获得更多的利润，并增强了对未来发展的信心。
六、总结与展望通过对某公司资本成本的案例分析，我们可以看到，合理的理财和资本成本降低方案能够有效提高企业的资本回报率和降低财务风险。
飞利浦案例分析
(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。
飞利浦公司资金成本案例分析
飞利浦.瑟菲斯公司资金成本案例分析1案例简介1987年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165万美金的债务，又增加了100万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988年到期的160万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987年底，共有长期负债18560万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987年10月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375美元下跌到第四季度的11.125美元，12月31日，估计是有所升高，在13.75,美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100美元上升到120美元，冉后降低到96美元。
飞利浦的企业管理分析案例还未用
人力资源管理
招聘与选拔
飞利浦重视人才引进和选拔，通过多 种渠道招聘优秀人才，并为其提供良 好的职业发展机会。
培训与发展
绩效管理
飞利浦实施科学的绩效管理体系，通 过设定明确的目标、考核标准和激励 机制，激发员工的积极性和创造力。
飞利浦提供系统的培训和发展计划， 帮助员工提升专业技能和综合素质。
财务管理
06 结论与建议
对飞利浦企业管理的总结
战略定位明确
组织结构高效
飞利浦在企业管理上始终保持清晰的战略 定位，以满足市场需求和客户期望为导向 ，不断优化产品和服务。
飞利浦的组织结构灵活，能够快速响应市 场变化和业务需求，确保各部门之间的协 同高效。
人力资源管理重视
创新驱动发展
飞利浦重视人才培养和激励，通过完善的 培训体系和绩效管理机制，激发员工的积 极性和创造力。
20世纪发展多元化产 品，如电视、音响等 电子产品。
公司业务与产品
01
02
03
健康科技
提供医疗影像、家庭健康 监测、健康管理等产品和 服务。
照明
LED照明解决方案、智能 照明系统等。
舒适生活
空气净化器、智能家居设 备等。
公多个国家 和地区设有研发中心、生产基地 和销售机构。
转型成果
经过多年的转型和积累，飞利浦已经成为全球领先的医疗保健解决方案提供商之一。其医 疗保健业务在营收和利润方面均取得了显著增长，为公司的整体业绩做出了重要贡献。
成功案例二：飞利浦照明业务创新
01
创新背景
随着人们环保意识的提高和LED技术的快速发展，LED照明市场呈现出
快速增长的趋势。飞利浦抓住机遇，决定将照明业务作为新的增长点。
总结词
荷兰皇家飞利浦-基于现金管理的财务管理案例分析
07 现金管理 | 流动性管理
全球范围内现金池管理，采用当天零余额的方法控制货币账户 由于PF和内部银行的实施，除了第三方应收账款以外的所有现金流都被集中管理了。
思考与启发
02 运营资金管理 运营资金管理的特点
运营资金的管理原则
资金来源灵活多样性 数量具有波动性 资金周转具有短期性 实物形态具有变动性和易变性
保证合理的资金需求 提高资金使用效率 节约资金使用成本 保持足够的短期偿债能力
03 运营资金管理 | 现金管理
现金是公司流动性最强的资产
现金有狭义和广义之分： --狭义的现金就是指库存现金 --广义的现金则还包括各种现金等价物，
通过PF向第三方支付货款可以将跨国支付转化为国内支付，这可以通过飞利浦在供货商所 在地的账户支付来完成，降低了国际汇兑手续费。
05 现金管理 | 第三方收款
每个国家，每一个地区现金管理银行或者全球现金管理银行都用当地货币账户来管理 应收账款，统一集中在当地的现金管理银行。
06 现金管理 | 内部交易
THANKS
支付工厂 (Payment Factory—PF)
是一个全球范围内充分共享的公司内部外部付款服务的提 供者。它提供所有的付款包括内部交易付款、外部交易付 款和跨国界付款。
内部银行 (In House Bnak—DR)
它的任务是执行所有企业的交易指令，包括在外汇市场上 建立头寸和相关交易的支付。
04 现金管理 | 第三方付款
05 现金管理 | 第三方收款
06 现金管理 | 内部交易
07 现金管理 | 流动性管理
案例飞利浦·瑟菲斯公司资金成(与“资本”有关文档共13张)
第1页，共13页。
飞利浦资金成本案
Background 1987年的中西部床垫公司在早年完成
几项成功的收购方案之后，具有强大的 发展潜力。而对于出现严重内部分歧的 “大西洋床垫”公司，其深远的名牌效 应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西 部床垫公司的眼球，这场收购案的发生 可以说是适应潮流的。改名后的飞利浦 瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进 和整合。本例就主要其资金成本方面进 行概述。
企业进行筹资时总希望能实现企业价值最大化的同时尽可能减 通过区分不同时间利用不同计算基础确定投资方案。
而对于出现严重内部分歧的“大西洋床垫”公司，其深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购案的发生可
以该筹说公资是 司 成适有本应大高潮部。流分的资。本少才来自付能可转出形换次成成等信本一用，个债权这 优，我里质们知就 的道信是 资用指本级别的 结高的“构债权资 。投资本 所者成以要求本 我的风”认险补， 为偿少只 资，筹有 本资努 成成本力 本低，达 的反之到 特则要其 殊求均 意的风衡 义险补，偿多， 除了筹资成本降低在，还于要增强加投有资回力报的率。导向和核心作用。
第5页，共13页。
飞利浦资金成本案
飞利浦公司86-87年数据比较
1986年
1987年
销售净收入 297405 598149
产品销售成 202836
本
毛利
94569
381013 217136
销售及管理 6152076 15426
净利润
11628
23371
第6页，共13页。
增加额
300744 178177
122567 82693
第二次案例分析作业
一、案例分析：菲利普全球采购在过去的10－15年当中，菲利普有了很多的成就，其中一个方面就是把他的生产基地最早从欧洲转移到了亚洲，开始是到韩国，后来又到了中国。
其实，最早是要到台湾的，现在已经到了大陆。
在1920年，菲利普就在中国大陆立足了，现在的趋势并不光是采购，而且是要选择好的制造商，现在有了一个很好的服务中心，是提供IT方面的服务，还提供培训、金融、融资方面的服务。
为什么公司要进行全球化的发展呢？这是因为市场竞争太激烈了，我们可以看到很多公司都到全球市场当中去竞争，比如说你本国的市场当中遇到了很强、很激烈的竞争，而到国际市场当中，你会觉得竞争的压力会相对小一些。
还有一方面是关于市场发展的，中国是一个巨大的市场，对于菲利普公司来讲，在未来10－12年当中，中国可能是菲利普业务增长最大的一个市场，他们希望在技术发展以及技术产品的开发方面，成为中国市场的先驱，这并不是说你在中国市场能够采购到非常低廉的产品，而是因为中国的市场容量是很巨大的。
在全球范围内进行运作，另外一点是会使你的成本降低，因为你可以把高成本生产的基地放到高成本的基地去生产。
另外，在业务发展过程当中需要采取灵活的战术，这也是为什么要进行全球化采购的原因。
当然，在全球化进程当中，菲利普也遇到了很多阻力，比如说在地理方面的不同，会有不同的文化、语言等等。
其实，菲利普公司在亚洲的很多国家都建立了国际采购中心，主要就是为了应对这种不同的文化、语言差距，并且还和当地的政府积极的合作，并且还有时间上的差异、技术上的差异，特别是互联网技术的差异，其实现在时间上的差异已经不太重要了，因为如果你有互联网的话，你就可以时时的进行业务运作。
当然，大家还要密切注意的一件事是库存，不要库存过多，这就需要你对供应进行管理，当然还有一些政治方面的问题，可能这个地区会采取一些贸易保护等等，这样就使得那些全球化的公司遇到一些阻力。
对于资源的依赖，可能在某一地方进行经营的时候，会遇到地方政府的阻碍，因为他不希望你使用他的资源等等，而且缺少你想要的那些资源也是一个阻力。
飞利浦的战略解析案例
飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一，它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分，旨在强化其品牌形象，降低运营成本，提高协作效能，并提出到2007年，飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标，届时，中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场。
换言之，中国对于飞利浦而言，已不仅仅是重要的生产制造基地，更是具有战略意义的巨大市场。
在飞利浦战略计划发生转移的大背景下，本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子(中国)市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士，他们分别从各自的领域出发，阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念。
卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明，总共拥有合资及独资企业35家。
要对如此庞大的系统进行整合，极易出现发展步调不一致的情况，从而影响飞利浦的整体发展速度，标准化管理由此显得尤为关键。
作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监，刘东已经为飞利浦效力了15年。
从初出校园踌躇满志的大学生，到现在干劲十足的集团全面质量管理总监，刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮，少了几分女强人的强悍沧桑，多了几分成熟女性的温润亲切。
“21世纪的全面质量管理，已经远远超出终端产品质量的管理，成为经营层面上的质量管理。
”刘东说，“它不仅包括对产品、质量、来料的管理，同时更要兼顾到客户，供应商，股东，员工等等全方位的质量管理，它是一个庞大的系统，需要利用各种科学的工具和方法去管理。
”对于飞利浦这样一个跨国集团而言，在推行“一个飞利浦”的进程中，飞利浦引进了“卓越经营”这个名词，并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”，以更好地说明全面质量管理部门的职能。
刘东说，她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一，就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理，并帮助其作出评估。
财务管理学案例分析题
1、案例资料1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日，很多顾客惊讶的发现，天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说：商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。
员工不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员：在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非常手段；在这15天里，天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择······经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止合同的职工给予人均1万元、共计300万元的一次性经济补助。
这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
结合案例，回答下列问题：（1）财务管理的目标有哪几种典型代表？（2）该案例对公司制定财务目标有什么启示？（1）利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化（2）公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益，这会在很大程度上避免各方面激烈冲突的出现。
在公司追求财务管理目标或经营目标的时候，不能简单的设定唯一方向，或者说是所谓的利润最大化等具体目标，而是结合相关利益者的思考角度进行综合衡量。
2、案例材料20世纪，在美国、日本和西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。
飞利浦案例分析
飞利浦
9@9系列
飞利浦
• 2006重生 • 2006年飞利浦还大力发展 S系列，继S800和S880之后，S 系列的最新机型S900也在今年 上市。这款机器一改之前S系 列的造型，采用了直板简约的 设计风格，采用了可视面积达 2.2英寸26万色，176×220分 辨率的TFT触摸屏。这样的设 计成为飞利浦家族中首款采用 单一触摸手写屏操作的手机。 摄像头提升至200万像素，64 和弦，支持miniSD卡对容量进 行扩展。红外、蓝牙和数据线 作为S900的数据传输方式。
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第一部gsm手机828c
飞利浦
• 2004年开始 • 飞利浦力图重振雄风， 在与中国的合作伙伴CEC 重新理顺关系后，按照平 均每年12款的速度推出新 品。其中像9@9系列的王 牌产品更是推陈出新，从 单色屏到彩色屏，从电子 音到和弦铃声，从直板式 到折叠式，延续着9@9风 采。
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9@9系列待机王 飞利浦 触屏X518
飞利浦
CIS案例分析
荷兰皇家飞利浦电子公司（Euronext: PHIA, NYSE：PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N.V.，英语Royal Dutch Philips Electronics Ltd.），中 译简称飞利浦公司，是世界上最大的电子 公司之一。
在设计师笔下照明就如同营造家居氛围的完美衣妆色调节奏层次角度的不同组合不着痕迹地提升着人们的身份品味和情飞利浦飞利浦飞利浦将人放在第一位保护环境深刻理解技术变化尊重独立性与自主性发展高层次的设计设计不只是设计部的事情而要发展为公司每个人的dna要有社会道德等飞利浦飞利浦是世界第五大手机公司飞利浦自98年第一款828c上市历经99系列的辉煌到2003年陷入低谷的六年历程也隐约勾画出了一个国际性大品牌的成长和衰落轨迹
企业成本分析案例
企业成本分析案例【篇一：企业成本分析案例】案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的 160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度 24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100 美元上升到120 美元，冉后降低到96 美元。
飞利浦转型案例的启示
飞利浦转型案例的启示一、转型是艰难的选择飞利浦创立于1891年，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管，使飞利浦步入了多元化的发展阶段。
到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD 到女式脱毛器。
1972年飞利浦还创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人歌手邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、王菲等都是旗下签约艺人。
2000年飞利浦的销售收入达到创纪录的378亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到12.1%。
随着世界经济大环境的恶化，飞利浦在2001年陷入亏损的泥潭。
2001年和2002年受全球高科技泡沫破裂造成的经济危机影响，飞利浦出现危险的财务状况：两年飞利浦分别亏损24亿和32亿欧元，股价也从60美元跌落到13美元。
这就逼迫飞利浦对自己的增长模式进行反思。
飞利浦时任CEO柯慈雷提出：“实现转型是企业面临的艰难选择”。
于是，他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，而这个部门一度曾经是飞利浦的第二大赢利来源。
他说，“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。
”柯慈雷提出，“我们必须成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。
”他十分清楚，飞利浦的产品线已经很漫长，关联已经很松散，管理协调已经很困难，一些业务受周期性经济波动的影响，拖累了整体业绩的大起大落，企业已经没有足够的资源去保持全线的领先。
飞利浦需要“重新定位”。
自他2001年4月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个：集中资源，有重点地选择业务领域。
2003～2007年间，飞利浦的利润率始终在4.3%～7.7%之间徘徊，这种“低空飞行”的利润率并不是柯慈雷转型的理想指标。
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飞利浦.瑟菲斯公司资金成本案例分析1 案例简介1987年的中部床垫公司后称（飞利浦. 瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德. 艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比飞利浦公司在1987年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987年10月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12月31日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100 美元上升到120美元，冉后降低到96 美元。
所以对于一年时间内的短期投资，使用算数回报率会精确很多，，而较长时间而言使用集合回报率会更加合适。
2 案例分析2.1 理论知识1. 资金成本的概述资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。
资金筹集费用指资金筹集过程中支付的各种费用，如发行股票，发行债券支付的印刷费、律师费、公证费、担保费及广告宣传费。
资金占用费是指占用他人资金应支付的费用，或者说是资金所有者凭借其对资金所有权向资金使用者索取的报酬。
如股东的股息、红利、债券及银行借款支付的利息。
每一个公司都在寻求最优资本结构，从概念上讲最优资本结构就是指企业在一定时期内，使加权平均资本成本最低，企业价值最大化时的资本结构。
而在这之中资本成本最低是其主要标准。
通过不同渠道和方式所筹措的资本，将会形成不同的资本结构，由此产生不同的财务风险和资本成本。
所以，资本成本也就成了确定最佳资本结构的主要因素之一。
企业进行筹资时总希望能实现企业价值最大化的同时尽可能减少付出成本，这里就是指的“资本成本” ，只有努力达到其均衡，才能形成一个优质的资本结构。
所以我们认为资本成本的特殊意义在于强有力的导向和核心作用。
2. 资本结构的概述资本结构是指公司长期资本（长期负债、优先股、普通股）的构成及其比例关系。
所谓最优资本结构，是指在充分权衡融资成本和融资风险的情况下，能使企业取得最佳效益的资本结构，这种结构能使企业的加权平均资本成本最低且企业价值最大、并能最大限度地调动各利益相关者的积极性。
对此，我们对飞利浦. 瑟菲斯公司的资本结构和资产结构进行了分析2.2 理论知识与案例结合分析1.飞利浦.瑟菲斯公司的资本结构企业的长期资本分为长期负债资本和权益资本两大类。
长期负债资本和权益资本各占多大比例是其筹资决策的核心问题。
为了更好的说明问题，我们列出了飞利浦. 瑟菲斯公司1986-1987 会计年度报表中的一些数据单位：百万美元从以上的数据中我们可以看出一些问题：首先，在利润方面，由1986 年的1128 亿元增长至1987 年的233.71 亿元，增幅达到100%。
这一点可以说是很值得高兴的。
其次，在负债方面，由1986年的45.881 亿元增加到1987年的287.981 亿元，增幅高达500%多。
这可是一件危险的做法。
然后是所有者权益，由1986年的121.494 亿元增长至1987 年的237704 亿元，增长幅度却不到100%。
最后是总资产，1986-1987 年间增长了358.31 亿元。
2.飞利浦.瑟菲斯公司的资产结构飞利浦.瑟菲斯公司1986-1987年一年间的净利润达到233.71 亿元，看起来该公司发展得好，但是超高幅度的利润增长背后一个不合理的资产结构。
1987 年公司的资本增加了358.31 亿元，这本来意味着公司良好的运营成果，但是这358 多亿的资产增加中却2/3 以上的部分是通过负债获得的，只有不到1/3 的部分是通过公司的所有者权益获得的。
1987 年，公司的负债为287.981 亿元，主要从银行借款，租赁筹资及发行企业债券形成。
这写负债给企业带来了一些好处：由于这些利息是从税前支付的所以可以起到抵税的作用，因此其资金成本较小。
而且适当的利用负债筹资可以更好的利用财务杠杆作用，使其加倍增长。
负债经营也有利于企业控制权的保持。
在企业筹集资金时，如果以发行股票方式筹集资本，势必带来股权分散，影响到现有股东对企业的控制权。
而负债筹集在增加企业资金来源的同时又不影响企业控制权，有利于现有股东对企业的控制。
正是因为这一系列的好处，飞利浦. 瑟菲斯公司才会选择通过这一方式进行资本的筹措，但是任何事都有两面性，飞利浦. 瑟菲斯公司在追求这些好处的同时却没有看到负债筹资的一些不安全因素：由于财务杠杆的作用，当企业的资金利润率高于债务资金成本时，企业收益将会以更大程度增加，但是正是由于财务杠杆，当企业的资金利润率下降时，企业的收入也会以更快的速度减少，所以企业在享受财务杠杆带来的企业收益更快增长速度的同时也将面临着收入减少速度加快的风险。
除了财务杠杆导致的风险外，企业还将面临资产再筹资的风险，由于负债筹资会使企业的资产负债率增大，对债权人的保证程度降低，债权人也会因为企业借债风险增大而要求企业支付更高的报酬率, 作为可能产生风险的一种补偿，会使企业发行股票，债券等借款筹资方式的成本大大增加，难度也会增大。
而且负债比例过大的话，还有可能面临一个很大的风险，无力偿还债务风险。
对于负债经营，企业负有到期偿还本金和利息的法律责任。
如果企业利用负债筹集到的资金进行的投资项目不能获得预期的收益率，或企业整体生产经营和财务状况恶化，或企业短期资金运作不当等，这些因素不仅会造成企业利润额大幅下降，而且会使企业面临无力偿债的风险。
其结果可能导致企业资金紧张，被迫低价拍卖或抵押资产，甚至有破产的风险。
由于以上这些原因，在从飞利浦. 瑟菲斯公司的资本结构看，我们发现该公司的资产中负债所占的比重过大，容易产生一些不利于公司发展的风险。
而另一个方面，就公司的资本成本中的权益资本所占的比例来看，也是有问题的。
当然，权益筹资的优点是不可忽视的，首先，发行普通股筹措资本具有永久性，无到期日，不需归还。
这对保证公司对资本的最低需要、维持公司长期稳定发展极为有益。
其次，发行普通股筹资没有固定的股利负担，股利的支付与否和支付多少，视公司有无盈利和经营需要而定，经营波动给公司带来的财务负担相对较小。
由于普通股筹资没有固定的到期还本付息的压力，所以筹资风险较小。
再次，发行普通股筹集的资本是公司最基本的资金来源，它反映了公司的实力，可作为其他方式筹资的基础，尤其可为债权人提供保障，增强公司的举债能力。
最后，由于普通股的预期收益较高并可一定程度地抵销通货膨胀的影响（通常在通货膨胀期间，不动产升值时普通股也随之升值），因此普通股筹资容易吸收资金。
但是，权益股筹资又有着一些不可避免的缺点，如：普通股的资本成本较高。
首先，从投资者的角度讲，投资于普通股风险较高，相应地要求有较高的投资报酬率。
其次，对于筹资公司来讲，普通股股利从税后利润中支付，不像债券利息那样作为费用从税前支付，因而不具有抵税作用。
此外，普通股的发行费用一般也高于其他证券。
以普通股筹资会增加新股东，这可能会分散公司的控制权，削弱原有股东对公司的控制。
由于以上所说的一些优点，所以飞利浦. 瑟菲斯公司在进行筹资活动时采取了一部分权益筹资的方式。
但是，可能是考虑到一些缺点，公司权益筹资在总资产中的比例并不多。
经过本组成员的讨论认为飞利浦. 瑟菲斯公司研究了权益筹资和负债筹资后，在具体实践中实际进行的两种筹资方式分别所占的比例是有待商榷的。
根据负债筹资的优点，公司用了负债筹资的方式进行筹资，并且认为负债筹资的优点多过于缺点，于是更倾向于负债筹资，故在负债筹资上占了较多比重，而在同样优缺点共存的权益筹资上却只占了负债投资的大概50%的左右的比重。
飞利浦. 瑟菲斯公司以负债、权益2:1 的比例进行筹资行为，可以减少筹资成本，加强财务杠杆的作用，是的企业效益可以获得更快的增长速度，但是却增加了负债筹资的一些风险发生的可能性，甚至是资不抵债导致破产的风险，我们认为这是不值得的。
3.资金成本这一指标在确定最优资本结构的活动中有何特殊意义？所谓资金成本，是指企业取得和使用资金而付出的经济代价，包括资金筹集费用和资金占用费用。
在资金筹集过程中支付的费用称为资金筹集费用，如股票、债券的印刷费，委托金融机构代理发行股票、债券的手续费，广告费，向有关单位借款、租赁而支付的手续费、担保费，签订合同的印花税等。
在资金使用过程中支付的费用称为资金占用费用，如股息、利息。
资本结构是指公司长期资本（长期负债、优先股、普通股）的构成及其比例关系。
所谓最优资本结构，是指在充分权衡融资成本和融资风险的情况下，能使企业取得最佳效益的资本结构，这种结构能使企业的加权平均资本成本最低且企业价值最大、并能最大限度地调动各利益相关者的积极性。
资金成本在财务管理中处于至关重要的地位，这一指标在确定最优资本结构的活动中的意义主要体现在——资金成本是企业进行资本结构决策的依据：1、资金成本表示企业为取得资本必须支付的价格, 是进行资本结构决策、选择追加筹资方案的基本依据。
一般来说，企业应力争以最少的资金耗费最大限度地取得所需要的资金。
2、资金成本是评价企业经营成果的依据。
如果实际收益率低于预计的资金成本率，则说明企业经营成果不佳，则在资本结构决策中, 合理地安排债务资本和股权资本的比例。
3、企业价值最大化要求所投入的全部资本包括资金成本，必须最小。
综合资本成本最低时的资本结构，才是最优的资本结构，这时企业价值最大。