关于企业集团管控机制与管控能力建设的若干建议
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。
与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。
本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。
一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。
具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。
而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。
提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。
一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。
随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。
管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。
只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。
国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。
首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。
国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。
其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。
国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
对集团企业经营管理中内部控制的建议
对集团企业经营管理中内部控制的建议【摘要】集团企业内部控制对于企业的经营管理至关重要。
为了提高经营效率和风险管理能力，建议集团企业建立完善的内部控制制度，明确各部门的责任和权限，加强对财务信息的监督和核查，建立内部审计机制，以及建立风险管理体系。
这些措施有助于规范企业运作，减少内部风险，并提高管理效率。
内部控制不仅是集团企业管理的基石，也是企业发展的保障。
企业应该不断完善和提升内部控制体系，以适应不断变化的外部环境和市场需求。
通过加强内部控制，集团企业可以更好地应对挑战，实现可持续发展。
【关键词】集团企业、内部控制、经营管理、建议、完善制度、责任和权限、财务监督、内部审计、风险管理、效率、风险管理能力、基石、不断完善、提升。
1. 引言1.1 集团企业内部控制的重要性集团企业是一种具有较大规模、较多层次、较为复杂的组织形式，由多个子公司或分支机构组成的企业集团。
在集团企业的经营管理中，内部控制的重要性不可忽视。
集团企业内部控制可以帮助企业建立规范的管理体系，确保各项规章制度的有效执行。
通过明确规定各部门的责任和权限，内部控制可以有效地避免权责不清、责任不明的情况发生，提高管理的效率和效果。
加强对财务信息的监督和核查是集团企业内部控制的重要内容之一。
通过建立完善的财务管理制度，加强对财务数据的真实性和准确性的核查，可以有效地防范和减少财务风险，提升企业财务稳定性和经营效益。
建立内部审计机制和风险管理体系也是集团企业内部控制的关键环节。
内部审计可以及时发现和解决管理中存在的问题和隐患，确保企业运作的合法性和规范性；而风险管理体系则可以帮助企业及时应对各种风险，保障企业的持续稳健发展。
集团企业内部控制的重要性在于它是保障企业合规经营、提升管理效率、降低风险的重要保障。
只有建立完善的内部控制制度，明确部门责任和权限，加强对财务信息的监督和核查，建立内部审计机制和风险管理体系，才能有效提高集团企业的经营效率和风险管理能力。
企业集团内控机制建设与完善的路径探讨
企业集团内控机制建设与完善的路径探讨企业集团内控机制是针对集团组织内部控制体系所制定、实施、执行的各种制度、政策、流程和方法等，以保证企业集团的各项业务和活动在符合法规和规范管理的情况下能够实现预期目标，管理集团内部风险和控制成本的一种方法。
对于企业集团而言，内控机制的建设和完善是一项重要的战略规划，是提高运营效率、保障稳健发展的关键步骤。
一、内部控制制度建设企业集团内控机制建设的第一步是内部控制制度建设。
内部控制制度是企业集团内部管理的基础，包括组织架构、业务操作流程、规章制度、内部监控和信息管理等各个方面。
对于企业而言，内部控制制度主要是建立各种规章制度，制定各类管理流程，详细规定各个环节和各个岗位职责和权限，实现内部审计、内部监督和管理。
二、风险管理与内部控制评估机制企业集团内控机制建设的第二步是风险管理与内部控制评估机制的建设。
风险管理是企业集团管理的重点之一，对于企业而言，对管理层和员工都具有重要意义。
企业集团需要通过完善的风险管理机制来发现和控制风险，以避免风险带来的财务、法律或声誉等损失。
同时需要建立内部控制评估机制，通过定期的内部控制评估、风险防范和管理控制进行身处机构的分析，进而指导表决方案目标及达成时间表。
三、信息系统建设企业集团内控机制建设的第三步是信息系统建设。
随着市场和经济变化的不断加剧，企业集团需要有效的信息系统支持。
信息系统能够实现企业的信息化、流程化、规范化，提高管理效率和企业的竞争力。
对于企业而言，信息系统可以帮助管理者更快速更准确地获得信息，为管理者决策提供准确的先前预判及决策方案。
四、人员培训与意识建设企业集团内控机制建设的第四步是人员培训与意识建设。
企业集团需要定期组织内外部培训活动，让员工了解内控机制并参与其中，形成企业文化和价值观。
对于企业而言，充分发挥员工的知识、技能和经验，进一步提高企业集团运转和管理水平，不仅提高了投资效果，同时为员工的工作积极性、创造性、自我提升和个人发展全面奠定了积极基础。
对集团公司管理的建议
对集团公司管理的建议集团公司作为一个大型综合性企业，其管理涉及到多个层面和方面，需要具备全面的职能和能力。
在此，我将从战略管理、组织管理、人力资源管理以及风险管理等方面提出一些建议。
首先，战略管理对于集团公司至关重要。
建议集团公司应制定明确的长期战略目标，并制定相应的中短期计划。
要充分了解市场环境的变化和竞争对手的动态，及时进行战略调整和创新，以保持市场竞争力。
此外，在战略实施过程中要注重风险评估和控制，合理配置资源，避免重大投资和决策错误。
其次，组织管理是有效管理集团公司的关键。
建议集团公司应根据业务和职能的特点，建立科学合理的组织架构和运营模式。
要充分发挥分工协作的优势，加强各个部门之间的沟通和协作，避免信息孤岛和重复劳动。
同时，要建立健全的管理制度和流程，明确职责和权限，并适时进行组织优化和调整，提高效率和效益。
第三，人力资源管理是集团公司发展的重要保障。
建议集团公司要注重人才引进和培养，建立健全的人才梯队和绩效考核体系。
要通过合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
同时，要注重员工的职业发展和培训，提供良好的工作环境和发展机会，吸引和留住优秀人才。
最后，风险管理是集团公司成功的重要因素。
建议集团公司要制定全面的风险管理体系和相关政策，加强对市场、经营、金融等各类风险的监测和控制。
要建立健全的内部控制机制，强化风险意识和预警机制，及时制定和实施风险防范措施，最大限度地降低风险对企业的影响。
同时，要建立与政府、金融机构等合作的良好关系，做好政策解读和风险应对工作。
总之，集团公司的管理需要综合运用多种管理方法和工具，协调各个层面和方面的工作。
通过合理的战略管理、组织管理、人力资源管理和风险管理等措施，可以提高企业的竞争力和可持续发展能力，实现企业的战略目标。
同时，集团公司管理也需要与时俱进，不断适应和应对市场变化和挑战，保持敏锐的洞察力和创新能力。
关于企业集团管控机制与管控能力建设的若干建议
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顶层设计 管控体系
编制集团管控专项规划：集团
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要在编制战略规划的同时，编制 集团管控的专项规划。可以说， 集团管控体系与集团战略的对接 和协同，在很大程度上取决于这 两类规划的同步编制和彼此衔接 的程度。
打造集团管控“宪法”：集
逐级推进集团管控体系深化 ：要基于对下属业务单元的清
晰的战略定位，分级分类进行 管控体系建设，达到对不同类 型业务单元设计差异化的管控 模式的效果。
9.坚持以内外部客户为中心，提升市 场响应力：建立内部客户服务意识；为
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直接创造价值的基层或一线服务的共识 ，尽量缩短各种报告、报表讨论、修改 和完善流程和时间。
8.设立相关的委员会，加强沟通与协作：建立涵
盖价值链各环节、贯穿集团各层次的端到端流程体 系，打破部门本位主义，提高流程效率。同时，围 绕一些跨部门的重大事项，建立临时性或常设性委 员会，开展统筹协同、集中决策，提高决策效率。
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运营单元要由过往的 成本中心定位转变为 优异中心，扮演有竞 争力的产品或服务的 提供者的角色。工作 重心上，要聚焦于如 何成为项目或产品的 卓越运作者
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
（二）基于四种基本模式方案，设计先进适用的集团管控模式
集团本部及其下属企业，在经营规模、所处行业、发展战略、经营模式等方面通常存在比较 大的差异。集团管控模式的选择不能教条化、机械化，搞“一刀切”； 需要根据各自实际情况以及整体发展战略，结合课题组提出的四种基本管控模式的特征分析 和利弊论证，选择最适合自身需要的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估； 总之，不同类型的集团母公司要个性化地设计或选用自身适合的集团管控模式。
加强集团管控建设的科学管理与建议
内部 管控 能力 的竞争 ，是集 团与集 团之 间利 用综合 管 板块单独经营时无法实现的经济潜力 。 控手 法，在 资产组合上 的竞争 ，在产业组合上 的竞争 ，
在协 同效 应层 面 的竞争 ，在 组织 智 商层面 的竞 争。 因 公 司开展管理变革 ，通过集中运作部分管理职能等方法 此 ，集 团管控体系建 设已经成 为国有企业 贯彻落 实党 的 来提升管理水平 ，促使分子公司统一战略行动 ，对分子 十八大三 中全会提 出的全面深化改革要求的必经之路 。 １ ．集团管控的概念 从字面理解 ，集 团管控至少包含三个概念：集 团、
管和控 。 公 司的战 略资源实施关联性管理 ，共 同抵御经营风险 ，
进而实现集 团战略利益最大化 。
３ ． 集 团管控体系建设的 主要原则
当前 ，企业 发展 的环 境 日益 复杂 ，面 对 的竞 争 曰
第 一 ，关 于 “ 企业 集 团化 ”的概 念。企 业集 团化 益激烈 ，集 团管控对大 多数企业集 团来说 ，还有很大 的 是指 企 业 以产 权 为纽带 ，主营 业 务为龙 头 ，骨干 企 业 探 索空问。总体 归纳 ，集 团管控体系建设主要遵循 以下 为核心 ，通过 资 产合 并、兼 并、划 转等 途径 ，组成 更 原 则 ：
从而 实现 企业 目标 。
管控 体 系与企业 文化相 适 应 的原则 。 内部 管控 体
系建 设的第一要 素是适合企 业 的内部文化和外 部环 境 ，
第 三 ，关 于 “ 控 ”的概 念 。 “ 控 ”是 指 防范 与规 体现 出 自身在 生产经营 以及业务管理上 的特 点与要求 。
大 的企 业群 体 ，优 化 资源配 置 ，实现专 业化 生产 、规
模化经营 。 “ 管 ”的 目的是效益 ，通过统一调配企业 的各类资源 ，
加强集团管控能力建设的指导意见
关于加强集团管控能力建设的指导意见为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。
子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务（一）建立完善集团战略管控体系。
建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。
建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。
加强集团管控能力建设的指导意见
关于加强集团管控能力建设的指导意见为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。
子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务（一）建立完善集团战略管控体系。
建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。
建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。
改进企业管理制度的建议与措施
改进企业管理制度的建议与措施随着社会的快速发展和竞争的加剧，企业管理制度的改进变得尤为重要。
良好的管理制度既能提高企业的竞争力，又能提升员工的工作效率和满意度。
本文将围绕改进企业管理制度的建议与措施展开讨论。
一、加强内部沟通与协调良好的内部沟通与协调是企业管理的基础。
建议企业领导者定期举行员工会议，让员工了解企业的发展战略和重要决策，并提供一个反馈渠道，让员工可以表达自己的看法和建议。
此外，利用现代科技手段，建立一个即时沟通平台，如企业微信群或内部社交软件，方便员工快速交流信息和解决问题，提高工作效率。
二、建立科学的绩效评估制度绩效评估是管理者了解员工工作表现的重要手段。
建议企业建立科学的绩效评估制度，明确评估标准和流程，并及时进行动态调整。
同时，要注重全员参与，让员工了解评估的目的和意义，激发他们的积极性和参与度。
在绩效评估结果的基础上，适时制定奖惩措施，激励高绩效员工，培养和提升低绩效员工。
三、培养和发展人才人才是企业发展的重要资源，建议企业加大对人才的培养和发展力度。
首先，要建立健全的人才选拔机制，通过招聘和选拔优秀人才，为企业注入新鲜血液。
其次，要提供广泛的培训机会，让员工不断学习和提升自己的技能和知识。
第三，要构建合理的晋升通道，让员工有发展的空间和机会。
通过以上措施，能够吸引和留住优秀的人才，促进企业的长期发展。
四、建立公平公正的激励机制激励机制是提高员工积极性和凝聚力的重要手段。
建议企业建立公平公正的激励机制，确保每个员工都能公平地获得激励和奖励。
激励可以是物质性的，如薪酬、福利等，也可以是非物质性的，如荣誉、晋升机会等。
此外，要关注员工的个人需求和成长，制定个性化的激励计划，增强员工的工作满意度和忠诚度。
五、优化工作流程和流程良好的工作流程和流程能够提高工作效率和减少资源浪费。
建议企业定期进行流程审查和改进，发现并解决工作中的瓶颈和问题。
借助信息化技术，建立流程管理系统，加强对工作流程和流程的监控和控制。
优化集团管控机制措施
优化集团管控机制措施随着企业规模的扩大和发展，集团管控机制的优化变得尤为重要。
一个有效的管控机制可以帮助集团实现良好的运营和管理，提高决策效率，降低风险，增强内部控制，从而为企业的可持续发展打下坚实基础。
本文将从几个方面探讨如何优化集团管控机制措施。
明确管控目标和责任。
在优化管控机制之前，集团应明确自身的管控目标，并将其与企业战略和发展目标相衔接。
同时，应明确各级管理层的责任和权限，确保每个岗位都有明确的责任范围和工作职责。
通过明确目标和责任，可以确保管控机制的有效性和高效性。
建立健全的内部控制体系。
内部控制是集团管控机制的核心，对于保障企业的资产安全、规范运营、减少风险具有重要意义。
集团应建立起一套完善的内部控制体系，包括制度建设、流程规范、岗位职责等方面。
同时，应定期进行内部控制的评估和审计，及时发现和纠正问题，确保内部控制体系的有效性。
第三，加强风险管理和控制。
风险管理是管控机制中的重要环节，集团应建立起一套完善的风险管理和控制体系。
首先，需要对各类风险进行识别、评估和分类，确定风险的优先级和影响程度。
其次，需要制定相应的风险应对策略和措施，包括风险防范、风险转移和风险应对等方面。
同时，应加强风险监控和预警机制，及时发现和解决潜在风险，降低风险对企业的影响。
第四，借助信息技术优化管控机制。
信息技术在企业管控中起着重要的作用。
集团可以借助信息技术手段，建立起一套全面、实时、准确的信息系统，实现对企业各个环节的监控和管理。
例如，通过建立ERP系统、CRM系统等，可以实现对企业资源的统一管理和调度，提高资源利用效率；通过建立BI系统、数据分析平台等，可以实现对企业运营数据的全面分析和预测，提高决策效果和准确性。
第五，加强人员培训和管理。
人员是集团管控机制中最重要的因素之一。
集团应加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和管理水平。
同时，应建立起一套完善的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
加强集团管控实施方案
加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。
为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。
1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。
2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。
二、完善内部控制体系。
1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。
2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。
三、加强信息化建设。
1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。
2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。
四、强化人才队伍建设。
1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。
2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
五、加强对外部环境的监测和应对。
1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。
2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。
六、加强业务流程优化。
1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。
2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。
七、加强监督和问责。
1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。
2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。
以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。
集团管理建议
集团管理建议随着企业规模的不断扩大和组织结构的日益复杂化，集团管理变得愈加重要和复杂。
以下是一些建议，有助于提高集团管理效率和效果。
首先，建立有效的沟通机制和流程。
集团管理需要涉及各个部门和子公司之间的信息共享和交流。
为了确保信息的及时传递和沟通的顺畅，可以通过定期的集体会议、邮件通知和电话会议等方式，建立起稳定的沟通渠道。
同时，可以使用一些协作工具，如项目管理软件和企业内部社交软件，方便员工之间的实时交流和信息共享。
其次，要建立合理的权责分配机制。
由于集团的规模和业务范围可能比较庞大和复杂，因此需要合理划分不同部门和子公司的职责和权力。
可以设计一套权责分明的组织架构和岗位职责，明确每个部门和员工的职责和权限。
此外，还可以建立一套规范和明确的流程和决策机制，确保关键决策的科学性和高效性。
第三，注重人才培养和管理。
所谓人才就是资源中的核心资源，只有合适的人才才能推动集团的发展。
因此，集团管理者应该注重人才的引进和培养。
可以借助一些人才管理工具，如绩效评价系统和培训计划等，对员工进行绩效评估和培训，提高员工的专业能力和创新能力。
同时，还可以通过激励和福利政策，吸引和留住人才。
最后，要注重信息化建设。
信息化是集团管理的重要支撑，可以提高工作效率和管理精度。
可以建立一套完整的信息系统，实现集团各个部门和子公司之间的信息共享和交流。
可以利用大数据和人工智能等技术，对企业进行数据分析和预测，提供决策支持。
此外，还可以利用云计算和移动办公等技术，提高员工的工作效率和便捷性。
综上所述，集团管理需要建立有效的沟通机制和流程，合理划分权责机制，注重人才培养和管理，以及重视信息化建设。
通过这些措施，能够提高集团管理的效率和效果，推动企业的持续发展。
国有集团企业内部控制问题分析及完善建议
国有集团企业内部控制问题分析及完善建议随着国有集团企业改革的深入进行，内部控制问题也日渐凸显。
集团企业的内部控制是保证企业管理科学有效、规范经营行为、提高公司运作效率、保护企业利益和投资者利益、增强企业竞争力的重要手段。
本文将对国有集团企业内部控制问题进行分析，并提出完善建议。
1. 对内控机制的重视不够国有集团企业内部控制问题的首要问题是对内部控制机制的重视不够。
国有集团企业内部管理存在诸多问题，但仍离不开对内控机制重视不够的原因。
这不仅仅是指在具体控制措施方面表现出的缺陷，更是来自于企业管理上对法律和规章制度的不太认真的态度和审慎性。
2. 监督制约机制存在缺陷监督制约机制的存在是内部控制机制的重要组成部分，也是一个外部机制的约束。
然而在企业内部，决策者的信息不对称常常导致监督机制中存在的不足。
例如，高管往往难以公开、透明地向员工传递公司的真实情况，企业内部管理体系的监督制约机制因此存在缺陷。
3. 内部控制意识薄弱内部控制意识薄弱是国有集团企业推进内部控制建设的一大障碍。
员工认识内部控制的深度、广度、力度不够，缺乏对内部控制的认识和理解，对内部控制的实施抱有疑虑或抵触，这对内部控制的建设形成了很大的障碍。
1.完善内控管理制度。
国有集团企业应在内控管理制度上下功夫，完善内部管理制度，加强对制度的执行力度，以确保公司管理规范、合法、有效。
同时，应健全内部信用体系，客观公正地进行管理。
国有集团企业应加强对内部控制基本概念的宣传和普及，提高员工的内控意识，使员工在工作中自觉地遵循内部控制管理要求，对公司进行投资、招标等环节，实行信息共享，防止经营风险。
3. 建立健全的监督机制。
国有集团企业应建立健全监督机制，提高财务部门和各业务部门的监督能力。
应适当增加内审人员，完善内部审计管理制度。
加强监督能力建设，督促各部门正确执行工作要求，同时强化风险防控机制，避免经营风险。
4. 加强培训和管理。
国有集团企业应通过制度化的管理手段，加强对员工的培训和管理，提高员工素质。
加强集团管控能力建设的指导意见
加强集团管控能力建设的指导意见文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于加强集团管控能力建设的指导意见为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。
子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务（一）建立完善集团战略管控体系。
集团管控的现状分析与对企业的建议
集团管控的现状分析和对企业的建议第一章大块头的聪明现状——集团管控现状分析第一节集团管控的由来及内容集团管控在国内最早出现在九十年代初，当时原国家经贸委搞了一个课题，要紧研究邦联制下企业的产权关系和治理权限的划分。
随着国内企业实体开展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，研究课题转向集团治理与操纵，简称集团管控，2002年正式明确地称为“集团管控〞。
集团管控是一个体系，那个体系的实质是集团价值制造能力的最大化。
那个体系以集团战略为前提，以管控模式、组织架构、治理流程为支撑设立，同时又以战略、人力资源、财务、研发、需求链等管控内容和制度反过来妨碍企业的管控模式与实施效果。
因此集团管控模式的设立不是孤立的，它的实现和企业战略、组织架构、业务流程紧密相连。
依据管控权限由分权到集权的程度划分，集团管控分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
各管控模型详述如下。
一、财务型管控财务型管控模式下，集团总部的开展目标是通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化，以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。
集团总部与下属企业之间以财务指标进行治理和考核，总部无业务治理部门。
在治理手段和方式上，集团总部核心功能是资产治理，将注重力放在财务指标数据的操纵上。
财务管控型控股公司的总部人员精简，要紧是高级财务治理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
在实行这种管控模式的集团中，下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就能够，各下属企业业务的相关性能够非常小。
典型的财务治理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关效劳、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯效劳等业务。
总部要紧负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，要紧是财务治理人员。
集团运营管理层面建议措施
集团运营管理层面建议措施引言随着现代经济的发展，企业集团化程度不断提高，集团运营管理层面的重要性也日益凸显。
为了保证集团运营的高效和稳定，本文提出了一些针对集团运营管理层面的建议措施。
1. 加强集团内部的组织协调一个集团由多个企业组成，各个企业之间存在着复杂的关系网络。
因此，加强集团内部的组织协调至关重要。
为了实现协调，可以采取以下措施：•建立集团内部的沟通机制，定期召开会议，及时交流和分享信息。
•设立一个集团级的项目管理办公室，协调集团内各个企业的项目。
•推行一体化的信息系统，统一管理和共享集团内部的数据资源。
2. 优化集团内部的业务流程业务流程是集团运营的核心，优化流程可以提高工作效率和降低成本。
以下是一些优化业务流程的建议措施：•进行流程图绘制和分析，找出繁琐和重复的环节，进行简化和整合。
•应用信息技术，通过自动化和数字化的方式来提升业务流程。
•建立一套评估和监控机制，定期评估业务流程的效果，并进行必要的调整和改进。
3. 加强集团内部的人力资源管理人力资源是一个企业集团的核心竞争力之一，加强集团内部的人力资源管理对于保持竞争力至关重要。
以下是一些建议措施：•建立一个统一的绩效评估体系，根据员工的表现来调整薪酬和晋升。
•提供员工培训和发展机会，帮助他们不断提升自身能力。
•加强人才引进和留住工作，建立一个激励机制，激励员工为集团的发展贡献力量。
4. 加强集团内部的风险管理和控制集团运营面临着各种各样的风险，加强风险管理和控制是集团运营管理的重要方面。
以下是一些建议措施：•建立一个集团级的风险管理部门，负责统一的风险管理和控制。
•制定一套风险管理的指南和政策，明确各个企业的风险管理要求。
•加强对集团内各个企业的风险监控和预警，及时采取措施进行应对。
5. 实施集团范围内的战略规划和管理集团的战略规划和管理是决定其发展方向和目标的重要环节。
以下是一些实施集团范围内的战略规划和管理的建议措施：•定期进行战略规划和管理的评估和调整，确保其与市场环境的匹配性。
集团管控模式建议
集团总部定位到“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”管控重点:公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力．根据目前集团处在的阶段，建议在集团采取矩阵模式（职能型），在项目上采取项目公司制模式（项目管理型），进行互补性的综合管理模式。
下面对于上述两种模式进行简单的分析：矩阵式（职能型）管理模式的特点和优缺点：特点：集团总部设立完善的职能部门，下派专业人员对项目公司工作进行支持，在专业职能上更多依靠职能部门，项目总经理更多的履行协调管理职能。
原则：以工作和任务为中心，为专业目标负责，毋须为整体承担责任。
目标：保障专业品质，专业能力提升，培养中高级管理人员管理能力的提升。
管理：需要集团内部具有良好的协作意识和氛围。
优点：发挥专业团队优势，节省项目运行资本，对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升，利于项目执行风险的把控，利于集团知识积累和专业化发展。
缺点;效率较低，要求项目总经理沟通协调能力强。
项目公司制模式（项目管理型）管理模式的特点和优缺点：特点：原则：以成果为中心，项目总经理为项目的整体目标负责，并承担整体责任；目标：提高效率、项目高管的能力全面提升；管理：需要集团或总公司具备较强的专业团队和良好的服务及支持意识。
项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目总经理权力较大，优点是权责清晰，工作效率高。
缺点：但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败挑战：过度授权下的能力风险和道德风险大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。
兼容模式下的特点和优缺点分析：项目公司成为项目执行的负责主体，项目总经理负责项目整体的项目事物，集团职能部门成为资源调配提供，建议与监督的主体，负责专业管理。
集团内部职能分工明确，为项目明确指定和安排专业的负责人，对项目总经理授予有限的决策权限，集团专业部门负责重大的专业决策，财务和人力资源由集团统一管理。
如何提升集团企业的管理水平和控制力
如何提升集团企业的管理水平和控制力集团企业是一个国家国民经济和科技竞争力的主体，一个国家要想在总体经济、整体素质以及国际竞争力方面得到提升和加强，集团企业是非常重要的组成部分，就像西方发达国家的集团企业在国民经济当中都占有主导地位。
我国集团企业的发展近几年来出现了高潮，不管是重组的还是靠自身壮大发展起来的，都涌现出一大批高质量的集团企业。
在集团公司规模逐渐扩大、甚至国际化后，整个集团公司的有效控制、战略的统一、资源的有效整合、利用、分配是集团公司做强做大、直至成为百年企业的根本。
要实现这一目标，良好的控制力是所有集团公司所渴望的。
集团管理，该从何处入手？以某集团公司为例，其融合十余年集团管理信息化经验，凝聚数十家顶级企业的先进管理思想，推出了适合中国集团企业的全面集成的集团管理十大关键应用解决方案，包括：1、集团财务管理;2、集团资金管理;3、集团全面预算;4、集团资产管理;5、集团供应链管理;6、集团分销管理;7、集团绩效管理;& 集团决策智能;9、企业信息门户;10、人力资源管理。
以上涵盖了集团企业管理的主要需求，通过不同方案的有机集成，分别为决策层、管理层及业务层面的人员提供了先进的管理工具与平台。
依据集团总部对下级企业的控制力度，一般把企业集团划分为四类：操作导向型、战略导向型、财务导向型和资产导向型。
然而近二十年来，国外大集团呈现出向战略控股管理型和产业金融混合控股型发展的趋势，集团通过大规模的兼并收购和资本市场运作来整合产业和自身的价值链，集团运作权力的下放和机构扁平化将成为趋势。
目前集团企业更多地采用分权管理的模式，在分权的大背景下如何优化内部资源，贯彻集团的管理意志和股东利益是一个非常大的挑战。
这些管理全球化、跨地域分散在多点和多个行业的集团总部，一方面需要采取积极分权和加大管理层激励的模式来提高反应速度和运作效率，另一方面必须通过对数字化手段大量投资，集中式控制下级公司的业务，强化考核，以保证股东利益的最大化。
刍议如何有效提升企业集团的管控能力2300字
刍议如何有效提升企业集团的管控能力2300字企业集团管理与控制的加强，使企业能够有效整合内部资源，实现自身的经营战略，防控在经营过程中的各种风险。
当前，企业集团管控在战略引领方面，以及管控模式和边界方面，均存在一定不足，需要给予一定完善，本文着重对如何有效提升企业集团管控能力进行研究，希望能够取得些许借鉴意义。
毕业国有企业集团管控模式选择企业在发展过程中，其规模会逐渐扩大，势必会呈现出多元化的发展趋势，而随着企业多元化程度的提升，企业如何实现对企业集团的有效控制便成为企业经营管理中的重大问题。
当前，我企业集团同样面临这样的现状，囚历史原因，不论是在体制方面还是机制方面，皆存在一些不足之处，在当前市场经济的主导之下，这些问题日益突出。
一、实施企业集团管控的必要性（一）集团管控是企业集团整合内部资源的需要我国企业集团的发展，都是通过公司化改制发展而来，在这一过程中，大多数企业集团都实施了多家企业资产、股权重组和整合，并在此基础上，随着自身经营规模的不断壮大，其业务板块也呈现出多元化的态势。
企业内部的资金、人才、技术等资源被分散到各个业务板块之中，只有通过集团管控，使各个板块之间能够相互联系，在集团范围内对各类资源进行优化配置，才能够真正发挥出企业的资源优势，以及协同效应[1]。
（二）集团管控是企业集团实现经营战略的需要企业集团战略的有效实现，是由集团各个业务板块是否按照集团战略部署执行而决定的，如果是在缺少集团管控的情况之下，各个业务板块的子战略会失去与集团战略的衔接，各个版块之间的独立性便会被凸显出来，形成无序发展的状态，甚至可能出现子版块之间相互竞争的现象，如此一来，企业的经营战略便很难实现。
企业集团内部的组成具有一定复杂性，不仅有改制而来的，而且还有重组而来的老企业，同时内部也有自主发展而来的新企业，子企业贯彻落实集团战略的能力相对较弱，由此便可以看出利用集团管控实现企业的经营战略是非常重要的。
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1 5顶层设计 管控体系编制集团管控专项规划：集团
2
要在编制战略规划的同时，编制 集团管控的专项规划。可以说， 集团管控体系与集团战略的对接 和协同，在很大程度上取决于这 两类规划的同步编制和彼此衔接 的程度。
打造集团管控“宪法”：集
逐级推进集团管控体系深化 ：要基于对下属业务单元的清
晰的战略定位，分级分类进行 管控体系建设，达到对不同类 型业务单元设计差异化的管控 模式的效果。
常 见 的 管 控 意 图 达 成 方 式
文化灌输 政策引导
程序流程
信息标准
风险评估
建议之五：构筑配套保障措施，夯实集团管控体系运行基础
配套保障措施： 1.积极推进管控文化建设，强化集团内在合力； 2.优化管控人才梯队建设，提升管控主体胜任力; 3.建立构建集团共享信息平台，支持管控手段落 地。
文化 建设
建议之一：更新集团管控理念，基于集团战略构建管控架构
集团管控必须始终以集团价值最大化为根本原则和导向，基于集团战略合理设计集团管控的整体框架体系、 运作机理。 首先，集团管控是集团战略达成的有力保障和支撑； 其次，集团管控是进行产业整合的基础； 最后，完善的集团管控体系是参与全球竞争，构筑核心竞争力的重要保障。
和全面风险管理体系相结合，突出风险经 营的理念，在审慎防患和严格控制纯粹风 险的同时，有效驾驭机会风险。
集团管控中带有根本性、全局性、稳定 性和长期性的问题。要着力改进和完善 集团公司及下属企业的治理制度；要分 层设置管控制度和管理流程；要持续修 正和优化制度流程；要固化重要制度流 程，使制度流程建设朝着常规化和精细 化方向发展。
3. 总部要管出集团最大价值；
4. 集团整体战略决定子公司战略； 5. 派出人员必须是总部的利益代言，还必须要遵循 内部程序； 6. 总部必须能履行相应功能； 7. 集团重要的是可复制的管控体系。
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
1.梳理集团业务单元， 开展分层分类管控
需要根据各自实际情况以及 整体发展战略，结合课题组 提出的四种基本管控模式的 特征分析和利弊论证，选择 最适合自身需要的集团管控 模式，并定期对集团管控绩 效及风险进行评估
根据集团管控的权变原 则，企业需要依照集团 所开展业务的特征、集 团的规模与发展阶段、 集团战略、产权关系、 管理能力和文化融合度 等情境条件选择相匹配 的管控模式、管控途径
业务结构趋于复杂化 的集团应当充分认识 到，集团母公司针对 各个不同业务板块或 者不同子集团实施的 管控，应该反映不同 业务各自的特点和对 管控模式差异化的要 求
三大方法
2.基于四种基本模式方案， 设计先进适用的集团管控 模式
3.剖析管控模式影响因素，依照 变革驱动力设计变革推动策略
集团管控模式在集团管控体系中 具有指向性作用，管控机制和相 应能力的定向构建需要根据管控 模式而定
4
3
团内部需要订立一个正式的纲 领性文件，作为集团公司对所 持股或控股子公司实施管控的 通则，用以规范或调整集团管 控关系、行为、权利、义务和 责任。
建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地
集团总部要在制定管控专项规划的同时制定管控体系建设的分时期行动方案，使管控规划每 一阶段的管控机制构建和管控能力提升的具体目标及相应的行动计划得以按步落实
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
（一）梳理集团业务单元，开展分层分类管控
在对下属业务单元进行分级分类管控模式的构建中，首先在管控理念层面上，要克服追求模式划 一的简单化倾向，树立类型化、情境化管理的思想；其次在实操层面上，要厘清各业务单元的业务 关联维度及其边界，以此清晰定位各业务单元的角色和独立性程度； 应该在集团总体战略的指导下，根据业务特点和发展目标层层细化业务单元，促使具体业务单元 面对特定的市场，能在分工合作中获取竞争优势。
10.构筑多样化管控意图达成途径:无论集团层
面，还是业务板块或业务单元层面，所选用的管 控模式不同，就需要相应地构筑其各具特色的管 控方式和手段，以便支撑个性化管控模式的落地 实施。
10
管控体系 建设关键 举措
7.通过共享服务中心实现标准化流程和 数据集成：确定共享业务职能范围与费用
分摊原则；确定共享业务职能范围与流程 ，成为提升竞争力的集成性支撑平台；加 强共享服务中心及其附属机构职能，推进 基础设施建设，实现流程、方法和手段的 标准化；积极利用共享服务中心的标准化 流程来集中处理。
母子孙三层级管控层级的职能定位参考原则
1
集团母公司或总部要 由过往的投资中心定 位，转变为做“主业 ＋大投行”。集团公 司负责制定集团的战 略决策，主要涉及集 团公司或者多元化经 营公司的长期决策
2
子集团 / 事业部要由过 往的利润中心定位， 转变为行业整合中心。 其主要职能是规划业 务单元组合，进行子 集团资源分配，分析 成长机遇，创造和利 用协同效应等
“特殊法人” 母公司 战略控制型
财务型
四种基本管 控模式方案
利益相关者的 意见和建议 “一般法人” 母公司
与组织结构、 管理流程的融 合性
对于最高层级的集团母公司，即作为“特 殊公司法人”并以国有资产的整体合理配置 为使命的国资公司来说，因为其管控对象的 广泛及多样性，需根据旗下持股的资产或企 业的性质不同而分别实行战略控制型或财务 型的管控； 对于作为“（一般）公司法人”的集团公 司来说，主要应该实施股权线条的监管，行 政监管宜弱化。战略规划型或战略控制型应 该是这类业务多元化集团更为合适的管控模 式。而对于经营业务领域较为集中的一业为 主型集团来说，运营型管控亦是可取的管控 模式。
1.重新定位总部职能，强化职能服务支撑 ：一是强调整体价值创造，提升建设总部核 5.持续改进集团管控运行机制：每半年
进行集团管控满意度调查问卷；开展对标 管理；完善集团经营例会系统；定期举行 专业系统会议；建立畅通的对外沟通联系
心职能；二是压缩管控层级，推进职能管理扁 平化；三是按照胜任力要求推进总部人力资源 的动态管理，实现能上能下、优进劣出。
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
（三）剖析管控模式影响因素，依照变革驱动力设计变革推动策略
七大 主要 影响 因素
一般而言，在影响管控模式选择的诸因素中，集团战略对于整体最大化价值拼图的设计是最具决 定性意义的主导因素。基于战略选择的管控模式可能与其他影响因素对管控模式配适的倾向性相一 致，也可能相背离。能彼此保持一致的因素，事实上就构成管控模式变革的有利推动因素，是助力 ；彼此相背离的因素，其实是变革的阻力，需设计出针对性的策略加以应对和解决。
旧集团管控理念
1. 集团公司是出资人，基于产权关系 进行出资人管理； 2. 集团公司通过子公司分红而获利；
新集团管控理念
1. 不仅以出资人身份进行产权管理，还需对权属业 务单元进行管控； 2. 总部通过构建协同效应而创利；
3. 总部需要管住管牢子公司；
4. 集团战略是子公司战略的加总； 5. 派出人员只要本级利益最大化即可， 依此进行规范的治理运作； 6. 总部是一个精简的机构； 集团重要的是资产。
单元围绕集团战略预设的轨道运行，打破各经 营主体的疆界，在兼顾权属公司相关各方利益 诉求的同时谋求集团整体价值的最大化，以取 得集团成员企业通力合作的效果。
前瞻性构建跨国管控体系：集团要积
极稳妥地推进全球化管控体系建设，合 理设置海外业务管理的组织架构，明确 集团总部与海外专业分支机构经营与管 理职能定位，并在实践探索和经验总结 中最终形成一套成熟的适合自身全球化 管控需要的可复制管控体系。
建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地
管控手段 权限设定 人事安排 战略统筹
典型做法 根据管控深度和广度的不同考虑，通过决策权、审核权、执行权、提议权、知 情权的授分权运作对管控事项加以约束和控制。 通过委派董监高和相关管理人员的职位发挥承载管控运作，体现集团管控意图 通过战略规划设定下属公司发展方向、商业模式、阶段性战略目标，配置资源 和引导能力建设方向，同时基于战略分解对应经营计划、预算与绩效等资源配 置和目标驱动机制 引导下属公司确立集团战略和管控倡导的价值观、信念和行为模式等，使得下 属公司自觉自愿服务于集团发展全局，增强内在凝聚力 集团公司根据集团管控需要制定集团内部政策和原则纲领，对不符合政策导向 的经营管理行为，集团公司将及时实施工作检查、纠错纠偏和责令整改。 对流程中资源输入或规划设计的上游环节进行指导、适度干预和验证评估。对 中间执行环节，重点推动方法和标准建设，检查中间环节的合规、进度和执行 情况。对下游环节，对重点工作和重点问题组织经验交流、总结反馈、制订改 进计划，提出新的工作目标与要求。实现管理程序上的闭环跟踪控制。 主要采取信息挖掘、指标监控和对标纠偏的方法对成员企业经营管理活动所设 定的标准加以管控。指标运作在预设阀值内波动关注为主，突破标准构成例外 管理的触发机制。对重要标准的缺漏问题、科学性问题、执行不到位问题，集 团公司将直接采取措施进行整顿。 总部基于集团风险偏好指导下属公司经营决策，设立风险评价标准和风险应对 机制，通过全面风险管理体系建设推动下属公司的风险管理工作，对重大风险 和重要风险由总部牵头部署应对策略。
建议之三：立足集团战略，顶层设计集团管控体系
集团管控体系是集团战略落实的载体，是集团价值最大化拼图得以实现的运行机制的总括。集团 管控体系缺乏顶层设计，是造成许多集团管控实务没能与集团战略相匹配或者匹配滞后的重要根 源。 树立集团全局理念，推动业务板块化整合
：集团管控体系的构建必须确保集团下属业务
9.坚持以内外部客户为中心，提升市 场响应力：建立内部客户服务意识；为
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直接创造价值的基层或一线服务的共识 ，尽量缩短各种报告、报表讨论、修改 和完善流程和时间。