项目开发执行思路

项目开发计划执行思路

后期计划运营基本思路总结为：“刚柔并济，体系为纲，过程为重，结果导向。”

一、刚柔并济

1、刚性

1）考核刚性：要坚持年度考核的刚性，确立计划的严肃性；

2）中期战略和经营目标的刚性：不影响关键节点、不影响中期战略与经营目标的前提下，才可对部分细节事项进行调整。

3）执行刚性：一旦审批完毕，必须严格执行；若因形势所迫，需要按分权手册规定进行报批。

2、柔性：新形势下，应对市场变化就需要采取一些柔性化举措；

1）集团把控下的柔性

①一二三线城市的项目布局由集团把控；

②业态结构的弹性，比如住宅与商业的比例，旅游地产，文化地产的选择等，需集团把控；

2）单位把控下的柔性

①产品类型与户型结构的弹性调整，比如别墅、洋房与高层的配比，各种大中小户型的配比等，需要根据市场情况进行把控；

②供产销结构的弹性调整，比如存量住房供给情况，开工的节奏，销售的进度等要进行系统性的安排；

3、刚柔并济的原则：刚性与柔性的结合要在财务边界、经营边界与资源边界的约束下进行，不能突破财务指标的限制，不能超出中长期经营计划的框架，不能超越企业自有资源（人财物）的条件限制。

二、体系为纲：深化计划运营体系，着力“两个打造”

1、打造垂直化、专业化的计划运营体系。

1）在集团设置专业化的计划运营管理团队，理清计划管理的职责，并落实集团相关举措；

2）集团进行计划管理的过程建设，定期修订计划管理模版，调整计划管理流程，监控和考核关键节点；

3）在单位建立与集团对接的计划管理团队（涉及营运、营销、工程、成本/招采、报建等），在单位明确计划的主管高管，贯彻“党组织建在连上”的管理思想，计划管理专职人员要分布到各单位各核心部门，把计划管理的思想贯彻到单位各个部门；

4）理清单位计划管理职责：总经理负责编制一级计划并报集团审批，并且对单位里程碑计划负第一责任；各部门负责专项计划以及二级计划的编制，并编制部门的月度工作计划；副总经理负责评价部门月度工作；总经理负责组织召开运营会议；计划管理的专职人员负责单位计划节点的跟踪与监控，跟进、督促、提醒、协调各既有项目里程碑节点、一级节点、二级计划及重点工作事项的完成，对过程中的风险、重要问题及时分析与反馈，并为各既有项目里程碑节点、及重点工作事项的完成情况的考核提供依据。

现阶段集团计划人员主要职责是参与新项目计划里程碑节点及一级计划的制定，跟进、督促、提醒、协调各既有项目里程碑节点、一级节点及重点工作事项的完成，对过程中的风险、重要问题及时分析与反馈，为各既有项目里程碑节点及重点工作事项的考核提供依据。

集团及单位各业务体系对本业务体系相关权限节点的完成情况负责。

5）加强计划运营专业培训与交流，向标杆取经，提升员工工作水平。

2、打造以项目运营策划书为统领的计划管理模式

1）协调各业务计划，发挥项目运营策划书的统领作用；

2）坚持四级计划管理体系

集团编制里程碑计划，审批一级计划；单位编制一级计划报集团审批，自主编制并审批二级计划与专项计划。

3）高度重视新项目启动会，坚持新项目计划里程碑节点由上而下、一级节点及二级节点由下而上的原则。

三、过程为重：以过程管理为重心，强化4个机制

1、强化决策会议机制

1）系统做好年度/半年度会议、季度经营分析会，做好阶段性经验总结与问题分析；

2）推动各业务体系专题会议，促进各业务部门的协同；

3）有效召开月度经营分析会，可轮流在各单位召开，现场解决项目问题；

4）积极推动月度管理委员会召开，可在各单位轮流召开，解决集团战略发展、经营调整等重大议题；

5）贯彻部门周例会，及时解决日常工作问题，促进计划落实到部门、落实到员工；

6）推动各单位会议决策体系的完善，解决议而不决、决而不行的问题；

2、强化月度计划评审机制

1）推进各部门系统化的审核，保证各价值链环环相扣，相互检验计划严谨性与合理性；

2）各业务部门贴近业务一线，单位计划落实到部门计划中来；

3）月度计划设定权重，里程碑或者责任制指标，每项占月度计划的10%权重，一级计划每项占5%，其他计划根据实际进行权重分配，提高计划分级管理意识，推动单位、部门对重要的、紧急的事项有效处理；

4）尽快与各部门、各单位细化计划奖罚标准，为计划奖罚提供依据；

3、强化分级计划预警机制

1）建立“两个月、一个月、一周”的三级计划预警机制：里程碑和责任制指标，集团营运提前两个月发出预警（当然，每个季度会议都会提示下个月的节点），一级计划提前一个月发出预警，所有关键节点和阶段性成果，提前一周做最后一次预警。

2）预警之后，要通过月度计划、月度巡检、计划周跟进等措施，随时监督执行结果，督促完成。并将存在问题及时向领导报告。

4、强化协同管理机制

1）加强沟通文化、企业理念的宣导，促进单位与集团、单位部门之间、集团部门之间的沟通交流，通过计划会签机制、不定期部门衔接会、非正式沟通等方式，加强对计划工作的跟进与执行。

2）推动发挥营销龙头、工程主线的实际作用。①在年度经营计划确定后，营销应根据项目开发计划确定月度/季度销售节奏及具体销售指标，并对工程等相关部门提出要求；②工程应根据项目开发计划及营销的要求，对招采等相关部门提出要求；③各部门严格按审批后的计划执行。对执行部门不能及时完成的工作进行严厉处罚。

（四）、结果导向：强化结果导向意识，落实“两个结合”

1、过程考核与结果考核的结合，既不能奖罚频繁，又不能长期不奖罚，要有合理的奖罚节奏。

1）月度计划考核，通过月度计划奖罚措施实现激励与考核，将尽快与各部门修订计划奖罚标准（目前形成初稿已征询各部门、各单位意见，正在修改）。

2）关键节点、责任制指标等考评，以年度为单位，以年度责任制考核为最终结果；另外，从项目奖金中再预提一部分在节点完成后发放，设立专项奖金，比如：开工奖、开盘奖、竣工奖等。

3）树立计划的权威性，实行里程碑节点计划单位第一负责人直接负责制。对未完成的里程碑节点，如非不可抗力因素且未经集团批准延迟的，按计划奖罚标准进行严厉处罚。