质量学习园地(质量意识)

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质量管理 Quality management
质量定义的误区 1.合格品不一定是高质量的产品 （标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求） 2.质量就是符合要求，并非越高越好 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者 需求的产品，才是好的产品，好的质量！ ） 3. 质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的（以消费者来评判的，不是自己说的） 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客满意，他会把这 种不满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之 为外部顾客（批发，零售商）。 其实在公司内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 质量管理， 质量管理，以人为本 质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、 服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。
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品质管理，始于教育，终于教育． 品质管理，始于教育，终于教育． 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量 管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到 自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与 ，全面品管之目的 品质定义改变 20世纪80年代，质量管理 进入到TQM阶段，将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求，而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据，体现“以 顾客为关注焦点”的原则 符合性质量 20世纪80年代，质量管理 进入到TQM阶段，将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求，而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据，体现“以 顾客为关注焦点”的原则 满意性质量 20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超 越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项： 一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降 低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。 适用性质量 20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念— —超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有 缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项： 一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降 低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。 卓越质量
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美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》 1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云， “日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业 第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国 产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办 公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室 里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福 特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击， 由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量 和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等 官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相 追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国 家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理 大师彼得德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初 期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息 技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能?
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日本----质量兴国 日本----质量兴国 ---日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请 来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量 人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论 和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世 纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造” 已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。 质量管理之父－－戴明 质量管理之父－－戴明 －－ 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭 转了在日本产品紧逼下即将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是 爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导 师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要 在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必 须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力…… 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教 他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速 崛起，被称为“日本企业之神”。
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日本行，我们为什么不能? 日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质” 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会 擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍…… 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价 格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一 海爾— 海爾—中国企业质量管理典范 1984年成立. 從單一冰箱發展到擁有86類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心. 營業 額從虧損147万人民幣,成長至2001年,营业額为602億人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌价值320億人民币.產品已出口至世界一百六十多個国家或地區. 正式被写入哈佛案例的大陆企业. 十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業. 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的 海尔的质量以一把大锤砸出的… 海尔的质量以一把大锤砸出的 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰 箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块 金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。 所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产 品走向全球，质量创名牌
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并 且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市 场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些 日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。 但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场， 无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企 业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你 们产品的质量将超过美国。”当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初 戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们： “体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而 体制和质量都需要不断改进， 体制和质量都需要不断改进 提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本， 勿需加大投入。” 勿需加大投入 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。 1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自 发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人 证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是 整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明 博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”