中建三局项目材料管理办法.doc
中建三局项目管理办法(22个doc)58
中建三局项目质量与安全内部监理管理办法第一章总则第一条为认真贯彻“百年大计，质量第一”、“安全第一，预防为主”的方针，加大公司对项目质量安全的监控力度，促进企业整体工程质量和施工现场安全达标水平的提高，特制定本办法。
第二条质量与安全内部监理管理基本原则是：垂直领导，统一管理，独立监理，严格奖罚；第三条本办法规定了质量与安全内部监理管理的组织机构设立；质量安全监理人员的上岗资格、岗位职责与权限、工作程序、考核与奖罚以及福利待遇等内容；第四条本规定适用于局属各施工生产单位。
第二章组织机构及上岗资格第五条组织机构一、各单位应本着监督检查和现场检查相结合的原则，公司宜设立质量、安全监理总站（科）；分公司宜设立质量、安全监理站（科），负责质量与安全内部监理的业务工作，各级单位必须指定一名领导分管质量安全监理站（科）的工作；二、各施工项目由公司（分公司）质量安全监理站（科）派质量、安全监理组进行监督、检查；监理组由公司（分公司）质量安全监理站（科）直接领导。
第六条人员配备一、质量、安全专职监理人员的配备应满足工程质量、安全监督的需要，总数不得低于施工人员总数的1%；原则上每个质量安全监理员监督的工程建筑面积不超过8000平方米；二、质量、安全专职监理人员由公司（分公司）质量安全监理站（科）统一调配。
在对项目实施监督时，一般应根据专职监理人员的专业、技术职务组成合理的监理小组，监理小组设总监一名。
组员数量根据工程规模的大小确定，特大型不少于10人；大型项目不少于7人；中型项目不少于5人，小型项目不少于2人；三、特大型及重点工程项目可根据实际情况分设质量、安全总监；四、对于中小型项目进行质量安全监理时，可根据实际情况将若干个项目的监理人员合并成一个质量安全监理小组；五、质量安全监理组可根据工程的进度对项目监理人员实行动态管理；六、项目可根据具体情况设置质量、安全工配合工作。
第七条质量、安全监理组总监上岗资格一、具有助理工程师以上的专业技术职称并取得质量、安全检查员（质安员）上岗证；二、具有5年以上的现场施工质量安全管理经验。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中建三局施工项目材料管理办法
中建三局施工项目材料管理办法第一章总则第一条为了促进企业对项目材料的管理工作,发挥企业整体优势,满足施工生产的需要,减少库存积压和浪费,降低工程项目施工生产成本,特制定本办法。
第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购,按计划供给项目经理部。
第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购;项目经理部就编制采购计划,报单位物资部门批准后按计划采购;第四条工程项目所需的A、B类材料,必须通过招投标的方式进行采购。
第二章机构设置与人员配备第五条各项目经理部应设材料组,是项目经理部管理层的组成部分,业务上受分公司、公司物资部门领导;第六条根据工程需要,各项目应配备材料人员1-3人,其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定,报分公司经理批准。
第七条项目材料人员必须职责分工明确,杜绝一人包揽,严禁采购兼保管。
第三章计划与供应管理第八条项目经理部在开工三天前,应向分公司物资部门提供”项目材料需用总体计划”。
材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量(技术要求)、数量及进场时间等,需要及进场时间等,需要加工定做的料具,应附图纸并注明要求。
第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订,提供价格信息和合格分供方,随时了解市场情况,以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。
第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划,保质、保量、按时将材料供应到现场。
第十一条建设单位(业主)供应的材料,::由分公司物资部门与建设单位(业主)签订材料供应办法,并与建设单位(业主)落实材料的选样工作。
第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本,材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。
材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。
第十三条发生材料代用的量差(增)由项目承担。
第四章材料的验收和使用保管第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验,作好相应的验收和标识的原始记录。
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。
第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。
中建三局施工项目管理条例
中建三局施工项目管理条例第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。
第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI 形象”的一体化管理。
第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。
第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。
第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。
第八条公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。
第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。
凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
第十条外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。
02中建三局项目组织管理办法
中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。
《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。
专案经理。
第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。
从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。
在项目完成并解决后，它将被解散。
第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。
对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。
第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。
第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。
第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。
分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。
2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。
3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。
中建三局项目材料管理办法
项目材料管理办法第一章总则第一条为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。
第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。
第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购；第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。
第二章机构设置与人员配备第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导；第六条根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。
第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。
第三章计划与供应管理第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。
材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。
第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。
第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。
第十一条建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。
第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。
材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。
第十三条发生材料代用的量差（增）由项目承担。
第四章材料的验收和使用保管第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。
中建三局施工项目材料管理办法
中建三局施工项目材料管理办法中建三局施工项目材料管理办法提要：更多精品行政第一章总则第一条为了促进企业对项目材料的管理工作,发挥企业整体优势,满足施工生产的需要,减少库存积压和浪费,降低工程项目施工生产成本,特制定本办法。
第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购,按计划供给项目经理部。
第三条施工项目所需的c类材料可由单位授权有项目经理部自行采购;项目经理部就编制采购计划,报单位物资部门批准后按计划采购;第四条工程项目所需的A、B类材料,必须通过招投标的方式进行采购。
第二章机构设置与人员配备第五条各项目经理部应设材料组,是项目经理部管理层的组成部分,业务上受分公司、公司物资部门领导;第六条根据工程需要,各项目应配备材料人员1-3人,其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定,报分公司经理批准。
第七条项目材料人员必须职责分工明确,杜绝一人包揽,严禁采购兼保管。
第三章计划与供应管理第八条项目经理部在开工三天前,应向分公司物资部门提供”项目材料需用总体计划”。
材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量、数量及进场时间等,需要及进场时间等,需要加工定做的料具,应附图纸并注明要求。
第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订,提供价格信息和合格分供方,随时了解市场情况,以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。
第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划,保质、保量、按时将材料供应到现场。
第十一条建设单位供应的材料,::由分公司物资部门与建设单位签订材料供应办法,并与建设单位落实材料的选样工作。
第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本,材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。
材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。
第十三条发生材料代用的量差由项目承担。
第四章材料的验收和使用保管第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验,作好相应的验收和标识的原始记录。
中建三局项目管理办法(22个doc)61
中建三局项目管理办法(22个doc)61第四条操作层人员按完成产品的质量和数量，根据劳动定额（或预算定额）实行全额计件工资制。
按工程量计价，包工、包质量、包工期、包现场文明施工。
工资分配实行多劳多得,“上不封顶、下不保底”的政策。
第五条操作层人员可实行直接计件工资制。
综合人工单价应分工种、劳动定额等级水平，并综合考虑生产性津贴后确定。
人工费单价由公司（或分公司）制定。
第六条操作层人员也可实行计件超额工资制。
可以采用每人月完成２１个定额工日，照发基本工资，超过规定的定额工日发超额工资的办法；超额工资单价（日工资单价）应与工程质量安全、文明施工、材料消耗等因素挂钩。
第七条操作层人员也可实行其他工资发放办法,如工程实物量单价计件定额记分制、“死分活值”等。
第八条实行定额计件工资要严格控制计时用工，凡定额包括的工作内容，不得另开计时工;必要的计时用工，应控制在自有职工用工总额的10%以内，并在人工费计划内控制开支。
第五章辅助生产工人和服务人员第九条凡不能单独实行定额计件的辅助生产工人及服务人员，可按当地劳动力市场价确定月度包干工资，或实行操作人员岗位工资加超定额台班（工日）奖励的制度，但必须建立定岗、定责、定额考核计算的具体办法。
第十条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资制，要结合本人月度工作业绩和出勤考核计发。
月度包干工资参考标准见附表2。
第十一条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资是在正常工作条件下的应付工资，对发生待岗等情况，按单位的有关待遇执行。
第六章其他工资的规定。
第十二条建设单位根据合同规定单独奖励的工期奖，原则上可按以下标准处理：即５０％－７０％部分用于奖励职工（实发奖金中单列，不计入工资含量）；３０％－５０％部分上缴公司（分公司）。
奖励职工部分可按项目承包兑现奖发放办法分配。
第十三条各项津贴、补贴必须严格遵守国家和地方政府及局规定，项目无权自定，已经纳入综合计件单价的不得重复发放。
对于实行岗薪制、包干工资制、计件工资制的原则上不发工资性津补贴。
中建三局项目管理办法(22个doc)4
中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目策划周转料具管理办法
中建三局项目周转料具治理方法第一章总则第一条为了动态治理和优化配置工程项目周转料具，发挥企业整体优势，减少周转料具的库存积压和白费，降低工程项目成本，特制定本方法。
第二条项目周转料具的治理应坚持“内部租赁，有偿使用、动态治理、优化配置”的原则。
第三条公司（分公司）物资部门统一治理周转料具，负责周转料具的购置、租赁和指导检查料具的使用、维修保养及统计资料等的治理工作。
负责有关周转料具治理方面规章制度的建立和实施，推进料具治理的合理化，建立料具台帐，做到帐、卡、物、资四相符，及时收集整理、汇总上报各种资料报表。
第四条公司应按地区建立周转料具租赁价目，并依照市场行情至少每年调整一次。
第五条本方法适用于局属各施工生产单位。
第二章申请调剂、购置第六条各项目应依照施工方案，提早20天向公司（分公司）物资部门提供“周转料具租赁打算”，打算中需注明名称、规格、型号、质量、数量、进场及退场时刻等要求并经生产技术部门审核。
第七条公司（分公司）物资部门依照项目的“周转料具租赁打算”进行平衡调剂。
第八条关于需新增加购置的周转料具，由公司（分公司）领导审批，统一购置，项目不得采购和自行外租。
第九条与使用项目签订周转料具租赁合同。
第三章验收保管第十条凡新购入的料具，必须认真点交，检验料具的品种、规格、质量、数量，及产品合格证和质保单，然后建卡立帐，并进行刷漆上油等保养后，再发出使用。
第十一条新购或长期使用的料具，应进行抽检或定期抽检。
排管架必须符合GB/3092-1995“低压流体输送焊接钢管”国家标准、扣件产品按GB15831-1995“钢管脚手架扣件”国家标准、脚手板按GB4822.2-84“钢材检验，尺寸检量”国家标准进行检测。
第十二条料具仓库必须场地平坦，道路畅通，无积水，按品种、规格堆码整齐，长大件要求一头齐，对小件料具应按五五化成堆、成捆、成包进行堆码整齐，怕雨、怕晒的料具应搭蓬或存放在库房内。
第四章维修保养第十三条料具在出库时，必须维修保养好，进行防腐油漆，没有弯曲、压扁、开口、脱焊及腐蚀，能满足施工需要。
中建三局项目策划管理办法
中建三局项目全额承包治理方法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平，依照局有关规定，特制定本方法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。
第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章项目承包治理职责第六条公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。
第七条公司（分公司）的职责1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目治理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。
第八条公司（分公司）的权限在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。
中建三局 项目商务资料管理办法
2、项目商务资料管理办法的主要内 容
（3）本办法将项目商务资料以资料盒为基本单元 进行统一装订归档。附件6：档案盒样稿。
三
注意事项
1、本管理办法的实施管理，主要通过每季度综合大检查以及专项检查对
项目商务资料管理进行考核，考核结果与项目绩效考核挂钩。 2、本管理办法规定项目每月10日前报送分包指标统计表，PS：分包指标
2、项目商务资料管理办法的主要内 容
（2）本办法对项目商务资料格式按统一标准进行
规范。项目商务资料与工程进度同：资料盒正面标签样稿.doc； 附件3：资料盒侧面标签样稿.doc；
附件4：资料封面样稿.doc；（封面彩打）
附件5：资料目录样稿.xls。
项目商务资料管理办法
2014.12.12
交流提纲
Click to add Title 项目商务资料管理办法的背景 1 一什么是 CBD？
二 2 1 三
Click to add Title 项目商务资料管理办法的内容
Click to add Title 项目商务资料管理办法的注意事项
一
背 景
项目商务资料是项目开展开源节流经济活动的
谢谢！
统计表样表.xls；每季度末25日前报送成本检查指标表，PS：成本检查指标
统计表.xls；每季度第一个月的8日前报送上一季度的局成本报表指标表，PS： 局成本报表-直管土建工程+专业工程样表.xlsx。
3、本管理办法规定项目商务经理负责商务资料的管理，办理完工程结算，
项目商务经理负责将审计报告交（分）公司商务管理部，其余资料由项目商 务经理负责保管，直至内部审计兑现完成，再按公司档案管理办法等制度进 行移交处理。 4、本管理办法涉及工程全过程的商务资料体系标准化管理，希望各位商 务精英仔细阅读，存在不足之处，请提出宝贵意见！
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中建三局项目材料管理办法
第一章总则
第一条为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。
第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。
第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购；
第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。
第二章机构设置与人员配备
第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导；
第六条根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。
第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。
第三章计划与供应管理
第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。
材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。
第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息
和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。
第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。
第十一条建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。
第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。
材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。
第十三条发生材料代用的量差（增）由项目承担。
第四章材料的验收和使用保管
第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。
数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；
第十五条进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。
要求复检的材料要有取样送检证明报告。
新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。
现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。
第十六材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。
检验不合格的设备不允许使用。
第十七条对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。
第十八条凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。
现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。
第十九条应建立材料使用限额领料制度：
1 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。
两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。
项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。
审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。
审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。
2 无限额领料单，材料员有权停止发料，由此影响施工生产应由负责施工的工长或施工员负责。
3 班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责施工的工长或施工员查核原因。
属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量；属操作浪费的，按有关奖罚规定办理，赔偿手续办好后再补发材料。
4 限额领料单随同施工任务单当月同时结算，已领未用材料要办理假退料手续。
在结算的同时应与班组办理余料退库手续。
5 班组使用材料衽节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等的原则，其材料奖按节约材料的20％发给班组，材料浪费
仍以浪费材料的20％扣罚班组。
奖罚节约或浪费的材料单价，按工程当地的定额材料单价计算或按项目与班组的合同单价计算。
6 钢筋按放样料单数量加1.5-3%的损耗一次承包给钢筋加工车间（班组），达到指标应给予奖励，节约部分五五分成。
第二十条应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。
材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。
第二十一条废料处理
1 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目
经理部方可进行处理。
2 废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。
3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。
第五章统计与核算
第二十二条项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。
1 项目承包工程材料消耗表
2 项目承包工程主材预算与消耗对比表
3 项目承包周转料具租赁结算表
4 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表
5、建立材料耗用情况数据库。
第六章奖罚办法
第二十三条项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。
第二十四条项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。
第二十五条每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。
第二十六条局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。
第七章附则
第二十七条本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。
第二十八条本办法由局工程部负责解释。