快递公司绩效管理实施办法

绩效管理基本原则
公司绩效管理是贯穿整个经营过程的动态管理，公司的总目标与各自承担不同职责的 岗位的绩效紧密结合。 公司绩效管理突出量化指标和目标的中心地位，其方法和手段以简单、可行、易操 作为基本原则，充分考虑指标所要求的数据容易取得，整个考核操作过程具有经济性 。
绩效考核工作体系及考核方式
公司目标和考核指标由总部制定，并负责实施。 公司总经理绩效考核依据上级公司有关规定执行。 全毅公司本部各部门和各分公司总经理/经理年度目标和考核指标由公司制定，本部各部门和各分公 司负责实施。 全毅公司本部各部门经理、各分公司总经理/经理负责分解和监督实施所辖员工的绩效指标，并承担 管理责任。 第目前公司应用两种绩效管理方法。第一种是“目标协议与达成”，此绩效管理方法采用目标管理的 概念，适用于全毅公司本部全体人员、分公司主管（非提成）及以上岗位。第二种是KPI考核，此管 理方法适用于所有基层员工
快递公司绩效管理实施 办法
总则 绩效管理基本原则 绩效考核工作体系及考核方式 关键绩效指标设置 考核周期 考核计分 绩效反馈和绩效申诉 绩效结果应用 附则
目录
总则
本办法依据《德邦快递有限公司绩效管理规定》（以下简称《绩效管理规定》）制定 。 本办法适用于全毅公司全体人员。被劳务派遣单位派遣到公司或分公司工作的被派遣 劳动者参照本规定执行。
• 目标协议内容与权重是以岗位与管理层级区分，同时按年度进行调整及回顾 。
绩效考核工作体系及考核方式
整体评估结果是员工的目标/指标达成结果与其能力行为表现两方面的结合，但并不意 味着两部分的总和。评估经理应该同时考虑员工在各方面的成就与其具体的行为表现 。整体评估结果分为5个等级：
整体评估等级 A B C D E
附则
本办法依法经过民主程序和公示程序后，自2010年2月1 日起施行。
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绩效结果应用
员工绩效反馈无异议后，随即将绩效结果提交相应人力资源行政部门，人力资源行政部门 根据其绩效结果进行绩效工资发放、薪酬及福利变动。 员工绩效考核的结果将作为员工基薪调整、绩效工资发放、岗位调整、职务任免、年度培 训计划、优秀员工评选以及员工职业发展的依据。 对于绩效考核不合格的员工，视为不能胜任工作，公司可以依据国家劳动法规和公司有关 规章制度，根据具体情况采取督促改进、培训、调岗等措施。一次不合格的，经培训或调 整工作岗位仍不能胜任工作的可以解除劳动合同。
评估等级定义
任职人绩效表现突出，整体绩效明显超出了 目前职位的要求
任职人绩效表现很好，整体绩效超出了目前 职位的要求
任职人绩效表现稳定，整体绩效完全满足目 前职位的要求
任职人和目前职位的要求之前略有差距，但 是仍然可以通过辅导来提升绩效
任职人无法达到目前职位的要求
强制分布范围 5% 15% 60%
15%-20% 0-5%
考核周期
考核周期 绩效考核周期根据不同岗位工作特点和要求而定，可以定为月度、季度、半 年度、年度等。
绩效反馈和绩效申诉
绩效反馈由直接上级与被评估人通过绩效面谈（异地的可以通过电话沟通）等方式进 行，直接上级应详细分析其绩效情况，具体指导被评估人的绩效改进，并为下一阶段 的绩效目标的确定提供依据。绩效反馈的周期可以为月度、季度或年度。
绩效考核工作体系及考核方式
备注：“完全达到绩效期望”等级并不等同一般的工作表现，而是指任职人能保持稳 定和良好的工作表现。因此，此项等级将是大部分员工获得的评估等级，使所有员工 的整体评估结果出现曲线分布状态。
如果员工在年度当中曾经因为违反公司规定，并接受公司的违纪处理（B或C类）。该 类员工在当年的年底整体绩效评估结果即评分“未达到绩效期望”，即使其目标达成 结果为优秀。
绩效考核工作体系及考核方式
第十三条 评估内容 目标协议达成或绩效指标达成
• 目标协议达成是指衡量年初设定的目标达成状况。目标协议内容包括公司 目标、团队目标和个人目标三部分，总权重为100%。目标协议的内容与 权重是以岗位与管理层级区分。
• 绩效考核指标达成是指衡量职能各前线岗位的绩效考核指标达成状况。
• 面谈中：评估经理与员工共同讨论评估结果，针对准备的评估材料进 行澄清与反馈。双方对评估结果和强制分布结果达到共识，并在评估 表格上进行签字。
面谈后：评估经理整理员工的绩效结果，进行强制分布。最终确认并签字的绩效文件 上交当地人力资源行政部。人力资源行政部将汇总与核实所有上交的绩效评估结果。
关键绩效指标设置
能力评估
• 本部分是指衡量各员工以行为驱动能力水平，各项能力是对应全毅快递卓 越目标管理计划职业素养（见表2）。这也是公司对每位优秀员工必备的 能力要求。
• 每项能力都具备清晰的定义与明确的行为指标。
绩效考核工作体系及考核方式
整体评估 本部分旨在衡量员工在当年度的整体绩效考核表现，此评估结果将结合员工的目标达成与能力评估 结果两部分，并合成单一的A、B、C、D、E等级。 评估原则 原则上，不同的评估内容将采用相应的评估方法。
关键绩效指标设置原则： 差异性：根据工作性质的不同和承担责任的不同体现差异性。 相关性：将公司的核心绩效目标与业务部门和支持服务等部门挂钩，促进全体员工从各 自责任领域对公司的发展尽力，以体现指标的相关性。 协同性：关键绩效指标的设置应体现指标之间的因果关系，加强各业务流程各环节之间 以及各职能之间的协调和配合。 动态性：关键绩效指标与公司阶段性工作目标相结合并与之相适应，根据公司经营管理 的实际需要而调整。
• 评估方法
个人关键目标或关键业绩指标的达成水平分为3个等级。最高达成水平，指无论在质量上或时间上， 达成或超越此项指标最高的要求。目标达成水平，指达到此项指标既定的目标水平。合格水平，指 达到此项目标的最低合格水平。目标值在制定年度考核计划中确定。
• 目标协议中的内容与权重是按岗位层级划分，级别越高，所承担公司指标、 团队指标的权重将相应增加。
强制分布以分组形式进行，同组人员的汇报经理应为同一人。如直接汇报下属不足10 人，则由评估人的上级经理作最终决定。每组员工的绩效结果必须符合强制分布范围 要求，各级经理负责对本单位的强制分布进行整体协调和调整。
绩效考核工作体系及考核方式
评估流程
• 面谈前：任职人根据过去一年的工作表现，对目标/指标与能力两部 分进行自评。评估经理需要根据所观察员工的具体工作结果与表现， 对员工进行评估。