管理学 周三多第七章 控制
周三多 管理学笔记7
管理控制所广泛运用的手段即是预算.预算编制就是以数字编制未来某个时期的计划.
预算的种类:收支预算,时间\场地\原材料和产品产量预算,资本支出预算,现金预算.
预算编制中的危险:过于繁琐的预算编制,取代企业目标,潜在的效能低下,无灵活性.
前馈控制系统的必要条件:要对计划和控制系统作彻底的认真的分析,并识别较为重要的投入变量,为这个系统制定一个模型,注意保持该模型的更新,经常收集投入变量数据并把它们输入到系统中去,经常评定实际投入数据与计划投入数据的差异,并评估这些差异对预期最终结果的影响,采取措施.
控制系统必须是同计划和职位相适应,同各个主管及其个性相配合,同效率和效果的需要相符合.
管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量于校正,以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现.控制工作是从总经理到监督人员的每个主管的职能.
控制工作的基本过程:确定标准,对照这些标准衡量业绩,纠正偏离标准和计划的情况.
标准是衡量实际业绩和预期业绩的尺度.
关键点标准的种类:实物标ห้องสมุดไป่ตู้,成本标准,资本标准,收益标准,计划标准,无形标准,指标标准,以及作为策略控制点的策略计划.
可变预算\备选预算\追加预算\零基预算编制
有效的预算编制:最高层管理部门的支持,参与,各种标准,信息.
传统的非预算的控制方法:统计数据资料,专题报告和分析,经营审计,亲自观察.
实施有效程序的指导方针:把程序减少到最低限度,保证程序的计划性,分析程序,把程序看成是系统,估计程序的费用,控制程序的运行.
生产率意味着衡量,转而它又是控制过程中的关键性的一步.
运筹学的步骤:用公式表述问题,构建数学模型,从模型求出解法,测试模型,为模型和解法提供控制,使解法生效.
《管理学》周三多习题与答案 第7章 管理信息
第七章管理信息一、复习要点1、信息的概念。
2、有用信息的特征。
3、信息系统的五个基本要素、开发步骤。
4、信息系统在组织管理中的运用。
关键名词：信息、数据、信息系统、人工智能、办公自动化。
二、习题之填充题1、在管理学科中，通常把信息定义为数据经过加工处理后得到的结果。
2、信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先估计，即对信息进行成本－收益分析。
3、质量是有用信息的最重要特征。
4、例外报告是在事情超出常规时产生的。
5、信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。
6、信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。
7、信息系统中的处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程。
8、对以计算机为基础的信息系统来说，除了五个基本要素外，还包括硬件、软件和数据库。
9、系统分析的目的是确定信息系统的功能要求。
10、系统设计是考察系统技术能力的第一步。
11、系统调查，系统分析，系统设计，系统实施和系统维护形成了系统开发生命周期。
12、管理信息系统不仅为日常决策提供服务，还提供有关组织外部环境的信息。
13、由于结构化和系统化性质，管理信息系统通常不能提供异常报告或反映异常经营情况的信息。
14、用户以一种交互和实时的方式与决策支持系统对话。
15、决策支持系统包括分析模型和特殊化的信息库。
16、对任何形式的信息来说，只要是以光或电的方式从一个地方传送到另一个地方，它所利用的传送技术就称作电信。
17、人工智能的两个主要研究领域是专家系统和机器人。
三、习题之选择题1、下列属于有形成本的是（ABC ）。
A.购买计算机B.厂房C.系统维护和升级D.公司信誉的降低2、下列不属于无形成本的是（C ）。
A.员工士气不振B.工作程序变动造成的工作瘫痪C.员工工资D.公司信誉的降低3、有形收益包括（ABCD ）。
A.销售额的上升B.成本的下降C.旷工率的降低D.新产品的开发4、无形收益包括（ABC ）。
《管理学原理与方法》周三多课后答案
完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括
精神利益。3：能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三：奖惩要分明，
动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管
理的载体是一个组织 2：管理的基本对象是人 3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上
给予的奖励。
第三题答案：19 世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理
职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问 ，
“科学管理理论”由此产生了。；他认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。；泰罗创立的科学管理理论的主要管
划、组织、指挥、协调、控制）14 条原则 1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人
要服从整体 7：人员的报酬要公 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神
法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
公正而及时。
第三题答案：人本原理——以人为中心的管理思想。20 世纪末管理理论发展的主要特点主要观点：一：职工是企业的主体 ；
管理学原理周三多第六版第七章决策
决策过程常犯的错误
过分自信 后视 即时满足
私利
锚定效应
沉默成本 随机 表象
决策错误和偏差 确认 结构 易获得
选择性感知
决策的定义、 原则与依据
与特点
1.环境的特点影响着组织的活动选择 决策的类型• （1）环境的稳定性程度：稳定—延续 急剧变化—调整
• （2）市场结构：垄断—生产 竞争---新产品、宣传营销 • （3）买卖双方在市场上的地位
1.制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 2.确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分 接受和彻底了解 3.应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每 一个执行单位和个人 4.建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展 情况，及时进行调整
决策的方法
20
（七）监督和评估
1.方案的修改完善和定期分析：不断对方案进行修改和完 善，以适应变化了的形势（内外环境改变），定期的分 析 • 2. 检查监督：职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况 进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标， 及时将信息反馈给决策者。 • 3.决策者追踪方案实施情况：根据职能部门反馈，追踪方 案实施情况，发生部分偏离的应采取有效措施，以确保既 定目标的顺利实现。 • 4.重大变化后的决策修正：对客观情况发生重大变化，原 先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定 新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实 施。
决策的定义、 原则与依据
第三节 决策的理论
一、古典（规范）决策理论 –泰勒 主要盛行于1950年代前
基于“经济人”假设提出的 • 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策的类型 与特点
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和课后习题考研真题详解
周三多《管理学——原理与方法》（第7版）笔记和课后习题（含考研真题）详解>精研学习䋞提供资料>无偿试用20％资料全国547所院校视频及题库全收集考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录第一篇总论第一章管理与管理学1.1复习笔记1.2课后习题详解1.3考研真题与典型题详解第二章管理思想的发展2.1复习笔记2.2课后习题详解2.3考研真题与典型题详解第三章管理的基本原理3.1复习笔记3.2课后习题详解3.3考研真题与典型题详解第四章管理道德与社会责任4.1复习笔记4.2课后习题详解4.3考研真题与典型题详解第五章管理的基本方法5.1复习笔记5.2课后习题详解5.3考研真题与典型题详解综合案例阿里的蚂蚁金服第二篇决策第六章决策6.1复习笔记6.2课后习题详解6.3考研真题与典型题详解第七章计划与计划工作7.1复习笔记7.2课后习题详解7.3考研真题与典型题详解第八章计划的实施8.1复习笔记8.2课后习题详解8.3考研真题与典型题详解综合案例美的6年的转型第三篇组织第九章组织设计9.1复习笔记9.2课后习题详解9.3考研真题与典型题详解第十章人员配备10.1复习笔记10.2课后习题详解10.3考研真题与典型题详解第十一章组织力量的整合11.1复习笔记11.2课后习题详解11.3考研真题与典型题详解第十二章组织变革与组织文化12.1复习笔记12.2课后习题详解12.3考研真题与典型题详解综合案例海尔的平台组织和小微创业第四篇领导第十三章领导与领导者13.1复习笔记13.2课后习题详解13.3考研真题与典型题详解第十四章激励14.1复习笔记14.2课后习题详解14.3考研真题与典型题详解第十五章沟通15.1复习笔记15.2课后习题详解15.3考研真题与典型题详解综合案例华为的以奋斗者为本第五篇控制第十六章控制与控制过程16.1复习笔记16.2课后习题详解16.3考研真题与典型题详解第十七章控制方法17.1复习笔记17.2课后习题详解17.3考研真题与典型题详解综合案例京东——打造一流用户体验第六篇创新第十八章管理的创新职能18.1复习笔记18.2课后习题详解18.3考研真题与典型题详解第十九章企业技术创新19.1复习笔记19.2课后习题详解19.3考研真题与典型题详解第二十章企业组织创新20.1复习笔记20.2课后习题详解20.3考研真题与典型题详解综合案例一从“小创新大节能”走出来的中圣集团综合案例二做“无锁而闭，无钥匙而开”——中国人自己门的康尼公司结束语展望互联网时代的管理学21.1复习笔记21.2考研真题与典型题详解。
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件第七章战略性计划与计划实施第一节第二节第三节第四节战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“ 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么——和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：内容包括两部分：愿景和使命陈述核心意识形态核心价值观核心目标远大愿景10－30年宏伟、 10－30年宏伟、年宏伟大胆、大胆、冒险的目标生动逼真的描述2战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（ Values）核心价值观（Core Values）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化Purpose）核心目标（Core Purpose）是企业存在的理由和目的，是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动它不仅描述公司的产出或目标顾客，力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、年的宏伟的 (10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力非常明确，非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vivid description) 生动逼真的描述如果把战略比作是硬件，如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦4战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析外部一般环境概念：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面5战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（E.Porter）美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）潜在入侵者新进入者的威胁供应商供方讨价还价能力行业竞争对手现有竞争对手买方讨价还价能力买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商7战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化8战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应9战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）企业自身辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤基本动10利润市场营服销和销务利润售战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。
(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第07章--计划与计划工作
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需 方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的 行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包 括目标、政策、程序、规则、任务分配、采 取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报 表，通常是为规划服务的
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计划编制过程
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的编制 过程
2021/5/18
计划的类型（续）
计划的层次体系：
➢ 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
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计划的概念 及其性质
计划的类型 计划的编制 过程
2021/5/18
计划编制过程（续）
六、制定主要计划
➢ 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作 为一项管理文件
➢ 清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
➢ 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计 划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
➢ 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 ➢ 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
计划的类型（续）
业务计划、财务计划和人事计划
➢业务计划：包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢财务计划：资本的提供和利用 ➢人事计划：提供人力资源的保证
计划的编制 过程
2021/5/18
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计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第七章
相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的执行、 考核及其控制，但是它缺少灵活性，以及它要求的明确性和可预见 性条件往往很难得到满足。
5．程序性计划与非程序性计划 （1）西蒙把组织活动分为两类： ①例行活动。指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库
常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，用来处理常发 性问题；
专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特 殊的方法等，用来处理一次性的而非重复性的问题。
6．孔茨和韦里克对计划的分类 一个计划包含组织将来行动的目标和方式。哈罗德·孔茨和海
因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系： （1）目的或使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它
（1）主要区别：两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组 织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和 不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
（2）主要联系表现为： ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑
延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的 目标活动的实施提供了组织保证。
②规则不同于政策 政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地； 规则虽然也起指导行动的作用，但在运用规则时，执行人员没有自 行处理之权。
（7）方案（或规划） 方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、 任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针 所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。
（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的 因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；
（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的 利益，还要考虑计划执行所带来的损失；
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
周三多管理学课件第七章控制
周三多管理学课件_第七章_控制第 7 章控制6 3>. 1 控制概述6 . 2 控制的过程与类型6 . 3 控制的技术与方法【学习目标】1.了解控制的概念及其与计划的关系。
2.明确控制的目的及导致控制更加重要的因素。
3.熟悉控制的过程、类型及关键控制点的使用。
4.掌握行为控制法、预算控制法、生产控制法等控制方法。
引言麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1／5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
目前，在全球拥有超过3万家连锁店，其中在中国有700家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。
它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其影响人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
周三多管理学(第七版)课后习题参考答案(答案版)
第一章：P26管理与管理学第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1.目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2.依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3.知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是为了实现组织目标，以人为中心进行的协调活动。
管理的最基本的特征是：1.实现组织目标是评价管理成败的唯一标准2.特定的时空背景是管理的条件3.管理的核心是人的行动4.管理的本质是协调。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。
创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力第四题：分析管理二重性的基本内容。
答案：管理的二重性包括自然属性和社会属性。
自然属性的内容：（1）管理的出现是由人类社会实践活动的特点决定的；（2）管理也是社会劳动中的一项职能；（3）管理也是生产力。
管理的社会属性内容：管理是一定社会关系的反映。
第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色；信息角色：监督者、发言人、传播人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角色。
管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。
管理学原理与方法周三多--第六版
管理学原理与方法周三多--第六版(总14页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第一篇第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性)二：管理的必要性三：管理的概念第二节管理的职能与性质一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新）二：管理的自然属性三：管理的社会属性第三节管理者的角色与职能一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色）二：管理者的职能罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节管理学的对象与方法一：管理学的研究对象二：管理学的研究方法（一）归纳法（二）试验法（三）演绎法第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想一：中国传统思想形成的社会文化背景二：中国传统管理思想的要点第二节西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当斯密《国富论》1776（英国）2：查理巴贝奇（英国）3：罗伯特。
欧文（英国的空想主义家）二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父亨利。
甘特：布雷斯及他的妻子：（二）对“泰罗制”的评价（三）法约尔的“组织管理理论”第三节西方现代管理思想的发展一：行为科学学派霍桑试验：1：需求层次理论——马斯洛2：双因素理论——赫茨伯格3：X、Y理论4：Z理论——威廉。
大内二：“管理科学”学派三：“决策理论”学派四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革（一）管理思想的创新（二）管理原则的创新（三）经营目标创新（四）经营战略创新（五）生产系统创新（六）企业组织创新第三节中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章管理的基本原理第四章第一节管理原理的特征第五章一：管理原理的主要特征第六章二：研究管理原理的意义第七章第二节系统原理第八章一：系统的概念第九章二：系统的特征第十章三：系统原理要点第十一章第三节人本原理第十二章一：职工是企业的主体第十三章二：有效管理的关键是职工参与第十四章三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展第十五章四：管理是为人服务的第十六章第四节责任原理第十七章一：明确每个人的职责第十八章二：职位设计和权限委任要合理第十九章三：奖惩要分明，公正而及时第二十章第五节效益原理第二十一章一：效益的概念第二十二章二：效益的评价第二十三章三：效益的追求第四章信息化管理第一节信息与信息化一、信息的含义二、信息化的内涵三、信息化的影响第二节信息化管理的发展一、企业资源计划系统（ERP）二、客户关系管理系统三、供应链管理系统四、办公自动化系统第三节大数据时代的管理挑战与机遇第四节基于云计算的信息化管理一、信息化管理的新阶段二、云计算的概念与特征三、云计算的运用四、云计算对管理学理论的冲击（1）劳工分工理论（2）规模经济理论（3）多元化理论（4）层级管理理论（5）财富分配理论第五章管理道德与社会责任第一节企业管理为什么需要伦理道德一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释二、伦理道德与经济运行三、伦理道德的管理学意义第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观二、权利主义道德观三、公平公正道德观第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素（特征：1.把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段。
管理学周三多第五版个人完善版第7章计划与计划工作
决策实施与反馈
执行决策，并根据实际情况调整方案。
05
04
方案选择
基于评估结果，选择最优方案。
计划与决策的关系
决策是计划的基础
计划的制定必须基于有效的决策。
计划是决策的前提
制定计划的过程中需要做出一系列的决策。
计划和决策相互渗透
计划和决策在很多情况下是相互交织的，很 难将它们完全分开。
THANKS.
03
法
计划工作的程序
估量机会
对企业外部环境与内部条件进行客观分析，评估机会与威胁，从 而确定企业发展的战略目标。
确定目标
根据估量机会的结果，制定具体的、可度量、可实现、有时限的目 标。
确定计划的前提条件
明确计划实施的环境和限制因素，为计划的制定提供依据。
计划工作的程序
拟订备选方案
根据前提条件和目标，制定多个实现目标的 方案。
评价备选方案
对各个备选方案进行综合评价，比较优劣。
选择方案
根据评价结果，选择最优的方案。
计划工作的程序
制定派生计划
在主计划的基础上，制定与主计划相关的派生计划。
编制预算
将计划数字化，形成预算。
计划工作的方法
定性方法 定量方法 系统工程 滚动计划法
运用逻辑推理、归纳演绎等方法，对事物进行分析、综合和推 理。
增强组织的适应性
计划工作使组织能够更好地适应外部 环境的变化，及时调整战略和目标。
促进决策科学化
计划工作为决策提供了依据和标准， 使决策更加科学合理。
计划的类型与层次
02
计划的类型
中期计划
介于长期和短期之间，通常为 1-3年，为实现长期目标制定 具体策略。
管理学原理控制周三多
控制工作
o 控制工作与计划工作的关 系
★控制工作与计划工作既有区别， 又相互紧密联系。 ★计划工作和控制工作构成了一 个问题的两个方面。
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二、管理控制的目标
n在现代管理活动中，管理控制的目标 主要有两个： 1）限制偏差的累积 2）适应环境的变化
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通用的破产！！！
未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
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•优点
•1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； •2、给下一轮工作的正确开展 创造条件；
•3、应用范围宽。
•缺点 •实施矫正措施前，偏差、失误、
损失已经出现。
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洋制冷的“零缺陷”质量管理思想
o 在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
•现场控制
•反馈控制
•及时纠正工作中出现的问题 •纠正已经出现的问题
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事前控制 （或前馈控制、预先控制）
o 含义：指组织在一项活动开始之前所进 行的控制活动。
o 内容：主要是确定活动的成果及资源投 入的限制（预算编制）。
o 目的：保证某项活动有明确的绩效目标， 保证各种资源要素的合理投放。
o 没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办? 三 洋制冷采用了和绝大多数企业完全相反的质量 管理方法，取消工序检查员，把“质量三确认 原则”作为质量管理的最基本原则，即每一位 员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量， 确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给 下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创 造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有 的管理现象。
管理学周三多第七章控制
•（2）衡量成效
•
衡量成效时应注意的几个问题：
• ●通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；
• ●确定适宜的衡量频度；
• ●建立信息管理系统。
•（3）纠正偏差
• 即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定 并实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问
题：
• ●找出偏差产生的主要原因；
管理学周三多第七章控制
•事前控制、现场控制、事后控制的关 系：
•现场控制
•管理的投 入
•事前控制
•信息流 向 •纠正措 施
•管理的过 程
•管理的产出 •事后控制
管理学周三多第七章控制
•2. 集中控制与分散控制 • 集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控 制机构，进行重点控制。 • 分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部 门、各岗位及全体员工自行控制。
管理学周三多第七章控制
• 3、客观控制 • 控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想， 必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及 其变化，必须深入实地调查研究。 • 4、弹性控制 • 在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系 统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
管理学周三多第七章控制
第三节
（3）管理审计 利用公开记录的信息，从反映组织 管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它 组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经 营与响因素主要有： • 经济功能；组织结构；收入合理性；研究与开发； • 财务政策；生产效率；销售能力； • 对管理当局的评价。
管理学周三多第七章控制
•四、控制的程序
• 1. 控制的基本前提 （1）系统未来状态有几种可能性； （2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。
管理学教案周三多
第一篇导论第一章人类与管理一、人类的管理活动从经济学的角度，认为企业是同质的，但在管理学的角度却认为管理是异质的，由于企业家的素质和能力这个变量使资源的结构安排不同，从而产生不同的经营效率，即管理者调控资源的能力不同。
自古至今，人类的经济、政治、军事、宗教以及其他一切社会活动都具有目的性、依存性和知识性三个基本特点。
管理的定义：（一）定义：为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
（二）注意：载体：组织。
包括事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等等。
本质：活动或过程，而不是其他，本质是分配、协调活动或过程。
对象：包括人力资源在内的一切可以调动的资源。
这其中最重要的是人力资源。
职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
其中计划、组织、领导、控制是管理的基本职能目的：实现即定的目标，而目标依靠个人力量是无法完成的。
（三）其他代表性的定义：是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。
有四层含义：1）有目的性的活动。
服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。
首先考虑干什么，目标是什么，目标是否明确。
管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，只能服务于组织目标的实现，类似于嫁衣，但却是极为重要的。
2）由一系列相互关联、连续进行的活动组织，即计划、组织、领导、控制。
建立起管理的框架。
3）管理通过运用资源来实现。
既追求效率的基础上，又追求效益。
（两者的结合即管理的有效性）如何判断管理的有效性（这是贯穿始终的）？（从效率和效益两个方面）效率：最少资源得到最大的产出；产出一定，投入量少投入不变，产出量多有效率（正确的做事）投入量少，产出量多效益：强调方向明确。
一个计划成功的程度（做正确的事）效率是手段效果是结果效果有效性4、组织应2SWOT分析经济政治技术二、管理的职能（一）决策（二）计划（三）组织（四）领导（五）控制（六）创新三、管理的属性自然属性和社会属性补充：管理工作既有科学性又有艺术性（看不清，用圆滑的观点，凡绝对的就是错的）。
管理学第五版_周三多_笔记
（ 2） 行为科学的主要理论 都是重点
A、 马洛斯的层次需求理论 张口就来的内容 观点：人缺什么才想要什么，已经有了的就不想要了。人想要的东西有几个层次，依次是生理、安
全、感情归属感、尊重、自我实现
评价：他这么分层不一定对；
人的动机和激励之间的关系他没有明确地说， 因为动机和激励之间不是简单的关系， 这句话可以结
分离。
3、评价 好的：理论的飞越，现代管理的革新；有利于生产力的提高；管理与劳动的分离，有利于管理学的发展。不好的：
激化劳资矛盾，否则也不会有马克思的资本论，呵呵；局限于生产效率的研究，不是从经营的全局考虑。 （二）法约尔的组织管理（每个人只应有一个上司）要知道法约尔的管理思想内容是什么 不仅仅要改善生产，更重要的是六个方面的职能： 技术、经营、管理、安全、财务、会计 经营：采购，销售，交换 财务：钱怎么来，怎么用 会计：算钱，统计钱，财产家当，得心里有数
二）、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 管理者的决策是其人性的外现， --职工的人性 —企业的人性 —企业成功的关键 三）、管理的本质是为人服务为员工服务：安全、环境、收入福利、培训能力、关心发展
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
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3. 预算的缺点
(1)它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是 可以用货币单位计量的业务活动 ;
(2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而忽视本期活动的实际需要；
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3、客观控制
控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必 须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其 变化，必须深入实地调查研究。
4、弹性控制
在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统 使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
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第三节
控制方法
一、预算控制
1. 预算与预算控制
预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来 描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时 期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项 活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支 出的额度。
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准 来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或 各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资 源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。
二、控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的： 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异
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三、控制的类型
控制根据不同的分类方法可以进行如下分类：
1.按时间划分为事前控制、现场控制、事后控 制。 控制 2.按集中程度划分为集中控制和分散控制 类型 3.按性质划分为战略控制和战术控制 4.程序控制和跟踪控制
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第七章 控制
一、控制与控制程序 二、控制的原则和要求 三、控制方法
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第一节 控制与控制程序
一 、控制的含义
控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组 织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取 措施使组织活动符合既定要求的过程。
它们的关系如下图所示：
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事前控制、现场控制、事后控制的关系：
现场控制
管理的投入
管理的过程
管理的产出
事前控制
事后控制
信息流向 纠正措施
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上 一 页 与分散控制
集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控制 机构，进行重点控制。
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2. 预算的种类与作用
预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资 金支出预算、资产负债预算
预算的作用：预算的实质是用统一的货币为组织各 部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期 的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使 管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部 门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协 调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照 组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量 工作，为采取纠正措施奠定了基础。
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二、控制的要求
实施有效控制有以下要求： 1、适时控制 组织活动中产生的偏差只有及时 采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止 偏差对组织不利影响的扩散。 2、适度控制 即控制的范围、程度和频度要恰到 好处。为此： （1）防止控制过多或控制不足； （2）处理好全面控制与重点控制的关系； （3）使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。
分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部门、 各岗位及全体员工自行控制。
3. 战略控制与战术控制 战略控制即对战略规划的控制。 战术控制即对经营战术活动的控制。
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4. 程序控制与跟踪控制
程序控制又叫计划控制，是一种将预先编制好的内 容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程 予以控制的方式。
2. 控制的基本步骤 （1）确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。 控制标准分为预算类与非预算类标准。确定标准的 方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计 法。
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（2）衡量成效 衡量成效时应注意的几个问题： ●通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性； ●确定适宜的衡量频度； ●建立信息管理系统。
跟踪控制又叫目标控制，是一种将所要达到的目 标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控 制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变 化的主动适应能力。
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四、控制的程序
1. 控制的基本前提 （1）系统未来状态有几种可能性； （2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。
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1. 事前控制、现场控制与、事后控制
事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其 目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。 防患于未然。
现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人 和事进行指导和监督。
事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束 以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
（3）纠正偏差 即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并
实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问题： ●找出偏差产生的主要原因； ●确定纠正偏差的实施对象； ●选择恰当的纠偏措施。
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第二节 控制的原则和要求
一、控制的原则 控制一般遵循以下几条原则： （1）系统控制原则 系统控制是指在控制中要树立 目的性、全局性、层次性的观点。 （2）以人为中心原则 在控制中应充分发挥人的主 观能动性作用。 （3）例外与重点原则 即应该树立一种标准，定 期地进行衡量，并且只是进行抽样衡量，只有当情况 比较明显地与标准出现偏差时才予以控制。控制的重 点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。 （4）弹性原则 任何一个控制系统 ，必须充分考 虑到各种变化的可能性，是管理系统整体或内部各要 素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。