麦肯锡市场细分共110页
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麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
25
第3步:进行环境分析
27.09.2020
26
第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
27
• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
5
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
27.09.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
麦肯锡-市场调研方法
• 帐单的内容和形式(.11) • 费率满意度(.07)
整体沟通水平因素
• 整体面貌（营业厅/人员）(.70) • 电信广告宣传(.57） • 人员态度（柜台/维修/投拆接待）
（.13)
价值交付
售中售后服务因素
• 维修服务效率和质量(.84) • 申办手续效率和质量(.63)
脚注：括号内数据为因子相关系数，该系数表明该变量因子与“关键因素”的相关性，系数值越接近一，说明相 关性越强；越接近零，相关性越弱 资料来源: 致联市场研究公司
制造可塑性
难以获得 容易获得 已经具备 难以获得 容易获得 已经具备
最终用户细 吸引力得分
分市场
（0-10分）
细分市场１ 细分市场2 细分市场3 细分市场4 细分市场5 细分市场6
8 7 4 6 6
细分市场１ 细分市场2 细分市场3 细分市场4 细分市场5 细分市场6
8 7 6 5 4 3
25
评估企业自身能力适应度
TCQ011124BJ(GB)
能力评估 衡量标准 销售
0 难以获得
得分
1
2
容易获得 已经具备
设计能力
难以获得 容易获得 已经具备
供应链能力 难以获得 容易获得 已经具备
制造技术与 设备
15
“价值选择”的总体思路
选择价值
交付价值
沟通价值
理想消费者细分 选择目标市场细分
1. 行业特征 2. 消费者和产品的利润回报率 3. 竞争压力 4. 需求/关键购买因素
定义价值定位
16
1. 行业特征
关键问题
主要参考资料
• 市场的规模
• 增长率
• 替代产品的 趋势
• 行业协会报告 • 市场调研报告 • 对业务专家的探访
整体沟通水平因素
• 整体面貌（营业厅/人员）(.70) • 电信广告宣传(.57） • 人员态度（柜台/维修/投拆接待）
（.13)
价值交付
售中售后服务因素
• 维修服务效率和质量(.84) • 申办手续效率和质量(.63)
脚注：括号内数据为因子相关系数，该系数表明该变量因子与“关键因素”的相关性，系数值越接近一，说明相 关性越强；越接近零，相关性越弱 资料来源: 致联市场研究公司
制造可塑性
难以获得 容易获得 已经具备 难以获得 容易获得 已经具备
最终用户细 吸引力得分
分市场
（0-10分）
细分市场１ 细分市场2 细分市场3 细分市场4 细分市场5 细分市场6
8 7 4 6 6
细分市场１ 细分市场2 细分市场3 细分市场4 细分市场5 细分市场6
8 7 6 5 4 3
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评估企业自身能力适应度
TCQ011124BJ(GB)
能力评估 衡量标准 销售
0 难以获得
得分
1
2
容易获得 已经具备
设计能力
难以获得 容易获得 已经具备
供应链能力 难以获得 容易获得 已经具备
制造技术与 设备
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“价值选择”的总体思路
选择价值
交付价值
沟通价值
理想消费者细分 选择目标市场细分
1. 行业特征 2. 消费者和产品的利润回报率 3. 竞争压力 4. 需求/关键购买因素
定义价值定位
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1. 行业特征
关键问题
主要参考资料
• 市场的规模
• 增长率
• 替代产品的 趋势
• 行业协会报告 • 市场调研报告 • 对业务专家的探访
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
麦肯锡市场营销战略全套分 析模型
2023-11-05
contents
目录
• 客户洞察 • 竞争分析 • 产品策略分析 • 渠道策略分析 • 品牌建设与传播 • 市场推广策略分析 • 销售策略分析 • 市场调研与数据分析
01
客户洞察
客户画像
01
客户基本信息
02
消费行为信息
03
需求与痛点
包括年龄、性别、地域、职业等 。
数据清洗与整 理
对收集到的数据进行清洗 和整理，去除无效和错误 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据采集与分析技术
描述性统计分析
对数据进行描述性统计分析，如 平均数、标准差、频数等，以了 解数据的分布和特征。
推论性统计分析
通过假设检验、方差分析、回归 分析等技术，对数据进行分析和 解释，以得出有统计学意义的结 论。
竞争定位
识别产品或服务在市场竞争中的优势和差异化 特点，以区别于竞争对手。
品牌定位
确定产品或服务的品牌形象、价值观和特点，以塑造独特的品牌形象。
产品组合与定价策略
产品组合
根据市场需求和业务战略，对产品或服务 的种类、规格、型号进行组合规划。
定价策略
根据成本、市场需求、竞争状况等因素， 制定合理的产品或服务价格策略。
市场细分与定位
市场细分
根据客户的不同特征，将市场划分为不同的 细分市场。
目标市场选择
根据企业的战略目标和资源优势，选择适合的目标 市场。
市场定位
根据目标市场的需求和竞争环境，确定产品 的市场定位，如高端市场、中端市场、低端 市场等。
02
竞争分析
竞争对手分析
确定竞争对手范围
明确与企业在同一市场上竞争的对手，包括直接竞争对手、间接 竞争对手、市场领先者和市场挑战者等。
2023-11-05
contents
目录
• 客户洞察 • 竞争分析 • 产品策略分析 • 渠道策略分析 • 品牌建设与传播 • 市场推广策略分析 • 销售策略分析 • 市场调研与数据分析
01
客户洞察
客户画像
01
客户基本信息
02
消费行为信息
03
需求与痛点
包括年龄、性别、地域、职业等 。
数据清洗与整 理
对收集到的数据进行清洗 和整理，去除无效和错误 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据采集与分析技术
描述性统计分析
对数据进行描述性统计分析，如 平均数、标准差、频数等，以了 解数据的分布和特征。
推论性统计分析
通过假设检验、方差分析、回归 分析等技术，对数据进行分析和 解释，以得出有统计学意义的结 论。
竞争定位
识别产品或服务在市场竞争中的优势和差异化 特点，以区别于竞争对手。
品牌定位
确定产品或服务的品牌形象、价值观和特点，以塑造独特的品牌形象。
产品组合与定价策略
产品组合
根据市场需求和业务战略，对产品或服务 的种类、规格、型号进行组合规划。
定价策略
根据成本、市场需求、竞争状况等因素， 制定合理的产品或服务价格策略。
市场细分与定位
市场细分
根据客户的不同特征，将市场划分为不同的 细分市场。
目标市场选择
根据企业的战略目标和资源优势，选择适合的目标 市场。
市场定位
根据目标市场的需求和竞争环境，确定产品 的市场定位，如高端市场、中端市场、低端 市场等。
02
竞争分析
竞争对手分析
确定竞争对手范围
明确与企业在同一市场上竞争的对手，包括直接竞争对手、间接 竞争对手、市场领先者和市场挑战者等。
麦肯锡CRM市场营销全套分析模型
2
价值定位：最佳做法和常见错误
1. 选择价值
了解消 选择 费者的 目标 需要 对象 确定 价值 组合
NCPC980929BJ(GB)
2. 提供价值
产品 设计 采购/ 销售 生产
3. 宣传价值 送货 定价 包装
广告 促销/ 公关
最佳 做法
• 了解消费者的需要及 • 根据顾客的需要设计产品 偏好 • 高效率及高效能的销售和 • 清晰可行的市场细分 分销商管理 • 具有竞争吸引力的产 • 根据价值来定价 品服务定位 • 积极地对过程进行管理 • 一刀切式的定位 • 产品的设计、生产和交付 • 根据产品性能来定位 没有与消费者需求相连接 • 对所有客户、地区和渠道
NCPC980929BJ(GB)
• 由价值定位 • 根据对消费者 • 销售人员的角 • 积极的分销 • 根据价值定
来决定产品 设计 及渠道的认识 来设定质量标 准 • 供应商的选择 基于其业绩和 质量标准 色明确 • 高效率高效能 的销售覆盖 • 辅助的基础设 施 商管理 • 同有实力的 分销商建立 关系 • 帮助渠道进 行销售(例如 ，不只是接 受定单) 价 • 包含多种因 素的有差别 的定价
的用电能力 •完全漂洗干净
•滋润霜 •营养霜 •水晶凝露 •美白霜 •防紫外营养霜 •小神童洗衣机 •双功率洗衣机(800瓦和
1000瓦) •瀑布式四轮漂洗洗衣机
海尔
洗衣机
顶益
康师傅
•面饼更大 •蔬菜更多 •口味香 •可干嚼
• “面霸120” • “料珍多” •担担面 •干脆面
13
NCPC980929BJ(GB)
海尔
孔府家酒
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧 ，没有铝管)
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
2 低档产品
20
9
10 16 23
16
40
产品/
51 60
价格 细分
主流产品 78
64
68
67
53
高档产品
40
30
20
10
7
饮酒较 品牌敏 年轻的 社交型 当地忠 随遇而
多者 感者 职业人 饮酒者 实消费 安型饮
员
者 酒者
16 总计
需求细分
啤酒实例 11
确定价值组合的秘诀
NCPC980929BJ(GB)
的用电能力
• 完全漂洗干净
• 面饼更大 • 蔬菜更多 •口味香 •可干嚼
价值组合
•滋润霜 •营养霜 • 水晶凝露 •美白霜 • 防紫外营养霜
• 小神童洗衣机 • 双功率洗衣机(800瓦和
1000瓦)
• 瀑布式四轮漂洗洗衣机
• “面霸120” • “料珍多” •担担面 •干脆面
13
NCPC980929BJ(GB)
馈
• 认为不需要进一步完善
18
新产品开发：将产品开发过程与消费者 意见相结合
NCPC980929BJ(GB)
亚洲的实例
• 在某一个分销 渠道中占主导 地位
• 新兴渠道的出 现，使客户失 去了货架空间
业务系统
市场
• 三种饮用场合中 存在未被满足的
需要
技术
• 配料分析和感官 测试揭示了重大
的产品机遇
19
最佳做法 • 从较广的角度出发
考虑产品种类和消 费者的需要
• 由需要而定 • 发挥公司的优势、
善于利用机会
• 富有竞争力：为胜
过现有产品创造机 会
NCPC980929BJ(GB)
市场细分麦肯锡八法_
设计元素
08 使用行为
使用行为
使用频率 决策过程 使用量 购买渠道 费用支出
感谢聆听
市场细分麦肯锡八法
演讲人 2020-08-26
目录01. 使用场景源自02. 地理位置03. 态度
04. 价值观
05. 利润潜力
06. 人口特征
07. 需求、动机、购买因素
08. 使用行为
01 使用场景
使用场景
如何使用 使用时间 使用地点
02 地理位置
地理位置
政治、经济、发展情况 地理特征
03 态度
态度
对产品类别的态度 对沟通渠道的态度
04 价值观
价值观
价值取向 生活方式
05 利润潜力
利润潜力
获取成本 收入 服务成本
06 人口特征
人口特征
性别 年龄 教育 收入
07
需求、动机、购买因 素
产品质量
产品服务
售后服务
产品价格
产品功能
品牌影响力
需求、动机、购买因素
需求、动 机、购买 因素
麦肯锡市场营销全套分析模型
卫 可性 盈 进可入以这在些 这细 些分 细市 分场 中或 找不 到能 盈马利上机效会仿；这同
利 可性 识 别 可性 触 及 可性 执
时对程细口来公务公司反新度分特识司交具映的市征别必付备出 产 场 和 须 给)或实细 品 可 瞄 能 各对施分 观 以 准 将 细几该市 念 通 其 分个细场 的 过 宣 市有分的 接 描 传 场关方大 收 述 主分案小 程 性 旨类的、度数以问技服，据及题能务产以(的例和成品及回如系本和竞答人统、服争，
想客户所想
购买程序是什么？ 挑选时哪些方面比较 重要？ 产品是如何使用的？
观察客户
询问客户
列出关键的购买因 素清单，例如：
• 口味 • 价格 • 品牌 • 是否有货 • 同事、朋友的影
响
• 与当地的关系 • 心理上的联系
8
透彻了解消费者的需要N导CP致C9成80功929的消BJ产防(G给品B水)
公司 根据市场需求调整产品
行性 或能发展这种技能和系统；简单的细分
方案与复杂的方案相比更为可行11
资料来源： 麦肯锡分析
不同细分市场的消费者需求截消 防 给 水
然不同
啤酒实例
占总消费量的百分比
2 低档产品
20
9
10
16
23
16
40
产品/
51 60
价格 细分
主流产品 78
64
68
67
53
高档产品
40
30
20
10
7
饮酒较 品牌敏 年轻的 社交型 当地忠 随遇而
•求挑选合格的 体来确定市 值定位：
市场调研公 场细分
–产品性能
司
•描述消费 –服务内容
034麦肯锡中国电信产品与服务市场细分研究报告
不足，导致全 订单执行状况
国开通受阻达 并及时与客户
半年之久，估 沟通确认, 以
计直接收入损 至客户被迫申
失50万元
告，进而申告
不力决定自行
组织测试协调
• 缺乏进一步跟
进，对新业务 向客户作介绍 演示
• 故障排除的速
消费者小组座谈会设计
TCQ011129BJ(GB)
研究方法
标准小组座谈会（8-10人）
被访者条件
• 个人或家庭中过去半年一直有使用至少其中三大类的电信服务功能 • 认识尽量多的电信服务 • 年龄20-50岁 • 家庭月收入2500元以上 • 本市居民或在本市居住5年以上
组别设计
昆明青年组 昆明中年组 昆明老年组 苏州青年组 苏州中年组 苏州老年组
7
内容
TCQ011129BJ(GB)
• 研究背景及目的 • 研究方法及设计 • 研究主要发现
–大客户访谈主要发现 –中小企业座谈会主要发现 –消费者座谈会主要发现 –消费者定量调查主要发现
• 消费者对目前电信产品的认知与使用情况 • 关键购买因素及客户满意度 • 市场细分
8
中电信市场有三个主要的细分市场
喜来登 酒店
• 没有对客户需
求进行进一步 细分。如：对 于不懂中文的 外企工作人员 无法提供英语 服务
• 客户经理受理
业务时，缺乏 灵活性，在价 格谈判或方案 确认中无法快 速做出决定
工商银行
• 在设计光纤双回
路的解决方案时， 出现“多头对 外”，不同部门 提供不通的解决 方案，致使客户 困惑
• 跨省协调力度 • 没有主动追踪
举例可能涉及的部门
新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局
麦肯锡市场研究报告(二)(2024)
引言：本文是关于麦肯锡市场研究报告的第二部分，旨在深入分析和评估当前市场的趋势和发展。
通过大量的数据分析和市场调研，我们将为您提供一个全面而详细的市场情报和洞察，以帮助您更好地了解行业动向并制定相应的商业策略。
概述：本报告分析了麦肯锡公司近期市场研究的结果，并呈现了当前市场的情况和发展趋势。
我们将介绍市场规模和增长率，然后深入研究市场的竞争格局和主要参与者。
接下来，我们将探讨市场的驱动因素和潜在机会，然后对市场的风险和挑战进行分析。
我们将总结报告的主要发现，并提出一些建议供您参考。
正文内容：1.市场规模和增长率1.1行业概述1.1.1行业定义和分类1.1.2市场规模和增长趋势1.2市场细分1.2.1市场细分方法和准则1.2.2各细分市场规模和增长率对比分析2.市场竞争格局和主要参与者2.1市场竞争格局2.1.1市场集中度和竞争程度2.1.2入口壁垒和市场前景2.2主要参与者2.2.1企业介绍和背景2.2.2公司定位和市场份额比较3.市场驱动因素和潜在机会3.1行业发展驱动因素3.1.1政策和法规影响3.1.2技术创新和市场需求变化3.2潜在机会3.2.1市场发展趋势和机遇3.2.2新兴市场和增长领域4.市场风险和挑战4.1竞争风险4.1.1竞争对手的策略和行动4.1.2新进入者和替代品的威胁4.2市场挑战4.2.1市场准入障碍和成本压力4.2.2需求波动和供应链不稳定5.总结和建议5.1主要发现总结5.1.1市场规模和增长趋势5.1.2竞争格局和参与者分析5.1.3驱动因素、机会和挑战概述5.2建议和商业策略5.2.1市场定位和差异化战略5.2.2投资和增长机会评估结论：通过对麦肯锡市场研究的深入分析和评估，本报告提供了全面而专业的市场情报和洞察。
市场规模和增长率、竞争格局和主要参与者、驱动因素和机会、市场风险和挑战等方面都得到了详细的阐述。
总结部分提出了基于报告发现的建议和商业策略，供您参考和实施。
麦肯锡市场营销战略全套分析模型共65页文档
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
麦肯锡意识 细分版第一部分
❖ 按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法
❖ 实施这种分析所必须的数据
❖ 可能的数据来源（如人口普查数据、核心成员、走访）
❖ 对最终产品可能面貌的简要描述
❖ 负责最终产品的人选（这里假设你在某个团队中；否则， 就是你自己）
❖ 最终产品的交付日期
Acme widge 问题树工作计划
问题/假设
分析
生产流程需要改变吗？ 需要
❖ 不要接受“我不知道”。只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即 便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。
❖ 特殊的研究秘诀。麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种： ⑴从年报着手；⑵寻找异常现象；⑶寻求最好的商业实践。年报包含了 许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注对股东发布的消息和董事长 的致词。异常现象分析（通常要借助计算机）是一种协助调查，发现关 键因素的工具，包括：比较财务比率，计算关键指标（如，按地区划分 的每个销售员的销售量），特别关注两极分化的职员。“最好的商业实 践”（90年代富有争议的商业术语之一），虽然经历了一个痛苦的认知 过程，但截至到目前，几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的 佼佼者那里学到一些有价值的东西。
❖ 问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题 到底出在哪里。
实施指南
❖ 如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建 立起一个假设。你应该快速粗略地对假设进行检验 （Quick and Dirty Test,QDT）。QDT可简单地表述 为：为了验证你的假设，哪些假定需要为真？
设计分析方法
❖ 对战略重点的要求表述为：“在商业问题中，弄清 楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没 有时间去发掘更多的数字。”
麦肯锡方法
❖ 实施这种分析所必须的数据
❖ 可能的数据来源（如人口普查数据、核心成员、走访）
❖ 对最终产品可能面貌的简要描述
❖ 负责最终产品的人选（这里假设你在某个团队中；否则， 就是你自己）
❖ 最终产品的交付日期
Acme widge 问题树工作计划
问题/假设
分析
生产流程需要改变吗？ 需要
❖ 不要接受“我不知道”。只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即 便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。
❖ 特殊的研究秘诀。麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种： ⑴从年报着手；⑵寻找异常现象；⑶寻求最好的商业实践。年报包含了 许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注对股东发布的消息和董事长 的致词。异常现象分析（通常要借助计算机）是一种协助调查，发现关 键因素的工具，包括：比较财务比率，计算关键指标（如，按地区划分 的每个销售员的销售量），特别关注两极分化的职员。“最好的商业实 践”（90年代富有争议的商业术语之一），虽然经历了一个痛苦的认知 过程，但截至到目前，几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的 佼佼者那里学到一些有价值的东西。
❖ 问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题 到底出在哪里。
实施指南
❖ 如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建 立起一个假设。你应该快速粗略地对假设进行检验 （Quick and Dirty Test,QDT）。QDT可简单地表述 为：为了验证你的假设，哪些假定需要为真？
设计分析方法
❖ 对战略重点的要求表述为：“在商业问题中，弄清 楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没 有时间去发掘更多的数字。”
麦肯锡方法
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