生产与运作管理(孙永波主编)思维导图
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生产管理思维导图
直接接触药瓶的包材，在灭菌后并且在验证的时限内使用
工器具的清洗和灭菌和物料要求相似
1.清洗和准备（包括物料和工器具）
包装材料和工器具的清洗和灭菌工艺应经验证，避免二次污染。如清洗前的存放时间、 清洗时间、清洗后存放时间、灭菌后的存放时间
直接接触产品的包材、器具应进行相容性验证，并考察存放时长
工器具清洗方式考虑——在线清洗/离线清洗——手工清洗/部件清洗机清洗、清洗 配方、装置方式、清洗剂（如需，需考虑残留等）
抛光度
内表面钝化处理
水系统
系统设计和验收
卫生型的连接 输送速度
储罐腾空次数的控制
循环的设计
4.公用系统
循环过程中温度的保持 淋洗效果
流速
雷诺系数的要求
应进行DQ,IQ,OQ.PQ确认
控制微生物和热源的污染水平，设定内控警戒 限、纠偏限
要使用洁净的压缩空气和惰性气体（如氮气），需要经过可靠 的除菌过滤
考察其生产过程对微生物污染、热源/细菌内毒素 污染、微粒污染、产品差错、混淆和交叉污染风 险的控制措施以及资质的符合性
可采用文件矩阵的方式逐项进行确认
供应
供应商审计重点
质量保证体系
应对供应商及其供应的原辅料进行年度质量回顾 分析，以评估其质量状况
对质量有不良趋势的供应商采取必要措施，如增 加现场检查的频率，更严格的抽样方案，必要时 暂停其物料的供应，重新进行全面质量评估
在A级环境（使用前应通过VHP灭菌等方式，确认环境等级）下进行灌装，也要缩短灌 装和密封时间，以降低污染的可能
灌装过程中，进行动态粒子数、表面微生物、浮游菌、沉降菌的监测
3.灌装（包括最终无菌过滤）
灭菌后的灌装零部件也需防止污染，可在A级环境保护或密封条件下传送
生产与运作管理01导论
25
25(BN)
25(BN)
……
……
30
35
•供需链瓶颈的变化
D 最终需求
24 25 26 …… 28 （BN）
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生产与运作管理01导论
1.4.2 如何使能力适应 需求变化
p 这是生产运作管理要解决的基本问题 p 能力在“量”和“质”方面的改变 p 能力与需求在量方面的匹配
n 改变能力 n 通过库存调节 n 改变需求
生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护 过程的管理，是对生产运作活动进行计划、组织与控 制。
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生产与运作管理01导论
1.2 生产运作的分类
n 1.2.1 制造性生产 n 1.2.2 服务性运作
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生产与运作管理01导论
1.2.1 制造性生产
p 制造性生产
n 是通过物理和(或)化学作用将有形输入转 化为有形输出的过程
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生产与运作管理01导论
•1.1.2 “生产”概念的扩展(续）
•典型社会组织的输入、转化和输出
•社会组织
•主要输入 •转化的内容 •主要输出
• 工厂
•原材料
•加工制造
•产品
•运输公司 •产地的物资
•位移
•销地的物资
•修理站
•损坏的机器
•修理
•修复的机器
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•医院
•大学
•
•咨询站
n 服务性运作的生产率难以测定 n 服务性运作的质量标准难以建立 n 运作和消费结合 ，与顾客接触 n 纯服务性运作不能通过库存来调节
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生产与运作管理01导论
1.3 生产运作的类型
第2章 生产与运作管理概述
第2章 生产组织形式和计划控制
基本内容 1.生产模式与组织形式 2.生产计划的任务和内容 3.生产控制的功能
2020/12/10
上海交通大学 工业工程动。
即：生产是将生产要素转换为有形和无形的生产财富（ 产品或服务）的活动，由此而增加附加价值和效用。
关键 抓好综合生产计划或称年度计划，抓好设备的定期维修管理
典型 化学工业、塑料、制药、化肥、石油、冶炼、 金属冶炼等 工业
2020/12/10
流程型生产模式
2020/12/ 10
制造装配型生产方式
特点 1. 大多数属最终产品，受顾客影响大，市场不稳定；
2. 产品结构复杂，组成零部件多，协作单位多； （汽车为几万，计算机为几十万，飞行器为几百万）
fi 第i工序每一工人看管机器的台数。
2020/12/10
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
流水线平面布置设计
2020/12/10
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
多对象流水线
多对象流水线包括：
（1）可变流水线：在同一线上加工类似产品，轮番
生产，设备调整时间短；
（2）成组流水线：把零件类似的组，一组组轮番生 产，组内改变零件，不需调整工夹具；
生产布置的形式
按工艺专业化： 零件1
A
B
零件 3
C
零件 2
零件2
D
E
F
(a) 零件 3
零件 1
A
B
D
按产品专业化：
零件 2
D
E
C
零件 3
E
F
A
2020/12/10
(b)
生产设备布置的两种基本形式
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
基本内容 1.生产模式与组织形式 2.生产计划的任务和内容 3.生产控制的功能
2020/12/10
上海交通大学 工业工程动。
即：生产是将生产要素转换为有形和无形的生产财富（ 产品或服务）的活动，由此而增加附加价值和效用。
关键 抓好综合生产计划或称年度计划，抓好设备的定期维修管理
典型 化学工业、塑料、制药、化肥、石油、冶炼、 金属冶炼等 工业
2020/12/10
流程型生产模式
2020/12/ 10
制造装配型生产方式
特点 1. 大多数属最终产品，受顾客影响大，市场不稳定；
2. 产品结构复杂，组成零部件多，协作单位多； （汽车为几万，计算机为几十万，飞行器为几百万）
fi 第i工序每一工人看管机器的台数。
2020/12/10
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
流水线平面布置设计
2020/12/10
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
多对象流水线
多对象流水线包括：
（1）可变流水线：在同一线上加工类似产品，轮番
生产，设备调整时间短；
（2）成组流水线：把零件类似的组，一组组轮番生 产，组内改变零件，不需调整工夹具；
生产布置的形式
按工艺专业化： 零件1
A
B
零件 3
C
零件 2
零件2
D
E
F
(a) 零件 3
零件 1
A
B
D
按产品专业化：
零件 2
D
E
C
零件 3
E
F
A
2020/12/10
(b)
生产设备布置的两种基本形式
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
生产与运作管理教材(PPT44页).pptx
《生产与运作管理》
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
生产与运作管理导论PPT(1)
§1 生产 运作 管理 的 基本 概念
1.3 生产运作管理概念
概念： 生产运营管理是对生产运营系
统的设计、运行与维护过程的管理， 它包括对生产运营活动进行计划、 组织与控制
生产与运作管理导论PPT(1)
第一章 导论
§1 生产 运作 管理 的 基本 概念
1.4 服务业运作管理的特殊
（1）产出的物理性 （2）与顾客的接触程度 （3）顾客需求的响应时间 （4）市场容量和流通、运输设施的可 利用性 （5）质量
第一章 导论
§1 生产 运作 管理 的 基本 概念
1.1 生产运作活动
例：航空公司的生产运作活动
自行车制造企业的生产运作活动
一般生产运作系统
投入
转换过程
产出
土地
劳动
产品
资本
服务
信息
控制
生产与运作管理导论PPT(1)
第一章 导论
§1 生产 运作 管理 的 基本 概念
1.2 企业内部职能
基本职能相互关系
（2）产品品种数飞速膨胀
产品数 20 000
15 000 10 000
新产品投入
5 000
0 1975
1980
1985 生产1与9运90作管理导1论9P9P1T(年1)
第一章 导论
§3 生产 运作 管理 学的 新特
征
3.新世纪全球市场竞争的特点
（3）对交货期的要求越来越高 （4）对产品和服务的期望越来越高
生产运作 财务 营销
生产与运作管理导论PPT(1)
第一章 导论
§1 生产 运作 管理 的 基本 概念
1.2 企业内部职能 生产运作职能的实质——价值增值
生产运作职能的地位——核心
生产与运作管理(ppt 382页)(1)
3、新环境下的生产与运作管理
全球化竞争环境、复杂、多变和个性化需求环境、 科学技术快速发展、Internet网络环境等。
第一章 生产系统及其管理
第一节 生产系统概述
生产系统运行过程由输入、生产过程(转换)、输出、 反馈等环节组成。生产系统运作过程既是物料消耗过 程，同时也是生产对象的价值增值过程。
三、生产类型的划分方法
1、工序数目法：根据工作地上所承担的工序数目的数 量来划分其生产类型的方法。 1-2 大量；2-10 大批；10-20 中批； 20-40 小批； 40 以上 单件。 2、大量系数法：k= t/r, 根据大量系数值来确定工作地 生产类型。
K>0.5 大量；0.5-0.1大批；0.1-0.05中批； 0.05-0.025 小批；小于0.025 单件。 车间与企业生产类型的确认
3、生产-储存-装配式(ATO-ASSEMBLE TO ORDER)
总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客 户订货→装配计划→产品组装→产品交货
按ATS方式运作的前提条件是产品个性化，零部件通 用化，储存一定数量的通用零部件，满足不同客户的 订货要求。这种运作模式具有前面两种模式的优点。
第四节 运作系统的环境与运作方式的发展
二、生产运作方式的发展
1、从作坊式生产到大批量标准化生产； 2、从大批量生产到多品种、小批量，柔性化生产； 3、准时化、敏捷化、精益化生产； ① 可重构的，适应环境不断改变的生产系统； ② 以信息为主和与批量无关的制造系统； ③ 充分调动人的积极性和发挥人的创造性； ④ 利用信息高速公路，建立全球制造网络； ⑤ 独立自主、模块化的、分布式的制造单元。
二、生产类型及其特点
1、大量生产类型；-产量大、品种少、设备专用、工 作地专业化程度高；实行流水生产；
全球化竞争环境、复杂、多变和个性化需求环境、 科学技术快速发展、Internet网络环境等。
第一章 生产系统及其管理
第一节 生产系统概述
生产系统运行过程由输入、生产过程(转换)、输出、 反馈等环节组成。生产系统运作过程既是物料消耗过 程，同时也是生产对象的价值增值过程。
三、生产类型的划分方法
1、工序数目法：根据工作地上所承担的工序数目的数 量来划分其生产类型的方法。 1-2 大量；2-10 大批；10-20 中批； 20-40 小批； 40 以上 单件。 2、大量系数法：k= t/r, 根据大量系数值来确定工作地 生产类型。
K>0.5 大量；0.5-0.1大批；0.1-0.05中批； 0.05-0.025 小批；小于0.025 单件。 车间与企业生产类型的确认
3、生产-储存-装配式(ATO-ASSEMBLE TO ORDER)
总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客 户订货→装配计划→产品组装→产品交货
按ATS方式运作的前提条件是产品个性化，零部件通 用化，储存一定数量的通用零部件，满足不同客户的 订货要求。这种运作模式具有前面两种模式的优点。
第四节 运作系统的环境与运作方式的发展
二、生产运作方式的发展
1、从作坊式生产到大批量标准化生产； 2、从大批量生产到多品种、小批量，柔性化生产； 3、准时化、敏捷化、精益化生产； ① 可重构的，适应环境不断改变的生产系统； ② 以信息为主和与批量无关的制造系统； ③ 充分调动人的积极性和发挥人的创造性； ④ 利用信息高速公路，建立全球制造网络； ⑤ 独立自主、模块化的、分布式的制造单元。
二、生产类型及其特点
1、大量生产类型；-产量大、品种少、设备专用、工 作地专业化程度高；实行流水生产；
生产与运作管理4图文
3.指数平滑法 一次指数平滑法计算公式为
式中 St(1)——第t期的一次指数平滑数值 α——加权系数 xt——第t时期的数据
Exponential Smoothing指数平滑
Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actual 820 775 680 655 750 802 798 689 775
于是，部队分途征集黄牛和水牛。土豪的牛，没收征 用，农民的牛，花钱收购。很快征购到一千多头牛。
9月10日晚8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队 向长沙东南郊二里牌、乌梅岭、黄土岭发起总攻。
“点火”。林彪一声令下，战士把牛尾上的油棉 点燃。一千多头牛受到剧痛，发疯地向敌阵冲去， 蹄声敲得地面发震，“哞”的叫声在夜幕下显得格 外恐怖。
预测的分类
短期预测 ♦ 按时间跨度 中期预测
长期预测
定性预测法 ♦ 按基本方法
定量预测法
Panel Consensus 小组共识
Executive Judgment 主管人员意见法
Delphi Method 德尔菲法
Qualitative
Methods 定性预测法
Grass Roots 基层预测
供需平衡系统
销售预测 客户订单 安全库存
需求 Demands
库存 采购入库 生产入库
供应 Supplies
Manufacturing 生产
Financial 财务
第一节 概述 第二节 需求预测 第三节 生产能力计划 第四节 综合生产计划
返回
第一节 概述 一、生产计划的涵义 二、生产计划层次体系 三、三种计划
供应商 管理
分销商 管理
质量 管理
质量 规划
统计 分析
生产与运作管理导论ppt
六西格玛团队
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
生产与运作管理课件(PPT 43页)
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。