微利时代的经营模式

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餐饮业应对微利时代的几点建议

餐饮业应对微利时代的几点建议摘要：餐饮业已成为我国吸纳劳动力、改善人民生活质量、带动相关产业发展的重要力量。

近年来，gdp增长持续下滑、房租上涨、原材料和人力成本增加等因素让餐饮业发展举步维艰，因此，政府应当加大对餐饮业的扶持力度，企业更应从自身入手，大力推进节能减排、走信息化之路和创新营销方式等，促进餐饮业转型，尽快走出困境。

关键词：餐饮业困境发展一、我国餐饮业现状改革开放以来，餐饮业已经成为我国起步最早、发展最快、收效最明显的行业之一。

2010年，全年餐饮收入达到17648亿元，同比增长18.3%，占社会消费品零售总额的11.24%，对社会消费品零售总额增长的贡献率为8.55%，拉动社会消费品零售总额增长1.56 个百分点。

在gdp超过2500亿元、人口规模在500 万以上的33个城市中，18 个城市的住宿餐饮业零售额超过200亿元，餐饮业已成为吸纳劳动力、改善人民生活质量、带动相关产业发展的重要力量。

三十年河东三十年河西。

2012年似乎成为新世纪以来餐饮业发展的分水岭。

国家统计局公布的数据显示，2012年1月到7月，有6个月餐饮业收入同比增幅低于社会消费品零售总额同比增幅。

中国烹饪协会日前发布的《2012年上半年餐饮行业形势分析》则印证了人们的担忧，报告显示，上半年中国餐饮业增速比去年同期回落3个百分点，成为新世纪以来除2003年因“非典”因素外的最低值。

9月10日，中国烹饪协会会长苏秋成在中国餐饮业领军企业家高峰论坛上透露：今年以来，我国餐饮业利润严重下滑，行业增速降至九年来最低。

大型快餐连锁企业上半年同比增幅维持在10%左右，新门店扩张完成计划比例仅为20%-30%，本土快餐品牌利润不及8%。

北京市统计局最新数据显示，今年1至5月，北京餐饮业实现收入330亿元，同比增长11.1%，增幅低于全市社会消费品零售总额2个百分点；上海市餐饮烹饪行业协会统计数据显示，上海餐饮行业收入增幅多年来首次跌入个位数，年均增幅不足8%；湖南省餐饮协会调研显示，该省75%餐企处在盈亏边缘，三成生存困难，濒临倒闭。

经营工作思路

经营工作思路2011年即将过去，我们又迎来了充满机遇与挑战的2012年，现对2012年的经营管理思路计划如下：一、经营（一）销售额=客流*客单客流=会员客单=品单价*客品数品单价=在顾客接受的情况下，售卖同类产品价格最高的。

客品数=疗程销售+关联销售+捆绑销售公司按照目前的门店数量52家计算，2011年11月份的客流为23.5万人次，客单价为38元，总销售为893万元。

同行业的客单基本上在50元，如果我们的客单价提升至45元，我们的销售就会提升164.5万元，全年就会提升近2000万，按照今年新开店的月均销售10万计算，就等同于在没有任何房租成本、人力成本的情况下，新开16个门店，那我们的净利润指标就会大大提升。

在所有门店中，对于老门店，我们注重挖掘的是毛利和纯利，对于新门店，我们注重挖掘的是销售和会员，侧重点不同，所以对客流和客单的要求标准也不同。

而要想提升客单价，只有一个途径，那就是不断的培训、培训、再培训，通过培训员工的销售技能来提升。

在对员工的培训中，需要强化的是对员工的技能的训练，在今年我们做了很多的培训，但不是所有的培训都能起到应有的效果，但是训练员工技能，是快速、有效提升业绩的重要手段。

公司目前处于生存发展期，但更多的仍处于生存期，现在是微利时代，也就是行业净利润平均指标为1-2%，但这是建立在规范的财务基础上的，如果我们按照财务规范的情况核算，我们的净利润指标是-1%，这是相当危险的，因此目前的重中之重就是要提升净利润指标，而提升净利润指标就要通过开源与节流来实现，节流是一方面，但对我们来讲，更多的是要开源，就是要提升销售，提升销售现状就是要提高客单，而提高客单就是要提升员工的技能，而提高技能只能通过培训来实现。

目前在门店存在很多对顾客死缠乱打的不好的服务现象，这种情况的根源就是由于员工缺乏售卖技能，而面对强大的销售压力，就会导致对顾客的无方法的推销，从而引起顾客的反感。

我认为，这种现象并没有绝对的对与错，而是看处在何种阶段，如果员工的技能比较高，我们重点药品的占比达到50%，保健品达到15%的时候，就必须提升品牌药品的考核，提高对重点药品的考核不能超过额定比率，否则就会严重影响客流，而我们目前所处的情况是重点品整体占比仅为38%，差距在50%，根源就是缺乏技能，如果我们缺乏技能，而我们还不去尽可能的推销售卖，我们的销售根更是无从谈起，利润就更加如此。

“知易行难,做透细节”精细化成本创造徐记海鲜管理传奇

“知易行难，做透细节”精细化成本创造徐记海鲜管理传奇（导语）当被众多餐饮企业追问有什么秘诀时，徐记海鲜——这家被誉为国内餐饮业成本管理最优秀企业负责人介绍说：“其实很简单，就是把大家都熟知的餐饮成本管理知识都执行到位，再选择好的管理工具来支撑细节管理的实现！”道理简单，却意味深长，引发众多餐饮企业的深思!当前，随着食品价格飙涨、劳动力成本提升、竞争日趋激烈等因素，国内餐饮业已经逐步进入微利时代，众多企业经营业绩下滑，前景惨淡。

然而，在困境中湖南徐记餐饮管理有限公司却异军突起，凭借高超的成本控制管理模式，坚持三管齐下，成功实现了企业利润的稳步增长。

其旗下徐记海鲜酒楼被评为“中华餐饮名店”、“文化餐饮名店”，湘菜领军企业等荣誉称号；在今年首届中国奥林匹克国际美食大赛中荣获团体金奖。

重视每一个细节，是徐记海鲜管理的特色。

近年来，徐记海鲜精细化的成本管控流程更是享誉餐饮界，其深厚的精细化管控模式助力企业跻身湖南最具影响力的餐饮品牌，同时也成为国内“管理最优秀”的餐饮领军企业之一。

“供货商政策”建立良性循环链条“徐记海鲜”的前身是海鲜供货商。

当时，企业在发展中遇到两个难题：一是结账难。

几乎所有酒店都会压供货商的资金，海鲜供应后资金回收速度很慢；二是死亡率高。

海鲜在供货途中死亡率较高，往往出现意想不到的损失。

于是，老板徐国华决定兼开酒店，一来加快资金的回收，二来加快海鲜的销售。

“徐记海鲜”在横空出世的同时，不自觉中引入了一种新的经营理念：与其海鲜死掉，不如卖掉，再低价格也要提前卖掉。

因此，徐记海鲜酒楼以超低价格出售菜品，一举在长沙餐饮市场掀起低价狂潮。

“徐记”上百款湘派海菜一别东南沿海风味，让本地人钟爱有加。

徐记海鲜酒楼深知供货商的苦衷——他们供货快，但酒店结帐慢。

自从徐记海鲜酒楼开业的第一天起，他们就提出“与供销商同步发展”的口号，按时催促供货商结帐。

正因如此，各供货商异常振奋，徐记海鲜酒楼所采购的物品在同行业中都是最优质的，价格也是最低的。

未来零售业经营及管理模式

未来零售业的经营及管理模式未来零售业的竞争，逐步从单一的商品竞争走向多维的立体竞争格局。

商业地产、制造业、电商、速递等各行各业都在选择进入终端零售业。

看似风平浪静，实则暗流涌动。

一方面，电商在狂飙价格战中迅速崛起；另一方面，我国传统百货面临多方面原因频频出现关店的新闻。

当前，我国的传统百货行业已步履维艰、面临生死关头。

在继太平洋百货宣布关闭北京盈科店之后，3月份，在方庄地区“落户”10年的贵友大厦方庄店关闭。

虽然上述两家店关闭是多原因造成的，但是“脆弱”的百货行业低迷，也引起了业界人士的普遍关注。

事实上，传统百货关店不止上述两家，据媒体报道称，国内目前最大的跨区域百货巨头百盛百货在关闭了北京、长沙两店后又出售了扬州店。

近几年，我国传统百货商场越来越赚不到钱了，而整个行业平均利润也只有2%-3%。

据中国百货商业协会近日发布的最新数据显示，协会统计的81家大中型百货零售企业2012年销售总额2282.7亿元，同比增长仅有8.92%。

对比2006年至2011年，我国百货行业销售收入年平均16.5%的增长率，2012年全国百货零售业增速下滑明显。

“现在好多年轻人喜欢网购，包括我自己，也或许是因为这个原因，逛商场的人多，但是来商场购物的人却少很多。

”近日，乐天银泰百货某专柜品牌售货员告诉《中国产经新闻》记者。

这一采访道出了零售业所受到电商的冲击，也诉出了未来零售业将进入微利时代，进入煎熬时代。

或许未来的零售业将充分利用网络，突破瓶颈，转变经营模式，开创零售业的新天地。

根据我店的实际情况，个人认为我们在发展中将遇到以下困难：1、电商冲击力度大，不掌控并利用网络，将会受到一定的冲击2、外资或外来零售巨头抢占市场份额3、忽略解现代消费者的购物新特征及购物文化，将一部分潜在顾客拱手相让4、或许出现用工荒的局面5、卖场管理人员缺乏第一手数据资料，对卖场的发展和营销策略起到一定的阻碍作用针对我店在发展中可能遇到的一些问题，我个人认为应该从以下几个方面考虑：1、网络利用最大化网购已成一种潮流，电商的飞速发展对传统零售业来说是一个挑战，但电商不会也不可能全面取代传统零售，电商自身会从2013年开始的几年内，迎来洗牌整合期。

餐饮业如何面对微利时代的到来

餐饮业本身就属于服务行业，服务水平的高低至关重要；同样的规模档次，同样的菜肴质量，不同的服务就会带来不同的结果。也就是说，服务质量将直接影响到餐饮业的生存和发展。时代发展到今天，人
价格战，价格越降越低，利润空间也越来越小。中国餐饮业已步入微利时代，一些餐饮业经营陷入困境（统计约：据有７％于保本经营或严重亏损）０处，生存发展举步维艰。
日前部分业界人士认为随着ＷＯ加入，或许会给Ｔ的餐饮业带来些许生机，而北京申办２０年第２届奥运会ｊ０８９
少有８家倒闭。尽管市场竞争如此激烈，但仍有不断的涌入者。０
现在酒店餐饮业市场来自竞争日益激烈，内有不断激增趋于饱
和的市场竞争，外有虎视眈眈待机大举进攻的国际饭店管理集
口的饭莱，也需要雅致、卫生的环境。但是，星级酒店的环境好是好，只开源、节流、创新是酒店永恒的追求。但成本控制是，门槛太高了，普通老百姓消费不起。那些冬有暖气、夏有空调，虽不应避免走入几个误区：一是节省必要投入或以次
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前沿ＩＲＤＣＩＮＮＯＵＴＴＯ
口徐华春餐饮业一向被认为是高利润行业，甚至是暴利行当。然而目前行业整体市场不甚景气，开店和关门的情况形成了极大的反差，以北京市为例，如果一天有１０餐厅开业的话，那么这天至０家

中国家电物流的几种模式

中国电子家电企业经历了十多年的发展，己初步具备了市场竞争力。

然而从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。

家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们的预期。

此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带来了新的契机。

运用现代物流管理与技术有效降低物流成本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整个家电行业的共识。

对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下一步就必须知道该如何做了。

那么，家电物流到底路在何方呢？为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了自己的电子商务公司和子物流企业。

目前，一些国内知名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它们自身的物流模式。

这些模式中比较具有代表性的有：海尔模式，安得模式，伊莱克斯模式和安泰达模式。

海尔模式：自营物流中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。

海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。

海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。

海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。

海尔的网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。

网上订单管理平台使海尔的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。

探讨建筑装饰装修微利时期的企业竞争与发展策略

探讨建筑装饰装修微利时期的企业竞争与开展策略摘要：建筑装饰装修行业进入微利时期，行业的创利能力下降是客观条件，企业必须适应这种客观条件，通过调整企业内部的资质，发挥自身的优势，以求在创利能力下降的社会大背景下，企业取得利润水平的上升和开展。

任何行业的开展都会经过由超额利润向平均利润的转化过程，在这个过程中，都必然经过微利阶段，从而到达调整行业的企业结构和枝术结构，促进增长方式转变的目标，使行业利润整个变化过程呈“U〞字型。

建筑装饰行业的开展也必然要经历微利阶段，以此促进行业产业化程度的提高和经济增长方式的根本转变，实现行业结构调整和优化，才能保持健康、有序的开展。

企业必须认同这个阶段的存在，并在这个阶段获得生存与开展的空间，是一个十分现实并非常重要课题。

本文仅就建筑装饰企业在微利时期的开展策略，发表粗浅的看法。

一、中国建筑装饰装修行业已经进入微利时代建筑装饰行业在中国已经持续、高速的开展了20多年，现在仍处在高速开展的时期中。

在市场规模不断扩大的同时，吸引了大量的资金、劳动力、技术进入这个行业，市场竞争也就随之日益剧烈，市场已经由初期的卖方市场转化为买方市场。

在新的市场形势下，企业的创利水平和工程的创利能力都在出现下滑。

我国建筑装饰行业已经开展变化到微利时期。

1、中国建筑装饰装修利润期的划分：行业的开展，一般都要经过从高利润转向低利润，最后形成平均利润的变化过程。

建筑装饰行业的开展也不例外，在改革、开放初期成立的建筑装饰工程企业，工程很好承揽，造价也主要由企业确定，因此，利润率高，企业积累与开展的速度就快。

当前企业面临的市场状况却相反，工程前期运作投入大，并且很难承接，施工组织过程也存在大量变更、洽商等很多不确定因素；工程造价实行最低合理价中标，企业工程创利能力大幅度降低，企业在有些工程上，甚至产生亏损。

因此，要对行业的利润形成及阶段划分进行分析和研究；(1) 主要利润期的划分依据。

划分行业利润期的主要依据是毛利润率和纯利润率。

超市生鲜食品经营与供应链管理

超市生鲜食品经营与供应链管理生鲜食品是超市中最重要同时也是经营难度最大的一类商品，它主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，主要包括蔬菜、水果、水产、肉类等。

我国超市生鲜食品经营中存在三个主要问题：损耗多、保鲜难、成本高。

新鲜度下降，某种程度上也是一种无形的损耗，因为同样商品其销售价格要下降。

现在超市已进入了微利时代，许多超市纯利润率不到1％，而多数超市生鲜食品损耗占销售额的比重达10-15％，有的甚至更高，超市经营得不好，有可能仅生鲜食品损耗这一项就有可能把所有的利润陪进去。

我们知道商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比。

要减少损耗，就必须减少库存量，缩短配送时间。

因此，由于生鲜食品易腐易烂性，与工业品相比，生鲜食品对供应链的即时和高效性要求更高。

如何通过供应链管理，整合外部资源，降低经营成本，为消费者提供更多更新鲜的商品，是一个亟待解决的问题。

一、超市生鲜食品开展供应链管理面临的困难和障碍当前我国超市开展供应链管理还处于导入阶段，仅有很少的企业进行了探索，它们组建的供应链也不够稳定和规范，主要有以下几个问题：超市和供货商之间没有建立起相互信任和协作关系，在信息管理系统的建设上水平不高，大多局限于总部与门店以及配送中心的沟通和交流，对供应商开放性不够，在物流和信息资源上缺乏共享，对配送中心的投资和建设滞后，超市对供应商的控制力不够，供应链不够稳定。

我国超市在生鲜食品开展供应链管理上，不仅与其他工业品一样面临以上问题，而且由于其产品的特性还面临着以下几个特殊问题，这使得当前超市开展生鲜食品供应链管理更加艰巨和困难。

1.产品特性问题。

目前超市经营的生鲜食品主要的特性有：一是易腐性，这一特性导致了对采购与配送的周期要求比工业品更短，这样就限制了采购半径。

二是季节性，这一特性源于水产蔬菜水果水产等产品的生物生产周期，一旦到了成熟季节，就会形成大批量的供应，无法控制上市的节奏，因此很难配合超市的均衡经营采购计划。

中国真的进入微利时代了吗

中国真的进入微利时代了吗？自１９９７年亚洲金融危机时起，“微利时代”这个词就频繁出现，甚至有人不断在媒体捍卫这个词的原创者身份。

这个词也引发了众多老总们和营销人的共鸣，在业绩不佳时，不断把这个词抬出来作为托词。

中国真的进入微利时代了吗？我认为没有。

中国只是告别了爆利时代，仍然处于厚利时代，远没有进入微利时代。

在双汇集团有一个很生动的例子。

双汇的一位副总在生产车间巡视时，站在火腿肠生产线的出口，每当一根火腿肠下线，该副总就伸出二根手指，嘴里念叨着：二毛，二毛。

在１９９２－１９９５年时，每根火腿肠的利润就是“二毛”。

这个时候真是火腿肠的爆利时代，那么多火腿肠厂能够生存就是因为有爆利。

现在有人感叹火腿肠行业是个没有假冒的行业，因为假冒已经无利可图了，可见竞争之激烈。

当初一支火腿肠“二毛”利润，现在一根火腿肠的出厂价只有“二毛”多。

东北地区，最便宜的火腿肠零售价“一元三支”。

可是，就在假冒产品都无利时，双汇集团每年的利润却有十多亿。

想当年，双汇集团在亚洲金融危机后也曾经感叹进入微利时代，现在发现仍然是厚利时代。

承认微利时代等于承认自己无能，微利并非竞争的必然结果。

上世纪八十年代，美国在没有进行产业升级时，面对日本的竞争，也进入了微利时代。

但在成功进行产业升级后，就自然进入了厚利时代。

按照一些发达国家人士的看法，中国仍然遍地是黄金。

只不过以前不用弯腰就能捡到黄金，现在需要弯弯腰而已。

如果你只有同质化的产品，如果你只会大批量营销，如果你的产品仅仅针对大众消费，如果你只会降价销售，如果你只会进行粗放式营销，你就已经逼迫自己进入了微利时代。

本土企业仍然弥漫着爆利时代的思维模式，套用这种模式而对现在的竞争环境作出判断，得出进入微利时代的结论，我认为是不可信的。

对微时时代的说法，我持如下观点：建立产品群和清晰的产品结构是破解微利的法宝很多成功的企业不仅不怕打价格战，还能在价格战中赢利。

按照传统思维，这似乎是不可能的事，但如果有产品结构，这也是很容易的事。

善用IT工具微利时代的管理新法则——鼎捷软件注塑行业解决方案助力企业向管理要利润

Science and technolo gy project科技专题塑料制造3年月刊618世纪中叶，以蒸汽机作为动力机被广泛使用为标志的第一次工业革命，带领人类来到蒸汽时代的同时，也跨入了钢铁时代。

第二次工业革命则成功开启了电气化，带动了电话、电子通讯产业的迅猛发展，计算机及互联网技术更是达到了顶峰，随之而来的是塑料制品的无处不在和注塑技术的不断提升，人类再次跨越到塑料时代。

拥有世界上最大规模的制造企业群，我国同时也是一个塑胶产品加工大国，有着非常广阔的注塑产业发展空间。

然而不可否认的是，如今注塑业已进入了一个完全微利时代。

大厂的强势，成本的上涨压力，配套成本被动的窘态，“只要开机就赚钱”的时代已一去不复返。

如果再加上管理不善，很容易导致注塑厂生产效率低下，良率失控、原材料损耗巨大、经常性的批次报废或客户退货、模具问题影响正常生产、不能按期交货及安全生产事故等一系列问题，注塑厂的经营就再无利润可言。

因此，降低成本、保证品质、开发新品是微利时代下注塑行业赢得市场的唯一出路，也是企业从市场降价风暴中脱颖而出的最佳时机。

可见，及时填补经营管理的短板，是注塑企业真正挣脱低价竞争泥潭，转入持续健康发展轨道的关键。

导入信息化放大管理能量对于已赚取薄利的注塑企业而言，行业特性决定的管理难点显得尤为“痛苦”，比如无法快速和准确地报价，原料管理困难和复杂，生产和采购计划无法与配套的大厂融合，交付困难导致客户满意度低等。

一位注塑厂老板曾说过：“注塑厂能不能赚钱，实际上看的就是生产过程的控制和管理，管理到位了，注塑机就是印钞机，如果管理不到位，注塑机就成了烧钱机”。

而除了生产过程产生的价值，注塑企业还必须从响应速度、产品品质、服务等层面挖掘更具经营意义的附加值。

郭台铭就这样形容富士康的五项最核心的竞争力，即：速度、品质、工程服务、应变能力、成本。

而要想获取更低的成本，更具竞争力的价格，更短的研发、生产、交付、上市周期，更高的产品品质以及更全面的服务设计，注塑企业无疑要在内部管理上形成系统的提升力。

富士康精益生产案例分享

生产模式决定单位时间产出
改进前
改进后
生产效率的提升大家自己算
JIT的基本思想是：只在需要的时候按需要的量、生产所需的产品;故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式TPS。
自动化
7 精益生产的目标
准时制交货
缩短交货周期
提高应变弹性
降低成本
增强流程效率
制造企业的利润是通过降低成本获得的;现代企业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的——降低成本提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。
彻底杜绝浪费
客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点正确的时间提供的才是正确的解决方案所以;不增值的活动就是浪费。现有能力=工作+浪费无效劳动作业=有效劳动+无效劳动（浪费） ● 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。 ● 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。
粗车端面
粗车内孔
粗车端面
粗车槽
工艺过程：每工序配置1人
*
现场检查结果
2
1
3
4
每道工序在制品库存2000件以上
车间搬运工基本3个月换一个累
订单交付周期10天;订单积压严重
车间到处都是产品;无通道
*
生产布局及生产模式的优化
车飞边
粗车端面
粗车内孔
粗车端面
粗车槽
工艺过程：每工序配置1人
从这两个布局你发现了什么
Waste of Overproduction 过量生产

券商营业部商业模式面临的挑战与转型

券商营业部商业模式面临的挑战与转型证券营业部作为当前我国证券经营机构从事证券经纪业务的主要运作模式,它的建设和发展受到业内人士的普遍关注;证券营业部经历了高速发展、发展缓慢到现在发展稳步等几个阶段,目前券商行业内部竞争日益激烈,经纪业务已开始进入“微利时代”,证券营业部的经营环境也正在发生重大变化,正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战;在新形势下,对券商营业部的商业模式转型进行分析研究具有重要的现实意义;1. 新形势下券商营业部面临的挑战伴随着证券市场的发展而急剧膨胀起来的大量证券营业部,其行业内部竞争日益激烈,经纪业务已开始进入“微利时代”,证券营业部的经营环境正在发生重大变化,正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战;佣金自由化对券商营业部的影响佣金自由化作为国际趋势,也是我国佣金制度改革的方向,随着制度的变革,市场机会将不断转移,券商为了保持竞争优势,必须顺势而动,突破传统的证券业务,紧跟国际金融创新的步伐,实现业务重点的战略调整;现有的由营业网点的多寡和地区布局所决定的券商经纪业务竞争格局将发生重大变化,传统的营业部经营方式可能发生变化,经纪业务的种类和范围将不断扩大;券商应及时转变观念,优化经纪业务网络、形成自身经营特色;经纪业务收入在我国券商的业务收入构成中占有更重要的比例,我国券商的这一比例一直保持在40％以上,因此,佣金的调整对我国券商的经营业绩将产生重大的影响;以某地一营业部去年的情况为例;据透露,2000年该营业部手续费总收入3124万元,手续费返还330万元,手续费净收入2794万元,享受佣金返还的交易量为745万元,其返还比例为%;如果今年官方将佣金收费标准统一降低20%,假定其大户在新的佣金收费标准下还要求40%的手续费返还,则该营业部手续费净收入将因此减少%;假定该营业部2000年的经营费用还是950万元不变,则其经纪业务利润将因此从1844万元下降到万元不考虑交易所分成和营业税,减少了%;照此推算,全国每年将有1/5到1/4的证券营业部将变成亏损甚至严重亏损状态;特别是像2001年行情不好的情况下,很多券商营业部的日子就不像以前那样好过了;作为券商营业部应该做好充分的准备,应对佣金的下调趋势,稳定自己的业绩;佣金自由化、市场竞争加剧将导致更多的营业部甚至中小证券公司发生亏损,这种情况一方面会推动证券行业分化重组,另一方面也可能引起营业部人才流动,引起证券行业服务质量下降,对此券商营业部应有足够的思想准备和防范措施;网上交易模式对证券营业部传统经营模式的挑战虽然网上交易与传统交易方式的不同仅在于交易信息在客户与证券公司之间的传递方式,但是仅因这一传递方式的差异,将对证券公司的传统经营管理格局产生重大挑战：首先,网上交易将对证券公司营业部目前的管理与营销模式是一种持久战,因为在网上交易下,地域、时空已不再成为业务拓展的核心障碍,证券经纪业务竞争力已不再完全依赖于营业部的数量、规模与地域分布,具有大规模的营业部群的证券公司可能因无法降低经营成本而在未来处于竞争劣势;境外的美林证券就因规模庞大而无法降低经营成本,其佣金水平也一直居高不下,而网上交易的低佣金对其产生了极大的冲击;当从事经纪业务的大、中、小证券公司均站在同一起跑线上,竞争将会更直接、更面对面地进行,交易模式、市场结构、经营意识、管理与营销模式将会出现重大变革;网上交易为证券市场提供了全新的经营与运作方式,为传统的经纪业务注入了新的活力;网上交易最初仅仅是一种交易手段的创新,但它带来的却可能是一场革命性的变化,将使券商经纪业务竞争更加激烈;商业银行业务综合化对证券营业部的挑战国内经济发达地区,商业银行已进驻证券营业部,分担了证券公司的出纳业务,并推出了以各种信用卡、储蓄卡、存折等转账为主导的结算;目前商业银行介入证券业还只停留在出纳与结算方面,随着商业银行金融创新的不断深化,各种结算品种会层出不穷地涌现,一卡通、存折炒股等的发展势头使商业银行参与证券业的竞争在所难免,商业银行网点遍布城乡;如果实现了真正意义上的存折炒股,那么仅仅提供一般性交易服务的证券营业部就会出现生存危机,目前已有证券公司在探索利用银行营业网点拓展证券经纪业务的可能;银行业参与证券市场的竞争除目前尚受到政策的限制外,其他的竞争条件都十分优越,如众多的网点、较低的人工成本、丰富的服务与营销经验、运作连锁经营的能力与成熟的业务与服务配送网络,这些都是证券营业部无法比拟的;一旦政策限制银行进入证券市场的篱笆被拆除,相当一部分券商就会出现生存危机;开放式基金对券商经纪业务的挑战随着两只开放式基金相继出台,开放式基金的销售和投资对券商的经纪业务也带来了一定的影响;在销售方面,目前券商并没参与代理销售,但从基础设施和营销能力方面考虑,证券公司参与开放式基金的销售应该没有什么问题;目前,只要相关部门批准,券商即可参与开放式基金的销售工作;一些券商已经开始关注开放式基金的销售问题,如国泰君安;从去年开始,国泰君安就开始主要对经纪类员工进行有关内容的业务培训;若政策许可,开放式基金由券商代理销售会给券商经纪业务带来很大的机遇;在投资开放式基金方面,通过华安创新基金与南方稳健基金的招募说明书可以发现,与最初的方案相比,开放式基金的客户定位已发生了较大变化,由原来的以机构投资者为募集对象转变为现在的以中小投资者为主要募集对象;开放式基金的客户定位的改变,同样也会给券商经纪业务带来一定的机遇和挑战;WTO的加入所带来的国际金融集团对券商经纪业务的挑战虽然目前在国内有少数合资券商主要是从事投行业务,但介入经纪业务是早晚的事;根据加入WTO的协议,外方先是可以建立合资的证券经营机构,后是建立独资的证券经营机构,直接进入中国的一级和二级证券市场;由于国内证券经营机构与国外证券公司在资产规模、管理机制、创新能力、市场适应能力、风险控制等方面存在巨大的差异,在竞争中处于非常不利的地位,会受到强大的外部竞争与挑战;一旦介入二级市场,券商经纪业务面临巨大挑战;2. 目前券商营业部存在的主要问题结构近似、服务同质问题虽然有很多客观原因,但从行业角度看,营业部经纪业务的竞争战略和业务结构仍维持多年以前品种单一、结构雷同的特点;从全国看,2000年年底深交所和上交所会员托管市值市场占有率最高的券商也没有超过5％,前10名券商的市场占有率之和仍低于30％,如此低的市场集中度说明经纪业务差别化在总体上仍然较低;营业部普遍将争抢市场份额作为首要目标,通过追加投入,单一扩大经营规模,甚至不惜以牺牲短期利润为代价占领市场;结果使营业部始终无法摆脱低水平恶性竞争的怪圈,成本逐年上升,也加剧利润日趋平均化;另一方面,经纪业务竞争手段创新不足、缺乏特色,只注重“硬件”服务、忽视“软件”服务,在竞争手段上延续着返佣、赠送电脑和所谓的亲情服务等传统方式;这使得绝大多数营业部的竞争手段趋同、差别化程度降低;营业部的空间布局有待优化营业部是券商在各地的营业网点,事实上也可将其看作券商开展各类业务的据点;若营业部未能均匀分布,不能充分发挥其信息据点和业务桥头堡作用;因此,从效益角度考虑,应该因地制宜,适当调整部分营业网点布局,力求使营业网点设置更为合理;在综合考虑当地人口密度,经济发展水平以及职业分布特点等因素前提下对原有部分营业网点进行迁址或置换,力求最大限度地发挥每一个营业网点的优势;以下以资本金规模类似的几个券商为例,可看出湘财证券比较典型,其省内营业部占比仅为%,大部分分布在省外;湘财证券目前的23家营业部几乎谝布全国,政治、经济发达地区基本上都有营业网点,如北京、上海、深圳、广州等,中部杭州、武汉、南京等也有营业部,西南有昆明、成都,北方有沈阳,西北有乌鲁木齐、西安,最南有海口,这样的营业网点布局体现了其战略发展优势;表1 同业营业部分布比较营业费用普遍偏高成本与费用是影响营业部或证券公司经纪业务利润的主要因素之一,目前证券公司营业部的成本和费用主要包括以下七个方面：1、房租；2、装修摊销；3、设备摊销；4、通信费用；5、资讯费用；6、席位费摊销；7人员费用;囿于传统的营业部扩张模式,营业部成本较高;大量用于有形网点建设的固定资产投入、佣金折让和人力资本的上升使券商的成本节节攀升;营业部装修频率过高,2-3年改造一次,投入很大,递延资产增加,固定成本增加,长期待摊费用呈不断上升的趋势;经纪人问题利用经纪人来开拓市场,这在部分证券公司中已得到了不同程度的体现;在调查营业部聘用的经纪人开发客户创造的交易量占营业部总交易量的比率时,%的营业部认为10%以下的交易量来源于经纪人,有%的营业部反映在经纪人带来的交易量在10%--20%之间,认为经纪人带来的交易量在20%以上的营业部仅占3%;这说明了：目前在我国,经纪人的现象已非个别,而是一种普遍现象；由于经纪人出现这个事实与目前相关法规相对滞后的现状,在某种程度上妨碍了经纪人制度的发展,导致了经纪人创造的交易量极其有限,但是我们也应看到经纪人的推出是一种趋势;图1 经纪人创造交易量占总交易量的比率3. 营业部的功能和模式转型从证券营业部产生的历史看,其原生功能是提供证券经纪代理,是券商进行证券经纪业务的主要基层机构;多年来各家券商的证券营业部都是按照相似的结构组建,并且按照相似的模式经营;但近年来,证券营业部经营的宏观环境发生了极大变化,对证券营业部的生存与发展提出了新的挑战,证券营业部在功能上正酝酿一场重大转变,除了过去营业部业务以代理客户的交易委托这项功能之外,正在被赋予更多的功能;成为证券的批发与零售干道随着股票发行的市场化进程,股票发行的风险越来越大,尤其是增发和配股的风险加大；而且随着债券市场的发展成熟,债券的发行量会逐年增加;这要求建立稳固的销售渠道,而委托其他券商和金融机构代理销售的成本较高,因此今后券商应更多地利用自己遍布各地的证券营业部来完成销售任务,营业部成为统一的证券配售中心的一部分;成为券商业务前沿窗口由于营业部是天然的与客户接触的接口,因而挖掘其作为券商部分业务前站、公关协调、战略客户服务等职能十分重要;营业部会变成一个区域性的信息处理中心,为券商提供丰富、准确、真实的信息服务,而且提供的信息量、速度与价值超过券商通过其它渠道获得的信息;充当客户服务中心随着网上交易的发展和其他金融机构的市场进入,有形的证券营业部将越来越显得不重要,特别是营业部作为一种传统中介信道的功能会逐渐弱化,营业部就将变成一个客户服务中心,完成从“产品导向”到“客户导向”的转变;证券客户服务中心,其实质是一个面向股民的管理中心、响应中心、服务中心,为其提供标准化、规范化的服务界面和接口,并通过信息技术将电脑系统、人工座席代表、信息、电话线路等资源整合成统一的、高效的服务工作平台;营业部的功能转变为多元理财中心,员工也相应转型为理财顾问或理财营销人员;营业部的服务品质由于网络通讯,变成全面化、即时化和全时化;近几年经纪业务模式将是传统经纪与网上交易的有机结合,是交易中介与投资理财的有机结合;将出现散户厅、大户室、经纪人、网上经纪等远程交易多种经营方式并存的状态;3.1.1 散户厅;散户厅模式今后在西部、大城市的社区中心、中小城市仍存在一定的发展空间;因为,未来几年内散户投资者为主体的市场交易格局仍然难以改变;尤其是中西部地区证券营业部的客户中散户占有相当大的比重;但由于投资者机构化的趋势,以及网上交易等远程交易方式的普及,散户厅作为营业部生存基础的地位将会弱化;原有大型营业部将予以转移、分割或裁减;营业部有小型化的趋势,营业部最大的成本来自于场地、人员和电脑设备;相对而言,电脑设备和场地成本等硬件设施的成本较为固定,所以新设经纪网点面积规模应实现小型化,逐渐缩小规模;大部分营业部建成贵宾VIP服务形式,营业厅面积缩小,不必要的散户电视墙被取消,不在场所内成百上千地购置摆设电脑;更多的营业部将分化成面积小、人员少、成本低的证券服务部;在电脑、网络技术日益普及的情况下,一个营业部缩小到3－4个人,电脑输入人员和行政人事可大幅减少服务部与营业部相比,人员精简、不设财务及清算系统等低成本的优势较为明显;3.1.2 大户室;由于机构投资者和大资金个人投资者的偏好,通常不太愿意通过基金或经纪人代为投资,因此,大户室这种经纪模式今后仍将继续存在,而且是未来证券经纪业务的主要收入来源之一;这些营业部大多不接受散户,大户室和超大户室占据了营业部的大部分面积;根据市场细分原则,大户室型证券营业部将转型成为大客户服务中心,将经营对象定位于机构客户、私募基金和大资金个人投资者,他们是未来市场最活跃的主体;投资顾问集体办公,凭借专家的理财服务取得较高的收入;走“高投入、高产出”路线,以“度身定做”出适合自己的经纪业务定位和经营策略;3.1.3 远程交易;今后一段时期内,远程交易将是除经纪人模式外,发展速度最为迅猛的一种形式;因为传统的证券营业部不是一种低成本、高效率的服务方式;市场调查表明,80％的被访股民很少亲临营业部,他们选择营业部不是根据品牌、公司或服务,“距离自己最近”几乎成了唯一条件;虽然营业部是一种非常好的人对人服务方式,但其退化速度较想象更快;营业部要在非现场交易上集中资源,更多地利用网上交易、电话交易、手机炒股手段;远程交易不仅是发展网上交易一种形式,电话下单、建立呼叫中心call center、银证通也是未来经纪业务发展的重要形式;目前许多券商的服务是通过电话的语音信箱来完成的;随着通信科技应用及处理资讯的能量随着技术发展,将造就移动交易WAP、IA型态的新市场；移动电话的频宽改善后,手机下单不受地域、时间、上网等限制,发展潜力也很大;远程服务部或大户室也将继续成为远程交易模式的重要组成部分;“银证通”的开展可以说是银行业务渗透到证券业务中的初步形式,但对券商而言,是以失去客户存款利差券商存在银行的利息收入要高于客户直接存在银行的利息为代价换取市场份额的递增,目前“银证通”推广的效益远远不及营业部;信息技术的进步和网上交易低佣金率的趋势将成为推动网上交易进一步发展的两大推动力,网上经纪这一模式具有广阔的发展前景;在支持同等客户的条件下,网上交易的投资是传统营业部的1／2～1／3之间,日常月营运费用是传统营业部的1／4～1／5,网上券商的成本优势还是很明显的;据估计华泰证券网上交易已占到公司总交易量的１５%,累计交易额达２１２亿元,而其直接投入却不足１０００万元;但近几年内,网上交易只能是原有委托方式的一种补充,其替代营业部的作用还远远没有发挥出来,网上交易还不会成为证券交易的主流方式;政策面看,证监会对网上交易的规定,网上交易的实质是券商服务的一种延续,使投资者有一个较好的顾问,并以较低廉的交易成本和较快速度完成一次完整交易,决定了我国现阶段网上交易只能是一种市场培育过程,其对有形网点仍存在较大依赖性;从近年看,经纪业务依托点仍然是证券营业部;网上交易的开展更应该说是一种市场细分的过程,短期对传统方式不会造成很大冲击;随着未来证券市场的主流投资者发生变化,主流投资者以新一代有较高文化水平和财富的中产阶层以及现在的大中学生组成,他们将是网上交易的目标市场;所以目前二级市场业务必须两手抓,一手挖掘传统经纪潜力,一手应对网上交易冲击;要建立和完善包括客户管理、理财、营销、咨询、电脑在内的高质量的服务体系;同时顺应网上交易潮流,利用网上交易铸造品牌、开拓业务、领人之先;3.1.4 经纪人;与国外证券市场不同,我国证券市场从一开始就没有建立经纪人体制 ,一直是客户自己从事投资活动,券商没有为一般客户提供个性化服务;未来为客户最大程度地提供个性化的增值服务将成为券商吸引和留住客户的核心手段,以高层次、智能化、个性化的服务为特征的信息咨询服务将成为证券经纪业务竞争的关键;经纪人制度是交易中介与投资理财的结合的较好方式;营业部将逐步建立规范有效的经纪人制度;虽然目前在证券经纪领域全面推行经纪人制度的条件尚不成熟,经纪人的法律地位及其与券商、投资者的关系没有明确的法律界定,每位客户的投资风格、风险承担能力和投资规模均不相同,国内经纪人显然无法做到提供“主动性、个性化和专业化”服务,但由于经纪人制度在国外的发展已相当成熟,并有一套严格的规章制度来加以管理,因此在国内全面推行将只是时间问题;未来证券营业部的人员构成将只有两类,一类是必要的技术后勤保障人员,另一类就是经纪人;经纪人在券商经纪业务中将会逐步承担现有证券营业网点的职能,发挥日益重要的作用和影响;营业部的场地、设备和人力资源将开始向职业经纪人开放,原来的“佣金”逐渐蜕变为“信道租用费”、“设备租用费”和“经手费”等,同时,营业部将利用自己的人才资源培养自己的经纪人队伍,受托客户的资产,并代人理财;这些收入将逐渐转化为券商主要的经纪业务收入; 无论采用以上哪一种模式,营业部都要充分利用自己现有的资源,把经纪业务竞争重点转到为客户提供高质量的服务上来;未来证券营业部的竞争力是为客户当好投资理财顾问、提供增值服务;券商应及时转变观念,致力于技术创新和业务创新、优化经纪业务网络、形成自身经营特色和品牌效应等,提高经纪业务的核心竞争力;4. 券商营业部转型的策略基于以上分析,券商经纪系统营业部在竞争策略的选择上可考虑以下方式;营业部布局策略目前券商追求区域内高的市场占有率显然相当难,相反,在长江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市,由于经济发达程度高,藏富于民,证券经纪业务仍存在较大的发展空间；特别是在中西部内陆地区,国家推行西部大开发政策以及一些地区扶持政策,为该地区证券市场带来发展机遇,其经纪市场潜力相当大;因此,券商应稳步推进营业部和服务部的建设,重点加强西部大开发地区、东南沿海富裕地区的网点增设,并对原有部分经营状况不佳的营业网点进行迁址或置换,最终完成全方位的战略布局,在营业网点布局上考虑在西北地区布点;由于历史地理及国家发展政策上的原因,西部地区的经济一直处于落后状态,为加快中西部地区的发展,国家明确提出了加快中西部发展的措施及政策上的倾斜,2002年财政体制改革重点将增强中西部地区的转移支付力度;从合理调配券商有限资源的角度出发,故券商应该考虑在西北地区建立营业网点,适度增加在西部地区的营业部数量;中西部地区证券营业部的客户中散户占有相当大的比重;从上交所公布的各营业部交易情况看,1999年12月,山西、陕西、青海、宁夏、西藏、内蒙古等地营业部的人均交易量均在3000元以下,其中青海仅1187元;这一数据仅是北京的1/10;但从营业部拥有的平均客户量上看,西部地区营业部的客户拥有量是最高的,如西藏的每个营业部平均客户量达万人,较北京、上海分别高出50%、80%；而同处中西部的山西的同一数据为万人,陕西为万人,列全国前第2、3位;这说明西部地区营业部的散户特征相当明显,券商营业部可采取传统营业部的模式;客户管理策略在外部条件既定的情况下,各营业部的交易量的大小及其市场份额主要取决于其客户开发情况;而且,同样的客户规模和资金量规模可能由于客户结构的不同导致其交易量规模与结构不一样,导致其经纪业务收入和利润不一样,所以营业部应加强客户管理;以客户为中心;客户是营业部生存和发展的基础,应把最好的服务提供给最有价值客户;据分析80%的利润来自20%的客户,发展新客户所需费用是维持老客户的6-8倍;营业部应树立“以客户为中心”的经营理念,业务运营始终要围绕以客户为中心,面向客户,关心客户,实现对客户资源的深度利用;积极发展机构客户;目前市场投资者结构正在发生根本性的变化,机构客户的壮大发展是市场发展的必然,将对证券市场起越来越大的主导作用;所以客户群体必然产生分化,服务对象将。

四种模式的优缺点

网上订单管理平台使海尔的采购订单由网上直接下达同步的采购计划和订单提高了订单的准确性与可执行性使海尔采购周期由原来的10天减少到了3同时供应商可以在网上查询库存根据订单和库存情况及时补货
前序
• 中国电子家电企业经历了十多年的发展，己初步具备了市场竞争力。然而从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们的预期。
安得模式
• 卢立新认为，家电行业已经进入微利时代，企业不适合再花费很多精力用于物流，而且作为一个专业制造企业，物流业务属于非主营业务，在运作的时候难以规范，不能专业化，往往造成浪费。把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。目前，在安得物流公司的业务总量中，美的集团内部业务约占60％，外部业务约达40％左右。 • 从2001年第一季度来看，美的各类产品的产销量与去年同期相比平均增长了40%，但是美的仓库面积没有增加，数量反而由过去的100多个减少为现在的60多个。显然取得这样的成绩，安得物流功不可没。
伊莱克斯模式
• 伊莱克斯模式：与第三方物流合作，全面外包物流业务 • 1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时，就明确了责任分工：伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。随后，伊莱克斯将物流又交由了专业物流公司负责。据报道，伊莱克斯在中国的物流目前主要是交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。
个人观点
• 第二，对于安得模式和伊莱克斯模式，笔者将其都归为第三方物流外包的模式。 • 虽然，很多人认为安得模式应属于自营物流。但笔者认为，安得物流其实是一个特殊的第三方物流企业。特殊之处在于它是由一个家电企业——美的集团投资的，而且目前最大的客户就是美的。安得物流与海尔物流最大的区别在于安得走的是商业物流之路，而海尔走的是企业自营物流的道路。虽然美的当初成立安得物流也有解决自身物流难题的考虑，但美的集团是把物流作为一个赚钱机器，是将物流业务放在集团公司新业务发展的经营战略角度上来考虑的。这一点突出表现在美的的物流业务可以交给安得物流，也可以选择其他的物流公司为其服务。此外，目前在安得物流公司的业务总量中，外部业务实际上已占了约一半左右，而且随着业务的发展，其外部业务还会有所增长。因此，已经很难将安得物流定义为自营物流了。

持续赢利五种模式

等树上果子全部吃完后，猴子准备继续找食物，这时它才发现，因为
太饱，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是悲惨的。
如果猴子将果子搬出岩石那边存放，同时边吃边找新的果子或与
其猴子将果子一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果就会是天壤之别。
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做
最专
业
. 最
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统
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企
业
全
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培训平台
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“教育是为美好生活作准备！”
——斯宾塞
Thanks！
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建立屏障，提高进入门槛。
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培训平台
3.成功的赢利模式是脚踏实地的。即实事求是，对客户行为的准确理解，对
自身要做量入为出.收支平衡。
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做
最专
业
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统
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培训平台
赢利模式的精髓：
利润区发现：
• 高利润区---高端的盈利模式
• 平均利润区---一般的盈利模式 • 低利润区---量来取胜 • 无利润区
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做
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业
. 最
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统
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的
企
业
全
员
培训平台
赢利模式的精髓：
价值匹配度：根据不同的盈利模式，进行不同的价格配制。

企业微利时代生存之道bvkp

英特尔公司首席执行官格鲁夫说过：一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱叫缺德。
降低成本, 就是增加利润
收入 – 成本 = 利润
收入 – 直接成本 = 毛利
毛利 – 费用 = 税前利润
税前利润 – 所得税 = 净利润
企业的三大魔鬼：
1、直接成本：
销售成本、制造成本、采购成本、业务提成、人员佣金…
2、间接费用：
高额的成本
不满意品垃圾存放处
第一次就要员工做对
“不接受、不制造、不流出”
注意质量可以降低成本
以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：
1. 不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；
2. 没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；
3. 因不良品的减少而又更多生产机会； 4. 同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，
标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。
标准显示了迄今为止所能想到的关于产品的状态及工作的做法中最好、最容易和最简单的一面。
标准提供维持和改善、员工培训、检查或论断的基础。标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不
断提高的。
工厂制造成本降低的方向
1、班组经济指标量化 2、定额管理与内部结算方式 2、改进质量 3、库存量的降低 4、设备优化 5、降低人工成本 6、确保生产计划与交期
2000年 2.5%； 2007年 1.7%； 2004年 15%； 2007年 3.2%； 2008年 3%； 2007年 3%； 2007年 3-4%。
微利时代的企业经营
更加重视客户的利益，满足客户的需求；以规模取胜；从产业链挖掘利润的空间；产品和服务创新，差异化节俭，低成本经营

把“微创”作为企业发展的源动力

把“微创”作为企业发展的源动力“微创”是一种单点式的创新和突破，能从一点一滴入手，从量变到质变，取得超出想象的结果，发挥着画龙点睛以及四两拨千斤的作用。

根据传统制造类、工程类企业的特点，目前已很难创造出一套具有颠覆性的管理技术和管理模式。

只有从细微着手，将“微创”贯穿于企业生产经营的各个环节，以较短的时间获取最佳的经济收益，才能为企业管理注入新鲜的活力。

“微创”是企业发展进步的必然选择随着经济社会的发展和建筑业不断扩张，传统制造类、工程类企业的数量激增，企业之间的竞争日趋激烈，传统制造业的弱点也暴露无遗。

作为劳动力密集型企业，传统制造类、工程类企业整体技术水平不高，少数管理人员的成本控制意识淡薄、浪费严重的问题普遍存在，已经导致利润空间不断缩小，企业已进入“微利时代”。

与此同时，全球金融危机的不断发酵，经济低迷也严重影响了制造业的整体发展和进步。

这样的大背景下，更需要我们正确判断新形势、分析新情况、寻求新突破、创造新辉煌。

而“微创”所带来的求新求变，不仅仅体现在企业的技术进步，更多的应体现于企业的内部管理理念和管理水平上。

因此，对于明智的管理者而言，唯有通过创新，改变落后的管理生产模式，建立科学有效的管理理念和管理制度，从根本上实现资源的优化配置，提升核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

多年来其他企业的实践证明，“微创”的运用是企业寻求突破的捷径，也是企业发展进步的必然选择。

“微创”是企业有效管理的必要手段当前，传统制造类、工程类企业面临着诸多不确定、不稳定因素。

如果说，外部环境对企业来说影响巨大，那么内部管理对企业来说，则起着决定性作用。

这就要求我们根据现实需要，不断调整思路，创新管理方式和管理手段，以适应不断变化的形势需要。

我们应当清醒的认识到，开展“微创”活动是实现企业转型升级的重要内容，是企业持续健康发展的重要保障。

要做好“微创”工作要重点抓住两个方面，一方面是要快速适应科学技术、经营环境的快速变化，不断进行观念创新、制度创新、组织创新、战略创新，把微创新渗透到管理全过程中。

向经营要利润（一）

向经营要利润（一）1.导言产业社会发展速度迅猛，竞争环境日益复杂，企业需要整合一组经营能力来跟对手展开竞争。

事实上，对于企业经营方式问题的研究已经是全球范围内的话题，因为大家已经意识到企业之间的竞争已经不再是销售方式的比拼，而是进入了一个模式经营、模式竞争的时代。

看一看淘宝、丰田、星巴克这些优秀的企业，每一家企业都拥有一套适合自己的经营模式。

可以说企业的经营能力是一个系统，不再是一个单一的经营行为就能改变企业命运的时代。

因此我们说今天的企业经营不是一个点的问题，而是要拥有一套高效的运营系统。

企业需的是一个基于整体的持续运营能力的综合培养，不是简单的头疼医头脚疼医脚。

我们要让企业学会思考，思想是现阶段指导企业向前的风向标。

在多年的学习、培训和工作中的经历让我对企业的运营有了比较深刻的认识，加上我个人喜欢用比较的眼光来看问题，这就使得我对中外企业的经营模式都有大量的研究。

其实我和所有的中国人一样，期待中国企业的和平崛起，这也是我今天会跟各位分享今天这样一个课程的目的。

2.微利时代为什么说我们已经迎来了一种模式经营的时代？我想首先放在一个大的背景下来谈，就是时代的发展阶段。

在工业革命之后企业最最关注的问题是，大生产和规模经济。

而后是第二个阶段人们开始关注技术创新，好的技术可以决定一个企业的命运，可以说这个阶段是以技术领先。

第三个阶段人们开始关注营销，那些由于技术升级而失去工作的劳动力转向了，销售工作。

第四个阶段，企业关注的重心已经从微观的销售行为，转向宏观的市场规划、供应链管理等等这些方面，这就是企业经营的时代的背景。

每一个时代主题都有一个方向性的东西在指引，那就是“产业进化”，产业的进化过程指导着每一个时代企业经营的主题。

其实从西方国家的过去我们不难看出它的发展轨迹，全球经济在经历了第四个阶段之后缓缓的迈进了，微利营销时代。

那么这一时代背景下：企业面临的是高成本的经营费用与微薄的利润。

但是我们不要悲观，纵观历史上每一次时代主题发生转变的时候，都有一部分企业飞速成长。