在微利时代赚取高利润(一)
微利时代经销商的赢利模式
居 多。但 随着 行业 的逐渐 成熟 和农 资营 销 的逐步 下沉 ，成功 的农资 经销 商要 想长 期独 占鳌 头 ，就得逐 步 学会放 长线 钓大 鱼 ，主动 创造价 值 ，负起 责任 。放 弃那 些靠 压榨 厂家 和盘剥 农 户来获 利的途径 ，获得众 多知名厂 家的青睐 ，占领 先机。
、
小批量产 品群赢 利模式
当 主导产 品成 为对 手攻 击 的靶子 而赢 利能 力下 降 时 ，什
么产 品不是 对手 的靶 子 呢？ 小 批量 产 品。 因此 ，对 于／ Ｊ ￣Ｌ ｔ 量
的形 象 产 品 ，能经 销 高 端 产 品体 现 经 销 商足 够 的 实 力 与 品
味。
品牌 特色 药或特效 药要敢 于加价 ，敢 于赢利 。 在规 模经 济 时代 ，营销 界形 成 了一种 惯性 思维 ，即 以销
量 判断 产 品是否 成功 。在 规模 经济 时代 ，必 须形成 一种 新 的 思 维 习惯 ：有 的产 品销量扩 大是 失败 。 因为销 量增 加可 能意
赋 予高 中低端 产 品不 同的营销 目标 ，就 不会 陷入 “ 鱼与 熊 掌不 可兼得 ”的境地 ，三层 产 品有效 组合 ，才能 产生 运用 自如 的营销 策略 。 “ 规 模分 摊成本 ，结 构产 生效益 ” ，这是
步增 ，这 周子 ｊ ： 不周利 的秘 诀足什 么昵 ？
战 略 的 决 企 定 业 生 和 死 经 ， 销 战 商 术 能 决 未 定 雨 速 绸 度 缪 。 ， 大 大 部 胆 分 创 异 新 军 ， 突 抢 起 先
占位 ，占领 了有利位 置 。能保 持持 续赢 利 的厂家 和经销 商 的
利润 。 ’
姓本质上都不是喜欢便宜的产品。而是喜欢买 占了便宜的产
微利时代的企业期盼--从薄利多销到利润最大化
微利时代的企业期盼--从薄利多销到利润最大化
王奔
【期刊名称】《集团经济研究》
【年(卷),期】2006(000)005
【摘要】@@ 在市场经济中,企业被定义为盈利性的经济组织.盈利,作名词解释为利润;作动词解释为获取利润.盈利性,是企业的性质和特征.追求盈利,是企业生存发展的前提,也是企业生存发展的目的.许许多多或严酷或美好的事实,已经、正在并将要继续证明,对于企业,可谓之"成也利润,败也利润."
【总页数】2页(P238-239)
【作者】王奔
【作者单位】绵阳职业技术学院
【正文语种】中文
【中图分类】F7
【相关文献】
1.试论商誉对报业企业利润最大化的影响——以上海报业企业为例 [J], 苏丽丽
2.加强企业成本管理实现企业利润最大化 [J], 关健
3.微利时代的企业期盼——从薄利多销到利润最大化 [J], 王奔
4.利润最大化、企业家精神与企业的社会责任 [J], 宋思远;马功成;
5.利润最大化、企业家精神与企业的社会责任 [J], 宋思远;马功成
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赢在成本——微利时代的企业领先战略
赢在成本——微利时代的企业领先战略1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业成功与否往往取决于其战略的制定和执行能力。
随着市场竞争的加剧，利润空间日益缩小，微利时代已经到来。
在这个时代，赢得竞争优势的关键在于降低成本并提高效率。
本文将探讨如何在微利时代中通过成本管理实施企业领先战略的重要性和方法。
2. 微利时代的背景分析在过去，企业可以通过提高产品价格来获取利润，但随着竞争的加剧和消费者的价格敏感性增强，价格提升的空间日益有限。
微利时代的到来意味着企业需要以更低的成本来获得相同的利润，否则将落后于竞争对手。
3. 成本管理的重要性在微利时代，成本管理成为企业取得竞争优势的关键。
降低成本可以提高产品的售价竞争力，并确保企业在市场中保持竞争力。
同时，成本管理还可以提高企业的利润率和现金流，为企业的可持续发展提供更强的支持。
4. 成本管理的方法和工具4.1 精益生产精益生产是一种以降低浪费为核心的生产管理方法。
通过精益生产，企业可以提高生产效率，减少生产成本，提升产品质量。
其中的关键是消除各种不必要的浪费，提高资源利用率。
4.2 供应链管理供应链管理是一种以整合和优化供应链各个环节的方法。
通过供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，加快供应链反应速度，降低库存成本，并提供高效的物流管理。
供应链管理还可以提高产品的交付能力和客户满意度。
4.3 智能化和自动化技术智能化和自动化技术可以有效地提高生产效率并降低人力成本。
例如，通过引入机器人技术可以实现自动化生产线，提高生产效率和产品质量。
而通过智能化系统可以提供实时数据分析和预测，帮助企业优化管理决策。
4.4 创新和研发创新和研发是赢得竞争的关键因素之一。
通过不断的技术创新和研发，企业可以提高产品的附加值，并以此获取更高的利润空间。
创新还可以使企业不断巩固竞争优势，并在市场中保持领先地位。
5. 成本管理的挑战和对策虽然成本管理对企业发展的重要性不言而喻，但实施成本管理并不是一项容易的任务，会面临一些挑战。
微利时代,赚钱不辛苦
能 过 于 标新 立 异 ．而 ，需要 创 业 者 有 独 特 的 思 路 和 品 味 ，在 选 料 、进 货 、销 售 的过 程 中 ．要 注 意 保持 原 创 的 独特 性 ： 此 外 ． 创 业者 要 多与 消 费者 沟通 ， 以便 更 好地 适 应 个性 化 需 求
食疗餐馆 ：在提倡 “ 药补小 如食补 ”的今天 ，做健康文章 的
食 疗 餐 馆 正 受 到 越 来 越 多 的 关 注 ：但 开 食 疗 餐 馆 不 同 于 普 通 餐 馆 ， 仅 要 提 供 各 种 常 规 药 膳 ，而 且要 为那 些 希 望 通 过 食 疗 调 理
身体状 态 的顾客设 计饮 食方 案 ，并 跟踪 食疗 效果 ，提供 贴心 服
维普资讯
创 业不 仅 需要 资 金和 勇气 ，更需 要 有突 破性 的 思维 ，否则 很难 在 激 烈竞 争 中生存 。那么 ，哪些 思维 是突破 性的 ，又 能创造财 富呢 ？
徽利时代 ，赚钱不辛苦
ｌ ｌ
◎文／ 青 苗
＿
在 国 内生 产 住 生 产 过 程 中会 有 一 些 ｔ ￣ 外 产 ｔｌ Ｊ 品 ，也 就 是 人 们 常 说 的 外 贸产 品 这 些 产 品 的 质 量 与 正 品相 差 不 大 ，价 格 却 相 差 悬 殊 ，具 有 很 高 的性 价 比 ，闪 此 很有 销路 一 提 醒 ：既 然 定 位 于 平 价 ，就 必 须 坚持 薄 利
人 们 对 吃 越 来 越讲 充 ．不 仅 要 吃 饱 、吃 好 ．还 要 吃 健 康 ： 在 这
种 消 费 观 念 的 引 导下 ．绿 色 食 品 大 受 欢 迎 ．如 野 生 菌 菇 、无 土 蔬
微利时代个体经济可持续发展探讨：就业、税收与GDP——以江苏省常州市为例
全市 户 籍人口
３ ５ ９ ８ ２
比重（ ％）
１ ０６ ６
２ ０ ｌ ０年
２ ０ １ １ 拦
２ ０ １ ２拄
３ ２ ０ ４
３ ３ｌ ２
３ ５ ． ２
３ ６ ０ ８ ０
３ ６ ２ ８ ６
３ ６ ４ ８ Ｏ
８ ． ８ ８
９ ． １ ２
相对较 低 ， 税 收贡献 低 。 但 对于其 Ｇ Ｄ Ｐ贡献 由于没有 具体 可靠 数据 统计 ， 但
税 分 别 有 国税 和地 税 征 管 ， 两者 日常 监管 的 内容 、 影 响 税 负 的因 素都 相 同 ， 主 要 关 注建 账 的情 况 ， 申报 的状况 【 收 稿 日期】 ２ ０ １ ３ － １ ２ — ２ ３
注： 表 中增值税额是净入库 总数 ， 不考虑 中央与地 方税
收 比 例 问题
（ 二） 对税 收 的贡献
（ 三） 对Ｇ Ｄ Ｐ的贡献
个 体经 济 流转 税 中主要 涉 及增 值税 和 营业 税 ， 所 得
税 适 用个 人所 得 税 。最先 掌 握个 体经 营 者建 账情 况 、 经
在 理想化 的绝 对公平 的社会 ，各市 场 主体均 衡发 展 时就业 贡献 与税 收 贡献 同比例 。 资本 密集 型行业 ， 吸 纳就
９ ６ ５
２ ０ ０ ９ 正 ２ ０ １ ０正 ２ ０ １ １ 正
２ ４ ５ ４ ０ｌ ２ ３ ２ ６ ０ ４． ９ ３ ３ 舯８ ２ ２ ５
１ ４１ ８
．
数据 来 源 ：常 州 市年 统 计 年 鉴 一 ２ ０ １ ２ ， 常 州 市
２ ０ ０ ９ — ２ ０ １ ２年 国 民经 济 和社 会 发 展 统 计 公 报
货代如何赚钱
货代如何赚钱货代，如何赚取暴利货代是个服务性行业，看似利润很高的时候成本往往也是惊人的。
就以海运出口为例，现在的海运费一般都比较透明，有一些客户很清楚从船公司拿到的低价是多少，然后适当的给加些利润，但是，在货代拿到客户的托单之后，将开始一系列的运作，这样，至少会有人力费用，电话费用在成本之中。
有些时候看似一票很赚钱的货物，却往往需要操作部门打上很多个国内长途和多个国际长途来协调。
货代利润有多大，美其名曰：微利时代。
那么微利时代就不会赚取货运高额利润了呢？个人认为当然不是，目前货代公司一批接一批的崛起，那足以说明货代这个行业还是有一定的前景的。
世界经济日益走热，海运事业蓬勃发展，货代行业还是可以继续有他的一席之地的。
货代行业目前确实是有一定的不完善竞争的不公平性。
但是所有的这些都是客观原因。
如何赚取暴利，需要货代人在工作中总结发现。
有一个货代老手在说到目前微利是时代如何赚取暴力时总结了以下几点：第一,要看客户, 货主找货代有一部分的原因因为货代可以为其垫付运费，然后货代又像盼着老佛爷一样期盼着货主能够守信及时的还款。
当然信誉问题很重要质量好的客户大有人在.所谓质量好的客户就是不强调价格,且付款及时,这样的客户遇到一个千万要把握住.个人感觉江浙一带还是很多这样的客户.听说深圳那边也很多.第二要看行业某些行业本身就是高利润的,比如机械类,医用器材类,家居类,这些行业的客户都是财大气粗,对价格要求不是很高.如果你找的那些客户,本身自己所在的行业就是微利的,当然会一分一分跟你扣了.第三是看航线欧基,中东...价格已经非常非常透明了,而且不同船公司之间价格差异不是特别大,这样暴利的机会就很小.个人觉得远洋航线,近洋航线和内陆点暴利的可能比较大.远洋线,比如中南美,非洲...不同船公司价格差异甚至会达到500美金以上,这就看你怎么跟客户讲了.近洋线,比如日本,韩国...每周价格都变,每一天的价格都不同,有些客户甚至不知道这线航线有零运费还退钱的行情,或者知道,但是同一周内,给他配周一跟周二的价格,可能就会相差很多,这都给爆利带来了机会.内陆点,很多内陆点是需要代理的,如果你们在基港上有很好的代理可以做内陆拖车这一块,那么就是很好的优势了,价格随便开吧,反正去的人少.当然笔者不能保证这位货代老手所说的都一定正确，也不能保证他所说的方法适合于每一个人。
微利时代如何持续盈利策略讲义
五、战略和模式的低成本
▪案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店） 采购成本为何比对手低10% -50%？
与瑞威公司（REWE）食品连锁销售公司比较分析：
公司
年销 售额
REWE 600亿 瑞威 马克
商品 组合
3万个
平均每个 商品销售额
200万马克
备注
采购成本比ALDI贵 10%~50%
ALDI
ERP、E化 宽
低成本领先 广泛差异化
中间道路
聚焦低成本 聚焦差异化 窄
竞争优势 5
一、微利时代低成本企业大行其道
▪ 案例：低成本竞争者大行其道 o 绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想
等） o 戴尔持续高速增长 o 美国沃尔玛： CEO李·斯科特开股东会不住酒店、采
购队伍8人住一个房间 o 德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”
很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！
12
三、格兰仕低成本的来源
▪格兰仕无人企及低成本的启示
启示一 成本管理是全公司的大事（文化和习惯）启示二 成本管ຫໍສະໝຸດ 本身需要战略性思维。启示三
真正的超低成本都是战略创新的结果
启示四 难以模仿的成本是文化及战略模式成本
13
四、格兰仕的“苦行僧”文化
▪八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理 o实用简单的管理系统——无ERP
1000多个供应商，只有40人管理。 数据处理：内部有一部分小系统。但没有分 析系统，用人分析。 财务有一个大系统，可读到供应部的数据
39
六、格兰仕八大成本管理法
▪八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理 o供应商会议 o供应商辅导 o供应商考核
我国纺织品微利时代的利润之路
期 形 不 成 有 自主知 识 产权 的产 品 和 自己的核 心竞争力 。 （ ） 三 市场 无序竞 争问题 由于纺 织产 业进 入 门槛 不高 ， 在
加 入 世 贸 利 好 因 素 的 刺 激 下 ， 分 地 部 区 、 分 行 业 投 资 增 幅 过 猛 ， 些 企 部 一
公 共 技 术 服 务 网 络 ； 础 研 究 和 研 发 基
断提高 ， 从 目前 出 口的产成 品方 面 但 看 ， 来样 、 牌 加工 比例 高 ， 其 贴 自有 品
牌 、 主设 计 开 发 产 品 的 出 口 比重 不 自
以江苏 为例 ， 为我 国最 大 的纺 作
织 品 服 装 出 口省 份 ， 装 自有 品 牌 出 服
求相适 应 。为此 ， 们首 先要 解决 产 我
业 结 构 中 的 一些 深 层 次 问 题 。
对 国外的依赖程 度高 。虽 然每年投入
大量 资金 引进设 备进 行技 术 改造 ， 但
业盲 目扩张 加剧 了行 业 的过度 竞 争。 过度 竞争 也引发 了国际贸易摩擦 。此 外 ， 了降低 成本 ， 些 企业 不 惜 采 为 一 取一 些 不 法 手段 ， 偷 工减 料 ， 违 或 或 反 劳动 保 护 法 ， 偷 税 漏税 ， 规 范 或 对
然 的 。我 国 是 纺 织 产 业 大 国 ， 过 ２ 经 Ｏ 多 年 的 市 场 化 、 际 化 发 展 ， 国 也 国 我 成 为 首 屈 一 指 的 世 界 纺 织 强 国 。但 是 应该看 到 ，我们 面临 的形势 很严 峻 ， （ ） 新 能 力 不 足 问 题 二 创
消化吸 收创 新 ， 江苏 省对 引进技 术 的 消化 吸收虽 然好 于全 国水平 ， 但仍 然
优化物流,微利时代造纸企业的利润新源泉
年按 ３ ６ ５ 天计算 ， 每天需 １ ． ６ 万吨 的运输 量， 还 没有考虑 机械 备
品备件 的运量 。
中国交通 运输 协 会 指 出， 中国居高 不 下的 货物 运输 成 本 需 引起 高度 重视 。中国的 货物 运输 成本 比西方发 达 国家高 出３
倍， 物 流 费用 占货 品总成 本 多达 ３ ０ ％。 在信 息流 、 资金流 和 物 流 成 为一 个 国家参 与全 球 化 竞争 的重 要战 略 因素 情况 下， 落 后 的物流 水平 已成 为中国企 业 发展 的关键 “ 瓶 颈”之一 。 现代物 流 （ Ｍｏ ｄ ｅ ｒ ｎ Ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ） 指 的是 将运输 、 仓 储、 库
传统 物流 一般 指产 品出厂后 的包装 、 运 输、装卸 、 仓 储， 而 现 代物 流 提 出了物 流 统化 或 叫总体 物 流 、 综 合物 流 管理
的概 念 ， 并 付诸 实施 。 具 体地 说 ， 就 是 使 物 流 向两 头 延 伸 并 加 入 新 的内 涵 ， 使 社 会物 流 与企 业 物 流 有机 结 合在一 起 ， 从 采
存、 装 卸搬 运 、 包装 、 流 通加 工 、 配 送 以 及 信 息 处 理 等 物 流 活 动 综 合起 来 的一 种新 型的 集成 式 管理 ， 其 任 务 是 尽 可 能 降 低 物 流 的总成本 ， 为顾 客 提 供 最 好 的 服 务 。
当然不 同企 业实际情况不 同， 产品原料单一及产 品单一 的
大。 一些新 建的大 型企业 或新上项 目由于动辄 几十万吨甚至 上 百 万吨 的产量 ， 加 上一 些 专业 的设计人 员现代物 流 意 识的 缺 乏， 对周边 的物 流 环境 、 物 流条件 认识不足 ， 设计 时所 采用的 数据 都是根 据理 论推 断而 来 ， 在运 输尤 其仓储 方面， 考虑不足
微利时代传统钢贸商的盈利模式创新浅析
（ 一） 纯粹的传统钢贸商盈利模式 ， 应该是指前面所述八类模 式 中的前 四种 ： 操作行情 、 做代理 、 融资贸易和做终端
说到底 ， 是融资成本与盈利空 间的较量。这类模式可能影响
盈利的 凶素有两个 ： 一是价差 ， 二是资金 。对于矿商 、 钢厂、 钢 贸 商、 钢铁消费用户或者银行而言 ， 他们的融资成本与盈利空 间比 较下来 ， 只要还在获利 ， 项 目不会停止的运作 ， 于是我们看到 了钢
２０１ ３
微利 时代传统钢 贸商 的盈利模式创新浅析
王 兴 珠 （ 江苏省惠隆资产管理有限公司， 江苏 南京 ２ １ ０ ０ ０ ０ ）
摘 要： 进入 微 利 时代 ， 钢 贸商 的盈利模 式 更需 变革 ， 传 统的 低吸 高抛 、 赚取 差价 的经 营方式 不相适 应 了。钢铁 贸商 通过共 同组 建
钢 贸行业 、 各类 钢铁 消费行业 （ 建筑 、 汽车 、 器械制造 、 造船 、 铁路 、 能源 、 家电等） 、 金融行业中 ， 钢铁生产 、 钢铁消费和钢 贸行业 ， 都 曾 遭遇类似的情况。
本来的传导机制应该是这样的。当市场之手确立 了利率 ， 金 融机构会将 吸收 的存款资金有选择性地释放到各个行业 ， 包括钢
铁产能规模 的不 断扩 大 、 钢 贸商群体 的不 断扩 大 、 投资项 目的不 断扩大。
（ 二） 问题 的 出现
稳定赚取一点差价 ， 并且 在不利行情 阶段等钢厂补差 ， 这一
套路 逐渐不可行 的原 因在 于 ， 一 方面出场价格总是 高于市场价
格， 另一方面则是 由于钢厂 自身盈利能力的弱化。
本后会 向其上游释放需求 ； 冶金原料企业获得订单 （ 或根据对订单
微利时代的企业期盼——从薄利多销到利润最大化
由于生产者的利润实现是 以产品售出为条件 ，为 了避 免消费者 用 “ ” 脚 投票 ， 生产者必须满足消费者的需求。从
价 格上 来说 ，就 是 要适 应 消 费者 的 心理 标 价 和 实 际 支付 能
“ ” 手段 ，“ 薄 是 薄”而有 “ ”是 限制 条件 ， 利 而销 售量 的 “ 多”， 把单位产 品薄利 变成 了利润总额最大。所谓 “ 价格 大战”， 就是放弃 “ 单位 产品利 润率 ” “ 和 收入利 润率”而
进 一 步 分析 ， 薄利 多销 ” 空问 上 来看 ， 规 模 问题 ， 从 是
对 于 企 业 ，可 谓 之 “ 也 利 升 降与销 售量 Ｑ 的增 减是 同方 向 变动 的 ，如 吉芬 商品 成 润， 败也 利 润 。 ” ［ 注］和 炫耀 性 消 费品 。
二、 薄利多铺是徽利时代 的盈利期盼
当 Ｑ、Ｐ无 关或 Ｑ、Ｐ正相 关时 ，高价 策略 自然成为
看 ， 货 币的增 值 ， 在社会 是 是
加 产品 销 售量 Ｑ。 里 主要 从 销 售 量 Ｑ 和 价 格 Ｐ 的 关 系 这
成正 向变化关 系， 与单位产品成本 Ｃ成反向 变化关 系。因 是 个体和总体 的关 系， 是产品销售量 Ｑ将单位产品利润的 “ 薄”与利 润总额 “ 最大”对立统一起 来。 但是 ， 究其实质是 最大化 的纽带。从 这个 意义上来看， 多” “ 是指 单位 时间内
利 ，是 企业生存 发展 的前提 ， 许 多多或严酷或 美好的事实 ， 已经 、正在并将要 继续证明 ， 也是 企业生存 发展 的 目的。 许
利 润 ， 经 济 学 的 角度 来 从
如何提高企业利润的五大策略
如何提高企业利润的五大策略企业利润是企业经营的核心目标之一，对于企业的发展和生存至关重要。
然而，在竞争激烈的市场环境下，提高企业利润并非易事。
本文将介绍五大有效的策略，帮助企业实现利润最大化。
一、降低成本，提高效率降低成本是提高企业利润的关键措施之一。
企业应该审视其供应链和运营流程，找到成本高昂的环节，并采取相应措施进行改进。
例如，优化采购策略，与供应商谈判获取更有竞争力的价格；提升生产效率，减少废品率和生产周期；合理安排员工的工作时间和岗位，提高人员资源的利用率等。
通过降低成本和提高效率，企业能够在资源利用上更为合理，实现盈利的增长。
二、开拓新市场，扩大销售额开拓新市场是提高企业利润的重要策略之一。
企业可以通过产品升级、品牌建设、市场调研等方式，寻找新的销售机会。
在拓展新市场时，企业应该根据目标客户的需求和消费习惯，调整产品定位和市场推广策略，确保产品能够准确满足目标客户的需求。
此外，企业还可以通过与其他企业合作、开展跨界合作等方式，实现市场份额的扩大，进一步提高销售额和利润。
三、加强客户关系，提升客户价值客户是企业利润的重要来源，提升客户的价值对于企业利润的增长至关重要。
企业应该注重客户关系管理，建立良好的客户服务体系。
通过与客户的交流和互动，了解客户的需求和反馈，以便在产品设计、服务提供等方面持续改进。
此外，企业还可以通过增加客户价值的方式，如推出会员制度、定制服务、增值服务等，提升客户的满意度和忠诚度，从而促进销售额和利润的增长。
四、提高产品附加值，增加利润空间提高产品附加值是提高企业利润的重要手段。
企业可以通过改善产品质量和技术水平，增加产品的附加值。
同时，企业还可以通过创新产品设计、增加产品功能、优化售后服务等方式，提高产品的市场竞争力。
通过提高产品附加值，企业能够获得更高的售价和利润空间，实现利润的增长。
五、注重品牌建设，提升市场竞争力品牌是企业长期发展和赢得市场竞争的重要资源之一。
企业经济利润的其他来源
企业经济利润的其他来源【摘要】:《管理经济学》认为，企业经济利润的主要来源主要有三个:创新、风险、不完全竞争。
我认为新经济条件下企业应从五大方面来效提高利润-增收、节支、对市场秩序的维护、社会责任、不确定。
【关键字】:经济利润、来源、增收、节支、对市场秩序的维护、社会责任、不确定。
《管理经济学》认为，企业经济利润的主要来源主要有三个:创新、风险、不完全竞争。
但是在除了这三项的利润来源之外，还有什么方式达到企业的超额利润呢,这就迫使企业不断地探索适合企业的提高利润的有效途径。
但盲目进行市场扩张等旧的盈利模式已不能适应新的市场环境，企业必须从全新的角度来审视自己，探求新的盈利模式。
所谓的利润是指企业在一定会计期间的经营成果，包括营业利润、利润总额和净利润。
一、企业在提高利润时存在的误区现代企业都已认识到利润的重要性，并通过各种各样的、适合本企业特点的途径来提高利润，但仍有不少企业在提高利润的过程中，存在着一些误区。
(一)市场份额大，利润额一定大长期以来，企业总是认为市场是取得利润的原动力和源泉，也就是说，市场份额较大，就能带来较大的利润，其实不然。
在通常情况下，较大的市场份额能够带来较大的利润。
因为市场份额达到一定规模时，成本相对有所降低，企业的利润就会相对高于市场份额小的竞争对手，但这两者的关系是十分脆弱的。
换句话说，市场份额大并不意味着利润高。
(二)所有客户都能带来利润"顾客是上帝"是我们传统的观点。
因为只有商品卖出去，企业才能获得收入，进而盈利，所以拥有消费者是企业提高利润最重要的一环。
但并不是所有客户都有利可图，企业必须严格挑选客户，分析哪些客户是好的，哪些是不好的，哪部分客户才具有盈利性，而不能盲目扩大客户群。
二、新经济条件下企业利润的来源企业最重要的使命就是争取最大的利润，利润才是企业真实的、可支配的最终结果，现代企业都在千方百计地提高利润，但企业为提高利润而采取的途径要适应本企业自身的特点，如果盲目地采取措施，只会适得其反。
向经营要利润（一）
向经营要利润（一）1.导言产业社会发展速度迅猛，竞争环境日益复杂，企业需要整合一组经营能力来跟对手展开竞争。
事实上，对于企业经营方式问题的研究已经是全球范围内的话题，因为大家已经意识到企业之间的竞争已经不再是销售方式的比拼，而是进入了一个模式经营、模式竞争的时代。
看一看淘宝、丰田、星巴克这些优秀的企业，每一家企业都拥有一套适合自己的经营模式。
可以说企业的经营能力是一个系统，不再是一个单一的经营行为就能改变企业命运的时代。
因此我们说今天的企业经营不是一个点的问题，而是要拥有一套高效的运营系统。
企业需的是一个基于整体的持续运营能力的综合培养，不是简单的头疼医头脚疼医脚。
我们要让企业学会思考，思想是现阶段指导企业向前的风向标。
在多年的学习、培训和工作中的经历让我对企业的运营有了比较深刻的认识，加上我个人喜欢用比较的眼光来看问题，这就使得我对中外企业的经营模式都有大量的研究。
其实我和所有的中国人一样，期待中国企业的和平崛起，这也是我今天会跟各位分享今天这样一个课程的目的。
2.微利时代为什么说我们已经迎来了一种模式经营的时代？我想首先放在一个大的背景下来谈，就是时代的发展阶段。
在工业革命之后企业最最关注的问题是，大生产和规模经济。
而后是第二个阶段人们开始关注技术创新，好的技术可以决定一个企业的命运，可以说这个阶段是以技术领先。
第三个阶段人们开始关注营销，那些由于技术升级而失去工作的劳动力转向了，销售工作。
第四个阶段，企业关注的重心已经从微观的销售行为，转向宏观的市场规划、供应链管理等等这些方面，这就是企业经营的时代的背景。
每一个时代主题都有一个方向性的东西在指引，那就是“产业进化”，产业的进化过程指导着每一个时代企业经营的主题。
其实从西方国家的过去我们不难看出它的发展轨迹，全球经济在经历了第四个阶段之后缓缓的迈进了，微利营销时代。
那么这一时代背景下：企业面临的是高成本的经营费用与微薄的利润。
但是我们不要悲观，纵观历史上每一次时代主题发生转变的时候，都有一部分企业飞速成长。
八个提升小本生意盈利能力的方法
八个提升小本生意盈利能力的方法在竞争激烈的商业环境中，小本生意要想获得持续和稳定的盈利是一项具有挑战性的任务。
然而，通过采取一些有效的策略和方法，可以提升小本生意的盈利能力。
本文将介绍八个可以帮助您实现这一目标的方法。
方法一：加强市场调研与定位了解市场需求是保持竞争力的关键。
进行深入的市场调研，掌握目标客户的需求、偏好以及竞争对手的情况。
通过了解这些信息，您可以调整产品定位，提供满足客户需求的产品和服务，从而提高销售和盈利能力。
方法二：建立良好的客户关系客户关系的建立和维护对小本生意的成功至关重要。
注意与客户的沟通，并提供个性化的服务。
通过与客户建立互信关系，不仅可以增加客户忠诚度，还可以通过客户口碑宣传来扩大生意规模，提高盈利水平。
方法三：提升产品质量和服务水平优质的产品和卓越的服务是吸引客户的重要因素。
努力提升产品的质量和服务的水平，满足客户的需求和期望。
通过引入创新的产品设计和提供专业的售后服务，可以增加客户的满意度，并为企业带来更多的重复购买和口碑传播。
方法四：开展有效的营销活动通过有效的营销活动，可以提高产品知名度和吸引更多的潜在客户。
选择适合目标客户群体的营销渠道，并利用社交媒体等现代化工具增加宣传的覆盖面。
此外，结合促销活动和折扣优惠，可以吸引更多的消费者，提高销售额和盈利能力。
方法五：精简成本管理合理控制和降低业务成本是提高盈利能力的关键。
审查企业运营过程，找出不必要的开支，并提出相应的精简措施。
例如，优化内部流程、降低物流成本和节约能源等。
通过这些措施，可以减少企业的经营负担，提高盈利水平。
方法六：开拓新市场和产品线寻找新的市场机会和产品线可以为小本生意带来新的收益来源。
通过调研市场需求，开发符合新市场需求的产品，并提供相应的服务，可以使企业获得更多的盈利机会。
不断创新，并积极适应市场变化，是扩大盈利能力的关键。
方法七：提高员工效率和素质员工是企业的重要资源，提高员工的工作效率和素质对于小本生意的盈利能力至关重要。
微利时代企业如何生存
微利时代企业如何生存在微利时代，企业面临着越来越激烈的竞争和压力。
传统的营利模式难以适应市场的变化，许多企业陷入了生存困境。
然而，对于那些善于变革和创新的企业来说，微利时代也提供了许多机遇。
本文将探讨在微利时代企业如何生存的问题，并提供一些建议和思路。
首先，企业在微利时代生存的基本法则是要保持敏锐的市场触觉。
企业需要深入了解消费者需求的变化、竞争对手的动态以及市场的整体趋势。
只有通过及时的市场洞察和准确的判断，企业才能迅速作出调整和改变。
为此，企业需要建立起强大的市场研究与数据分析团队，不断地进行市场调研和数据挖掘，以便及时掌握市场动态。
其次，企业需要加大创新和研发的力度。
在微利时代，产品同质化和市场竞争激烈，单纯靠降价来争夺市场份额已经不再有效。
相反，企业应该通过不断的创新来提升产品和服务的附加值，满足消费者不断升级的需求。
创新包括技术创新、产品创新、营销创新等多个方面，企业需要建立起创新的组织文化和创新的机制，充分激发员工的创造力和创新能力。
与此同时，在微利时代，企业也需要注重降本增效。
企业需要通过提高生产工艺、降低成本、优化供应链等方式来降低企业的运营成本。
这样一来，企业即可在微利环境中获得更高的利润空间。
同时，降本增效也可以提高企业的竞争力，使企业在市场上拥有更大的优势。
此外，企业还需要积极拓展新的市场。
在微利时代，企业不能只依赖于传统的市场或客户来获取收入。
相反，企业应该积极寻找新的市场和客户，开拓新的业务领域。
这可以通过市场调研和市场拓展的方式来实现。
企业需要关注新兴行业和领域的发展趋势，抢占市场先机，寻找新的增长点。
最后，企业在微利时代生存还需要注重品牌建设和客户关系的维护。
品牌是企业的核心竞争力，它不仅仅代表了产品和服务的质量，更代表了企业的信誉和形象。
通过建设良好的品牌，企业可以赢得消费者的信任和忠诚度。
同时，企业还需要注重维护客户关系，与客户建立长期稳定的合作关系，为客户提供更好的服务和购买体验。
微利时代访谈录之一_回归微利时代_高冬梅
价格战令微利企业利润更微
商场之间的价格大战有愈演愈烈 的势头， 它的根源在哪里？ 陈鹤鸣： 相互之间打价格战， 打所 谓的商品经营结构调整的仗， 肯定不是 最终的解决办法。应当说， 这种局面形 成的根源在商品的数量上。 价格战表面 上是零售商的问题， 但我更多地认为是 生产部门的问题， 因为我们的产品品种 ， 有限 （大概相当于经济发达国家的 ! " #） 零售企业在选择上很有限， 商品上不易 形成差异化。经营形成不了差异化， 服 务形成不了差异化。重要的是商品， 如 果商品的差异化出现了， 企业的个性也 就形成了。 李毕万： 微利时代是供需不平衡的 结果。北京 $% 年代初期四大商场的利 润都很高，纯利也要达到 $&’!%& ， 确 实是开一家就赚一家，商品供不应求。 但现在明显在某些业态上供过于求， 所 以开始价格战， 而商家的利润是越来越 薄。 价格战是零售商家不得已而为之 的， 是被迫降价， 这种过度竞争致使零 售企业之间互相残杀， 几败俱伤。如果
&$ 年 代 初 吸 引 了 一 大 批 人 兴 建 商 场 。
虽 然 人 们 的 购 买 力 增 长 了 ，社 会 零 售 总 额 增 长 了 ，但 是 零 售 网 点 的 数 量 增 长得更快，这必然引起消费的分流， 分 流使零售业的利润下降了。 其次， &$ 年 代 初 期 旧 店 开 始 大 规 模的装修、 更新设备， 一直持续到中期， 购物环境的变化占用了商家大量的资 金； !$ 年 代 中 期 以 前 很 少 有 零 售 企 业 做广告的， 可以说根本见不到。而现在 的 零 售 业 是 广 告 的 主 力 军 了 ，尤 其 是 在平面媒体上，造成这部分成本上升； 人力资源的成本也有所提高。而面对 不 同 的 竞 争 环 境 ，我 们 的 经 营 管 理 水 平 虽 有 进 步 ，但 与 竞 争 的 要 求 相 比 差 距 还 很 大 ，管 理 还 没 有 达 到 能 消 化 掉 一大部分上涨成本的程度。一系列因 素 导 致 企 业 利 润 下 降 ，但 我 认 为 这 是 正常的。 我国几乎将全 李毕万： #$ 年 以 来 ， 世界近百年发展起来的业态全都发展 过来， 如超市、 便利店、 大卖场等。新兴 业态贴近老百姓， 接近社区， 连锁经营， 比 百 货 店 有 更 多 的 优 势 ，发 展 迅 速 并 显示出了强大的生 命力。国际商业 势 力又接踵而至， 中 国百货店尤其是中 小型店面临着极大 的生存压力 ，目 标 市场越来越小， 几 乎没有生存空间， 大型百货店也在危 机的边缘。对于 中 国的零售业来说， 我觉得最难过的就 是百货店了。
微利时代：我们还能赚大钱吗？
对 内 开 放 。加 入 世 界 贸易 组 织 后 ， 只有
把 国 内市 场做 大 ，企业才 能通过 扩大 规模 提高竞争力 。否则 ， 了保护期再 过 开放各地 市场 ，外 国企业 必将 长驱 直
一
是 国内竞 争所迫 。每个消 费者
都希望买 到质优价 廉的产 品 ，而不 管
是 哪 个 厂 家 生 产 的 。 谁 能顺 应 这 一 市
个 国家 的 国际竞争 力 ，首先来 自国 内的市 场竞争力 。要想对外开放 ， 必先
场需求 ，谁就能赢 得市场 。换个 角度 看， 一方面厂家降低 生产成本 ， 产品价 格 自然下 降 ； 另一 方面产品技术低 、 重
品牌 ， 乎 在 同 一 时 间 宣 布 降价 。 ７月 几
不经 意间 ，微利 时代 已悄 然来 到 我们身旁 ， 有人形容 “ 销售一 台电脑也 只是赚了一把大葱 的钱” ，虽然有点 危 言耸 听 ，但确 实反 映 出如今 生意越 来
越 难 做 ， 越来 越 难 赚 了 。 钱
２ ｔ 民航总局松动“ １Ｅ， 禁折令” 中 国电 。
起 云 涌 。４月 ，一 汽 红 旗 大 幅 度 降价 ４ 万 元 ，别 克 两 款 车 型 下 调 ２ 多 元 ；７ 万
片 降 价 声 ， 买 方 市 场 的 形 成 和 我 国
台 电脑 只 赚 一 把 大 葱 的 钱
人世 更促 进 了微 利 时 代 提 前 到 来 。
一
月， 富康 、 达等在 内的各 主要代 表性 捷
信 、 国联 通 分 别 下 调 资 费 。 其 家 电 中 尤 业 ，价 格 一 降 再 降 ， 降 得 商 家 坐 卧 不 安 、 费 者 不 敢 相 信 自己 的 眼 睛 ， 润 消 利 空 间 已 经 越 来 越 小 了 。 十 点 利 几 年 前
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在微利时代赚取高利润(一)
微利时代、高成本时代，这是任何一个企业家都不愿听到的名词，但这又是任何一个企业家都要面对的活生生的现实。
在成本无可压缩，利润普遍转薄，同业竞争异常激烈的情况下，我们的企业如何突破成长瓶颈，实现持续高速增长，如何保持较高的利润率？
每个行业或企业在其发展过程中所经历的，不外乎是如下的路径：
第一个阶段是聚焦，即企业发现并进入细分市场。
这个时候由于竞争对手少，早进入的企业可以获得高额利润甚至超额利润。
第二个阶段是差异化。
随着进入这个市场的企业越来越多，市场利润被迅速摊薄，企业为保持原来的高利润，不得不走差异化之路，在产品、技术、服务等方面凸显自己的特点，争取消费者。
第三个阶段是低成本。
当差异化之路走到尽头，产品同质化现象极其严重的时候，只能拼价格，拼成本，谁的成本低，谁的利润就能多一些。
可现在，靠低成本打天下的路好像已经走不通了。
我们的企业该怎么办？
一个方式是转移市场，比如进入国际市场。
中国企业进入国际市场需要面对很多问题，像法律问题、经营惯例问题、文化问题等等。
我们的企业需要牢记的一点就是，遵循游戏规则办事。
另一个方式是大力开发新产品，保持技术领先。
做行业的领先者会给企业带来很多机遇，让企业保持良好的发展势头。
再有一个方式是搞多元化经营。
但企业在搞多元化的时候应当切记不能盲目，不能看到什么赚钱就做什么，而应当围绕自己的核心竞争力来进行。
对于一个企业来讲，不论采用哪种方式发展自己，要想实现可持续经营，都必须改变粗放的经营模式，进行精细化和规范化经营。
管理问题是每一个发展中的企业面临的最大问题。
在企业高速发展的过程中，组织规模的迅速扩张往往使原有的管理方式出现漏洞，企业发展越快，出现问题的可能性就越大。
这就要求我们的企业及时调整管理框架，细化和规范化管理体系，理顺业务，建立完善的架构制度，将用人管人的方式，改为用完善的制度管人。