第八章 领导
合集下载
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
第八章 领导行为理论
第八章领导行为理论教学目标：通过本章的教学，使学生了解领导行为理论产生的历史背景，理解领导行为理论的基本内涵及其局限性，掌握领导行为理论对管理思想发展的作用，尤其要掌握经理角色理论、管理方格论的内涵及其现实意义。
第一节领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
一、超Y理论的要点该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
基本观点：★人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；★由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；★组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；★一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。
二、权变管理理论在计划方面的观点1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
OB八章 领导理论
很大程度上取决于是否具备领导者的素质。
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
第八章领导理论
30
普通高等教育规划教材
组织行为学
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出，后由美国管理学者 保罗∙赫西（Paul Hersey）和肯尼斯∙布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得 领导成功。
31
10
普通高等教育规划教材
组织行为学
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大 型组织的领导行为进行了一系列深入的研究， 一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行 为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导 行为的内容归纳为两类：
11
普通高等教育规划教材
36
普通高等教育规划教材
组织行为学
2.内隐领导理论 外显理论是基于对领导者外部行为的观察和 经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关 于领导的概念化，即“领导者应该是什么样 的”。 CPM理论探讨了中国人的内隐领导理论。
37
普通高等教育规划教材
组织行为学
四、目标—路径理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（J.House)提出的。 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目 标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮 助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障 碍。
27
普通高等教育规划教材
组织行为学
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工 作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己 的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非 常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下表 所示。
28
组织行为学讲义-第8章领导行为
均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
第八章 领导试题
第八章领导一、单项选择题1.领导特质理论的研究重点是（）。
A领导行为B领导环境C领导者品质D领导绩效2.领导行为理论的研究重点是（）。
A领导行为B领导环境C领导者品质D领导绩效3.领导权变理论的研究重点是（）。
A领导行为B领导环境C领导者品质D领导绩效4.领导连续统一理论是由（）提出的。
A利克特B菲德勒C布莱克和穆登D坦南鲍姆和施米特5.领导权变理论的代表人物是（）。
A利克特B菲德勒C布莱克和穆登D坦南鲍姆和施米特6.管理方格理论是由（）提出的。
A利克特B菲德勒C布莱克和穆登D坦南鲍姆和施米特7.领导与管理的关系为（）。
A管理影响领导B领导行为等于管理行为，无论在内涵还是外延C领导工作是管理工作的一部分D管理的对象是物，领导的对象是人8.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者定义角色，告示下属应该如何去做的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）9.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）10.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）11.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者提供极少的指导和支持的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）12.管理方格理论中，领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所作为的领导方式被称为（）。
组织行为学(黄忠东)第八章 有效领导
组织行为学
8.2 领导特质理论
• 传统领导特质理论认为，领导者所具有 传统领导特质理论认为， 的品质和特性是天生的， 的品质和特性是天生的，是由遗传因素 决定的。 决定的。 • 现代领导特质理论认为，领导者的品质 现代领导特质理论认为， 和特性是在实践中形成的，是可以通过 和特性是在实践中形成的， 教育训练培养的。 教育训练培养的。
你认为哪种类型的领导能 带来更好的绩效？ 带来更好的绩效？
组织行为学
本章小结
• 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 • 领导特质理论主要研究领导者应具备哪些基本 特质，以便选拔和培养领导者。 特质，以便选拔和培养领导者。 • 领导行为理论研究和分析领导者在工作过程中 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响， 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以 确定最佳的领导行为。 确定最佳的领导行为。 • 领导权变理论认为，领导的有效行为应随着被 领导权变理论认为， 领导者的特点和环境的变化而变化。 领导者的特点和环境的变化而变化。 • 领导理论出现了很多新的发展趋势。 领导理论出现了很多新的发展趋势。
返回目录
组织行为学
8.1 领导概述
8.1.1 领导的含义 领导的含义
8.1.2 领导与管理 领导与管理
返回
组织行为学
8.1.1 领导的含义
–什么是领导？ 什么是领导？ 什么是领导 • 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。
8.5.2 交易型和变革型领导
第八章领导变革理
第八章 领导变革理论及其在 现代企业管理中的应用
第一节 领导变革理论概述
一、领导变革理论产生的背景 背景一：在变革时代，领导风格很重要。 背景二：领导特质、领导行为等传统理论
的局限促成了领导变革理论的发展。
领导
管理
领导是领导者通过自己的影响力， 通过自身具有的控制力作用于其他 成员，让其他成员团结起来为了组 织共同的目标而奋斗的过程
管理控制利用培训的手 段
管理强调要把制度与程序搞清楚， 关注计划，强调协调
二、领导变革理论的重要派别和观点 1、领导变革理论的渊源
组织变革理论——温勒 三步骤： 解冻：指未雨绸缪，对于变革的对象预先制定 方针政策 变革：指按照既定饿方针对变革对象进行变 革 再解冻：指使新变革持久 2、变革型领导和交易型领导
二、领导变革理论对领导培训培养制度的 启示
1、在公司中要让变革型领导更多一些
2、用变革型领导指标指导临到培训的开 展，有利于培养整个公司的领导者的素 质，提高领导者自身的能力
三、领导变革理论对现代企业人力资源管 理体系的启示
（1）要关注核心管理人员身上的变革型 领导特征，与胜任能力模型相衔接。
（2）要将变革型领导特征指标应用到接 班人开发计划体系中去。
感召力：传达高期望，使用各种方式增强 努力，以简单明了的方式表达重要意图。
智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细 致的问题解决活动。
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人 的不同情况给予培训、指导与建议。
变革型领导关键在于提供一种希望和发展 动力。
3、变革型领导有效影响下属的原因 （1）变革型领导本身的素质 （2）变革时期下属人员普遍的心理期待 （3）变革情景 三、领导变革理论的意义和影响
第一节 领导变革理论概述
一、领导变革理论产生的背景 背景一：在变革时代，领导风格很重要。 背景二：领导特质、领导行为等传统理论
的局限促成了领导变革理论的发展。
领导
管理
领导是领导者通过自己的影响力， 通过自身具有的控制力作用于其他 成员，让其他成员团结起来为了组 织共同的目标而奋斗的过程
管理控制利用培训的手 段
管理强调要把制度与程序搞清楚， 关注计划，强调协调
二、领导变革理论的重要派别和观点 1、领导变革理论的渊源
组织变革理论——温勒 三步骤： 解冻：指未雨绸缪，对于变革的对象预先制定 方针政策 变革：指按照既定饿方针对变革对象进行变 革 再解冻：指使新变革持久 2、变革型领导和交易型领导
二、领导变革理论对领导培训培养制度的 启示
1、在公司中要让变革型领导更多一些
2、用变革型领导指标指导临到培训的开 展，有利于培养整个公司的领导者的素 质，提高领导者自身的能力
三、领导变革理论对现代企业人力资源管 理体系的启示
（1）要关注核心管理人员身上的变革型 领导特征，与胜任能力模型相衔接。
（2）要将变革型领导特征指标应用到接 班人开发计划体系中去。
感召力：传达高期望，使用各种方式增强 努力，以简单明了的方式表达重要意图。
智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细 致的问题解决活动。
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人 的不同情况给予培训、指导与建议。
变革型领导关键在于提供一种希望和发展 动力。
3、变革型领导有效影响下属的原因 （1）变革型领导本身的素质 （2）变革时期下属人员普遍的心理期待 （3）变革情景 三、领导变革理论的意义和影响
管理学 第八章 领导
19
三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
20
四、领导的权力
12
二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
34
2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
35
3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
第八章 领导行为
第八章 领导行为
第一节 领导概述 第二节 领导理论
钟彬娴：关键时刻改造雅芳
一个人能让组织的业绩发生改变吗？雅芳公司总裁兼首 席执行官钟彬娴（Andrea Jung)用自己的行动证明这是完 全可以的。钟彬娴1994年加入雅芳公司，此前曾在Neiman Marcus和Bloomingdale等零售行业工作过。她在雅芳的第 一项任务是创建一个全球品牌，她做到了。钟彬娴综合并规 范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成一个新形象， 她大力推行现在的公司口号；“为女性的公司”。基于她在 改善雅芳市场营销方面获得的成功，1999年公司董事会任 命她为总裁兼首席执行官。 钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“雅芳小 姐”的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做雅芳销售代表 的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任 仅仅4周，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发 全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里导者的影响力 领导者的影响力：是指领导者在人际交往中影响和改变他 人的心理和行为的能力。 国外学者认为影响力来自于领导者拥有的各种权力。 美国组织行为学家赫尔雷格尔认为，领导者的权力或影响 力根据其来源可以分为五类： 一是来源于组织赋予职位的法定权力； 二是来源于领导者奖授能力的奖授权力； 三是来源于领导者训诫惩罚能力的强制性权力； 四是来源于领导者被下级敬慕的个性魅力和声誉的表率性 权力； 五是来源于领导者令人敬服的知识和能力的专长性权力。
领导者
管理者也是领导者
领导者行为
管理者行为
· 远景与引导 · 联合员工 · 鼓舞与激励
· 计划与预算 · 组织与人员配置 · 控制
图 1 领导者与管理者行为
表 1 领导与管理的区别
活动
程计划 为完成工作 日程计划开 行为
第一节 领导概述 第二节 领导理论
钟彬娴：关键时刻改造雅芳
一个人能让组织的业绩发生改变吗？雅芳公司总裁兼首 席执行官钟彬娴（Andrea Jung)用自己的行动证明这是完 全可以的。钟彬娴1994年加入雅芳公司，此前曾在Neiman Marcus和Bloomingdale等零售行业工作过。她在雅芳的第 一项任务是创建一个全球品牌，她做到了。钟彬娴综合并规 范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成一个新形象， 她大力推行现在的公司口号；“为女性的公司”。基于她在 改善雅芳市场营销方面获得的成功，1999年公司董事会任 命她为总裁兼首席执行官。 钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“雅芳小 姐”的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做雅芳销售代表 的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任 仅仅4周，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发 全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里导者的影响力 领导者的影响力：是指领导者在人际交往中影响和改变他 人的心理和行为的能力。 国外学者认为影响力来自于领导者拥有的各种权力。 美国组织行为学家赫尔雷格尔认为，领导者的权力或影响 力根据其来源可以分为五类： 一是来源于组织赋予职位的法定权力； 二是来源于领导者奖授能力的奖授权力； 三是来源于领导者训诫惩罚能力的强制性权力； 四是来源于领导者被下级敬慕的个性魅力和声誉的表率性 权力； 五是来源于领导者令人敬服的知识和能力的专长性权力。
领导者
管理者也是领导者
领导者行为
管理者行为
· 远景与引导 · 联合员工 · 鼓舞与激励
· 计划与预算 · 组织与人员配置 · 控制
图 1 领导者与管理者行为
表 1 领导与管理的区别
活动
程计划 为完成工作 日程计划开 行为
应用管理学(第二版) 第8章 领导
二、领导与管理 领导和管理是既相互联系又相互区别的。 （一）领导和管理的联系 1.从行为方式看，领导和管理都是以组织为基础，在组织内
部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。如果没有 组织，只是单独的个人，则不存在领导和管理； 2.从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。领 导是整个管理中的一种职能。 （二）领导和管理的区别 1.从权力来源来看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力的基础上，而领导则可能是建立在合法的、有报酬的 和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权 和专长权的基础上； 2.从工作对象来看，管理的对象通常包括人、财、物等多 种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人； 3.从工作手段来看，管理主要是计划、组织、领导、控制 等，而领导主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活 动的协调等； 4.从产生方式来看，管理者是正式任命的，而领导者既可以 是正式任命的，也可以是从某个群体中自发产生出来的。
（二）领导生命周期理论
领导生命周期理论，是由美国管理学者赫塞和布兰查德等 提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素， 认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着 领导者的成功。
四种具体的领导方式： 1、命令型领导 2、说服型领导 3、参与型领导 4、 （三）路径目标理论 四、领导风格理论的研究
该理论的创始人是社会心理学家勒温。他 以权力定位为衡量标准，把领导作风分为 以下三种类型：（1）专制型（2）民主型 （3）放任型。
（二）领导行为四分图理论
（三）管理方格理论 在领导行为的四种类型的基础上，布莱克和穆顿
加以综合，提出了关于培养领导方式的管理方格 论。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他 们对工作的关心和对人员的关心进行评估，给出 等级分值。然后在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级，生成81个方格，代表了81种不同的领导 行为类型。
第八章 领导
搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
34
（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
25
关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
15
领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
16
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
34
（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
25
关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
15
领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
16
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司价值的典范和代言人
让人们去遵循 对自我有深刻洞察力
问题的解决者
通过其它人开展组织工作 对组织有深刻洞察力
两者的共同之处
进行决策
解决矛盾 设定目标 激励员工
*领导影响持续的变革
亨利•福特，实现了他的远景——通过大规 模生产使人们买得起汽车； 李•艾柯卡，他曾使克莱斯勒从破产的边 缘走向成功；
（高 ）
关
系 型
高关系
低工作 参与式 说服式
高关系
高工作
领
导 行 低关系 低工作 高工作 低关系
为
授权式
命令式
（低）
工作型领导行为
（ 高）
高
成熟
较高
下属的成熟度
较低
低
不成熟
当被领导者成熟度高于平均以上时 应采用低关系、低工作；当被领导者成熟 度一般时，应采用高关系、高工作或高关 系、低工作；当被领导者成熟度低于平均 水平以下时应采用低关系、高工作。
•指挥作用
•协调作用
•激励作用
•营造组织气氛，
建设组织文化
以诚信取人的世界船王
包玉刚，举世闻名的世界船王，属下环球航运集团 鼎盛时期拥有210艘轮船。总载重吨位达到2100万吨， 船只数量与吨位均名列世界第一，超过当时美、英两国 总吨位之和。
包玉刚的成功有三个因素：
有自己的个性特点； 获得了银行界的信赖和支持； 与日本自由航运界人士有着良好的关系。
本章你将学到什么？
•领导的含义与作用
•领导者与管理者相同与不同
•掌握常见的三种领导方式 •了解连续统一体理论 •理解管理方格论 •理解菲德勒的权变理论
•了解领导的寿命周期理论
•了解一些领导艺术
第一节
领导的性质和作用
一、领导含义
作为名词，是指领导者，即组织在确定 和实现组织目标的首领。
作为动词，领导是指各项管理工作、管 理职能。
13、对于追随者的优异表现，我会给予物质奖励。 14、我会去激发追随者间的相互信任。 15、对于重要的工作，我会独自完成。 16、我会提出独一无二的新方法来做。 17、我会称赞那些出色工作的人。 18、我会把组织和我所代表的更高的价值观用语言表 达出来。 19、我会建立合理的流程来帮助部门顺畅的运作。 20、我会提出“为什么”来激励人去思考。 21、我会对新方法的采用设定一些合理的限制。 22、我会证明观念上的不完全统一是为了便于改革。
第九章 领导
将者，智、信、仁、勇、严也。 ———孙子兵法
前测试：
1、拥有权力的人总是对他人具有影响力。 2、领导和管理实际上是同一概念。 3、领导既是存在于正式的组织中又存在于非正式组织中。 4、研究表明：下属的行为是决定领导行为的重要变量。
5、最有效的领导行为总是对人和生产都高度关心。
6、管理强调科学，领导强调艺术。
领导权力的运用 下属的自由领域 经理 经理 经理提 经理提 经理提 经理规 经理允
作出 “销售” 出计划 属
并宣 决策 并允许
出可修 出问题 定界限 许下
改的暂 征求意 让团体 在规定
布决
策
提问题
行计划 见作出 作出决 的范围
决策 策 同行使 职权
•管理方格理论
布莱克和穆顿
将领导风格绘制在二维坐标中，以对 人的关心和对任务的关心形成81个方格， 在评价领导风格时，按其在两方面的领导 行为寻找外交叉点。
领导特质理论对领导行为现象的解 释是不完善的。但是作为一个领导者确 实必须具备一些基本的素质和条件。
•领导者的基本条件
在倾向于男性气质的社会，人们把领导角 色与男性行为联系在一起，如：果敢、与坚决； 倾向于女性气质的社会则重视使领导创造 和谐的工作环境的协调行为。
思想素质
思想政治工作
EQ
业务素质
在我国，面临着激烈的竞争，工作压力正在困 扰着越来越多的人。很多组织中的中高层管理人员 都承受着很大的工作压力，由于长期性的压力过大， 加之缺乏科学的解压方法，对身心造成危害，从上 海大众汽车有限公司总裁方宏自杀事件到爱立信中 国总裁杨迈在跑步机上锻炼时突发心脏病猝死，说 明工作压力已经严重影响人的身体和心理健康。
——杰克·韦尔奇
如何成为变革型的领导？
一个引人注目的愿景 制定一个计划 发挥实力 压制、克服、利用感知
使每一个事情成功
领导职能和管理职能
领导侧重于人的因素及人与人之间的 相互作用；营造共享的价值观
计划、组织和控制通常一般都是偏重 于方法、程序；注重目标
二、领导的作用
一个组织的领导者，犹如一个交响乐队的指 挥，他能影响乐队中的每个成员，并把他们的才能 充分发挥出来。在他的指挥和统率下，整个乐队协 调配合，从而能奏出和谐和自然、优美动听的乐章。
3、制度权（法定权）
这种权力来自一位上司在组织机构里 的地位。
4、专长权
——来自知识的权力
具有比别人更多的这种能力就会赢得同 事和下属的尊敬和服从。
5、个人影响权(模范权）
这是由个人背景、经历、榜样或感情所 产生的力量，能使领导者取得下属的认可。
二、正确运用权力的原则
•慎重用权
珍惜权力，珍惜在群众中形成的权威，不 可轻易的滥用权力 ；
高 1.9 （乡村俱乐部 式）
（团队式） 9.9
对
人
的 关 心 5.5（中庸式）
低1.1(放任式） 低
（任务式）9.1
高
•权变理论
菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性 的一种权变理论: S = f (L，F，E) S：领导方式 L：代表领导者的特征 F:追随者的特征 E：环境(职位权力、任务结构和上 下级关系 )
悲观失望
16.5
温州市一位私营业主，十几年的商海拼搏， 积累下上亿身家。但在一次宴请客人时，却突 然脸色发白、大汗淋漓，上后，他一旦置身于 人群中就会反复发作，每天出门都要熟人陪伴， 老是担心有人绑架他，街头乞丐的“自由自在” 居然成为他羡慕的生活。 后经诊断，他患上的的“广场恐惧症”。
职业经理人从无到有，他们的创业 故事和各种各样的商战传奇往往容易成 为人们茶余饭后津津乐道的话题，但他 们光鲜背面的焦虑、孤独和苦闷乃至绝 望却鲜为人知。
第四节
领导艺术
一、做好本职工作
•凡是已经授权给下属去做的事，领导者就要 克制自己，不要再去插手。
•对于必须由自己亲自处理的事，应先问三个 能不能：能不能取消它？能不能与别的工作合 并处理？能不能用更简便的方法处理？
案例：“无暇吃鱼的步鑫生”
海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇，自 1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转 为专业生产衬衫，并陆续开发出一些高级衬衫产品。 到1983年，已拥有固定资产净值107万元，600多名职 工，当年工业总值1028万元，实现利润52.8万元。步 鑫生名闻遐迩。 成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情 操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃 鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有 别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃 了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带 刺吐了出来，三口两口扒下肚，急匆匆地走了。他每 天工作十五六个，从不午睡，每次出差，都是利用旅 途小憩，到达目的地立即投入工作。
*了解我们潜在的领导能力
问题1-6是你现实中的实际情况。假设你是一家公 司的一个主要部门的领导，问题7-22就是关于你希望 自己成为什么样的领导。对每一项，如果它恰当地描 述了你自己或是你希望努力去做的事情，回答“是”； 反之，则回答“否”。 现在的你 1、当我手头上有很多工作或作业要做，我会为每 项工作设定优先权，然后有条不紊地在截止日期之前 完成它们。 2、当我陷入意见纷纭之中时，我会坚持直到问题 被完全解决为止。 3、与其花时间和别人相处，我宁可坐在我的电脑 前。 4、在活动中或讲座的时候，我让其他人都加入其 中。
•公正用权
不分亲疏，不徇私情，不谋私利
•例外处理
进行例外处理，必须有充分的正当理由必 须光明正大，并有助于树立正气，强化职工的 “期望行为”。
第三节 有关的领导理论
领导者、领导风格、领导艺术
一、领导者
如何判断一个人能否是一个好领导？
•领导“特质论”
人们认为领导者是天生的，而不是后天培养
的。 如：亚历山大帝、毛泽东、丘吉尔、杰克•韦 尔奇。 他们个性与众不同，其成功的一生给人的感 觉他们是命中注定要成为伟人。
评分： 对于那些奇数编号的问题，你有多少个“是” 的答案？对于那些偶数编号的问题，你有多少外 “是”的答案？比较这两个分数。
解释： 奇数编号的问题代表典型的领导行为和行动。 领导都亲自参与制定理念、价值观、目标和变革， 他们通常凭直觉为部门或组织开创新的理念并找出 新方向。偶数编号的问题更多的是传统的管理行为。 管理者们客观地对组织的问题做了反应，制定理性 的决策，为稳定和效率而工作。 在你回答“是”的问题中，如果奇数编号的个 数超过偶数编号的个数，那么你可能拥有潜在的领 导才能。如果你对偶数问题给出了更多的“是”， 那么你拥有管理才能。 领导才能是可以通过自我意识和个人经历不 断发展改进的。
5、我了解自己对事业、家庭和其他事情的长期打 算。 6、在解决问题的时候，我更喜欢和一群人一同画 分析解决这些问题。 主要部门的领导 7、我会帮助追随者认清他们的目标以及如何实现 那些目标。 8、我会赋予人们使命感和更远大的目标。 9、我会确认工作是否按时完成。 10、我会寻找开发新产品或提供新服务的机会。 11、我会把政策和程序作为解决问题的指南。 12、我会推行那些非常规的理念和价值观。
e.g.微软亚洲研究院有一个非常随便的 工作环境，研究人员自己的办公室可以完 全按照自己的喜好打扮，研究院还充分利 用聚餐活动、领导与员工的定期沟通等方 式提供一个放松和交流的环境，对缓解员 工的工作压力起到了很好的作用。