分子公司战略与公司子战略
子公司管理存在的问题
子公司管理存在的问题
子公司管理存在的问题主要包括以下几个方面：
1.集团管控能力不足：由于集团公司在对各分子公司实行管控时，
往往存在无法实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况的问题，导致管控能力不足。
例如，集团总部制定业绩考核体系时往往存在“一刀切”的业绩考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的业绩考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。
2.财务管理问题：集团公司在财务管理方面也常常存在问题。
例如，
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是这种控制过于强调集权式管理，忽略了子公司的自主性和创造性，导致子公司在遵照总公司的业绩考核体系时缺乏动力和活力。
3.战略协同问题：集团公司往往不能很好地协调各分子公司的利益
冲突，导致资源调配无法顺利实施，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。
例如，部分子公司为了自身的利益，可能会忽视整体的战略目标，导致集团的战略无法在分公司得到实施。
4.汇报和沟通制度不完善：由于集团公司的组织庞大，各分子公司
地域分布广，信息分散，导致集团不能实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况。
因此，建立合理的汇报和沟通制度对于解决子公司管理问题至关重要。
为了解决这些问题，集团公司需要建立完善的管控机制、财务管理制度、战略协同机制以及汇报和沟通制度等。
同时，也需要加强子公司的自主性和创造性，以提高其适应市场变化的能力。
如何加强对子公司的管理
如何加强对子公司的管理一家公司是怎么对自己的子公司做出更好管理的呢?加强子公司的管理应该怎么做?小编为你带来了“加强对子公司的管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何加强集团公司对子公司的管理①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。
②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。
③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。
④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。
⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
四、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。
母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。
2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。
会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。
企业战略的四个构成要素与三大结构层次
企业战略的四个构成要素与三大结构层次导读：企业战略由活动领域、资源配置、竞争优势和协同优势四个关键要素构成，这四个方面将战略与企业活动紧密联系在一起。
战略可以分为三个层次：公司战略、经营战略和职能战略，它们之间的相互作用和联系构成了企业的战略体系。
企业战略的四个构成要素与三大结构层次企业战略由活动领域、资源配置、竞争优势和协同优势四个关键要素构成，这四个方面将战略与企业活动紧密联系在一起。
战略可以分为三个层次：公司战略、经营战略和职能战略，它们之间的相互作用和联系构成了企业的战略体系。
一、企业战略的四个构成要素企业战略应考虑以下四个关键组成部分：1、活动领域企业从事生产经营的活动领域即为企业的经营范围或业务组合。
企业活动领域的确定除了受到社会、市场、顾客等外部环境因素的影响外，还受战略领导者对战略概念的理解和企业具体情况的影响。
2、资源配置资源配置的优劣将极大地影响企业战略的实施能力。
企业资源配置不仅包括对企业过去和现在的资源和技能进行配置和整合，还包括根据内外部环境的变化对企业资源和技能进行重新配置和重组。
3、竞争优势通过确定企业的活动领域和资源配置方式，企业在市场中的竞争地位优于其他竞争对手，就是企业的竞争优势。
其核心是企业利用自身的竞争地位，以高于竞争对手的价值实现战略目标。
竞争优势是一个相对的概念，相对于行业或市场中的其他竞争对手。
4、协同优势在明确内外部环境的前提下，通过组织资源的有效配置，可以实现组织内各要素共同努力的“1+1>2”效应，即各组成部分之和大于简单相加的规模优势。
在企业管理中，协同效应可以通过投资协同、生产协同、销售协同和管理协同来实现。
二、企业战略的三大结构层次一般来说，企业战略可以分为三个层次，即企业战略、经营战略以及职能战略。
1、公司战略企业战略又称企业总体战略，是企业最高层次的总体战略。
引导和控制企业的一切行为，也是企业最高管理者的最高行动纲领。
企业战略回答了这样一个问题：我们的业务是什么?我们应该经营什么业务?同时，在确定答案后，在各业务部门之间进行资源配置，以实现公司的整体战略意图。
子公司管理制度中的子公司战略规划与市场营销
子公司管理制度中的子公司战略规划与市场营销在现代商业运作中，子公司管理制度是一种常见的组织形式。
母公司通过设立子公司来扩大业务范围，提高市场份额，并实现更好的资源整合与风险分散。
然而，子公司的成功与否往往取决于其战略规划与市场营销策略的合理性与有效性。
首先，子公司的战略规划是其发展的基石。
一个好的战略规划应该明确子公司的定位和目标，并制定相应的发展路径。
比如，子公司可以选择专注于某一特定领域，通过技术创新和产品差异化来获得竞争优势；或者选择在多个领域展开业务，通过资源整合和市场扩张来实现规模效应。
无论何种选择，都需要在战略规划中明确子公司的核心竞争力和发展方向，以便在市场竞争中找到自己的定位。
其次，市场营销策略是子公司实现战略目标的重要手段。
子公司应该根据自身的特点和目标市场的需求，制定相应的市场营销策略。
这包括确定目标市场、分析竞争对手、制定产品定位和品牌策略、确定销售渠道和推广方式等。
例如，如果子公司的目标市场是高端消费者，那么它应该注重产品的品质和服务的个性化，通过高端渠道和定制化推广来吸引目标客户群体。
而如果目标市场是大众消费者，那么子公司则应该注重产品的价格竞争力和广告宣传的覆盖面，通过大规模销售和广告宣传来提高市场份额。
此外，子公司的市场营销策略也需要与母公司的整体战略相协调。
母公司与子公司之间应该建立良好的沟通机制，确保子公司的市场营销策略与母公司的整体战略一致。
这样可以避免子公司在市场推广方面与母公司产生冲突，同时也能够充分利用母公司的品牌和资源优势，提高市场竞争力。
例如，如果母公司在某一领域有较强的品牌影响力，那么子公司可以借助母公司的品牌形象来提升自身的市场知名度和认可度，从而更好地开展市场营销活动。
总之，子公司管理制度中的子公司战略规划与市场营销是相互关联、相互促进的。
子公司的战略规划为市场营销提供了方向和目标，而市场营销策略则是实现战略目标的具体手段。
母公司与子公司之间的合作和协调也是子公司战略规划与市场营销的关键。
子公司战略管理制度
第一章总则第一条为加强公司对子公司的战略管理，确保子公司战略与公司整体战略相一致，实现协同发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全资子公司、控股子公司及其控股的其他公司。
第三条子公司战略管理应遵循以下原则：（一）整体性原则：子公司战略应与公司整体战略相一致，形成合力，共同实现公司目标。
（二）创新性原则：子公司应不断探索新的业务模式和发展方向，提升核心竞争力。
（三）协同性原则：子公司间应加强沟通与合作，实现资源共享，共同发展。
（四）可持续性原则：子公司战略应符合国家政策导向，注重经济效益、社会效益和环境效益的统一。
第二章子公司战略制定第四条子公司战略制定应遵循以下程序：（一）调研分析：子公司应全面了解市场环境、行业发展趋势、竞争对手状况等，为战略制定提供依据。
（二）目标设定：根据公司整体战略和自身实际情况，明确子公司发展目标，包括市场占有率、盈利能力、品牌建设等。
（三）战略规划：制定子公司战略规划，包括业务发展、市场拓展、技术创新、人才培养等方面。
（四）战略实施：将战略规划分解为具体行动计划，明确责任主体、时间节点和考核指标。
第三章子公司战略实施与监控第五条子公司战略实施应遵循以下要求：（一）明确责任：将战略实施任务分解至相关部门和人员，确保责任到人。
（二）加强沟通：子公司内部应加强沟通协作，确保战略实施顺利进行。
（三）跟踪监控：定期对战略实施情况进行跟踪监控，及时发现和解决问题。
第六条子公司战略监控应包括以下内容：（一）战略目标完成情况：对子公司战略目标实现情况进行评估，分析原因，制定改进措施。
（二）战略实施效果：对战略实施效果进行评估，包括经济效益、社会效益和环境效益。
（三）风险预警：对子公司战略实施过程中可能出现的风险进行预警，制定应对措施。
第四章子公司战略调整与优化第七条子公司战略调整与优化应遵循以下原则：（一）动态调整：根据市场环境、行业发展趋势等变化，适时调整子公司战略。
（二）持续优化：对子公司战略进行持续优化，提高战略实施效果。
浅谈母公司与子公司间的经营目标和战略规划管理
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Ｉ 产业 ｎ ｄ ｕ ｓ ｔｒｙ 评析
品的生产和经营做好，实现产品终极目标，即利润最大 母公司如何加强对子公司的战略规划管理
化。
如何在母、子公司之间建立一种良好的管理运作机
战略规划能够明晰企业的发展方向和奋斗目标，指
制， 使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动， 引企业持续发展，不断做强。 因此，子公司应在母公司的
司各级的年度经营目标，以月目标保季目标，以季目标 战略目标的实现。
保半年目标，以半年目标保全年目标，总体实现年度经 母子公司协同发展
营目标。
2. 实施目标
母公司整体战略必须清晰，子公司要在母公司的战
按照责权统一的原则，根据实现年度经营目标的需 略框架下，制订各自的中长期发展规划，明确方向，制订
要，授予目标执行者必要的权力，以充分发挥其积极性、 措施，做到母子公司协同发展。
按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子 短期。 长期战略一般指 5～10 年的发展规划，它描绘了企
公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者的 业的愿景目标； 中期战略一般指 3～5 年的发展规划，它
权力等。 在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处 是企业近年发展方向；短期战略一般指 3 年以内的发展
于主导地位，子公司处于受控地位。 通常母公司以强大 实施规划，它是企业制订年度经营目标和其他短期经营
的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着 目标的主要依据。
投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资
母公司作为集团的核心，主要作用是依照法律程序
源调配中心的作用。
和公司章程，组织制定和实施集团的长远规划、发展战
标，包括产品销量（分不同产品品种）、收入、利润、研发 公司有效调配所掌控的各种资源，最大限度地发挥资源
集团战略异质性、子公司战略地位与控制方式
权 比例 ， 以及在董事会和经理层的治理安排等 。通过对成员公 司股权结构 、 董事会和经理层 的治理 安排 ， 确保集 团的
战略意图可以在成员公司中得到有效 的贯彻和执行。
集团通 过成员公司的战略执行来实现集团最终 的战略 目标并影 响各成 员公司的绩效 。实行多元 化虽然 可以
通过发挥财务协同效应 、 增加负债能力 、 降低经营风 险和 内部 资本 市场更 有效 的配置 等为成 员公 司带来收 益 ， 但是集团随着官僚层级增加所引发 的信息不对称 、 母公 司与子公 司利益 冲突 、 业 务间交叉 补贴和低 效投资 战略
中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． １
文 献标 识码 ： Ａ
文章 编 号 ： １ ０ ０ ０— ７ ６ ３ ６ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ６— ０ １ １ ９—０ ７
一
、
引 言
公司治理能够控制和决定一个组织的战略方 向和企业的业绩表现 ， 其核心作用是采用一种方式来达 到保护 战略 决策有效执行 的 目标…。对于集 团而言 ， 要想确保其战略得到有效实施就需要借 助一系列公司治理机制 （ 例如监督 和激励机制） 以确保其对成员公司战略方面的控制 。集 团追求何种 战略会 使其对各成员 公司 的控制 方式 产生差 异。选择专业化战略可能会倾 向于集权控制 ， 选择混合多元化 战略则可能更倾 向于分权控制 。集 团依据不 同战略 选择对各成员公司的控制方式后 ， 为了与控制方式相匹配 ， 集团会依据其选择 的控制方式来选择 持有成员公司 的股
等也 可能会 恶化成员公 司的绩效 。此外 ， 集团会通过 内部市场 （ 包括 资本 、 要 素和劳动力等 ） 在各业务单元 和成 员公 司之间配置资源 。 由于集 团下属企业众多 ， 集团成员公 司之 间资源配 置需要 在不 同控制关 系下实现 ， 成 员
中国南方电网公司发展战略
中国南方电网公司发展战略中国南方电网有限责任公司从2002年12月29日挂牌成立以来，公司非常重视发展战略工作，通过不断的探索与实践，已形成了公司的总体发展战略体系框架，并在不断丰富和深化其内涵。
公司战略体系具体可以分解为公司战略定位、宗旨、公司发展战略目标、经营理念、工作方针、电网发展目标等要素.公司战略定位：公司是由中央管理的国有特大型企业，从事国民经济的基础产业和国计民生的公用事业，关系到国民经济命脉、国家能源安全与社会稳定大局，在国民经济和社会发展中发挥着举足轻重的作用。
公司直接服务于南方五省（区）。
公司在南方电网发展和南方电力资源乃至能源资源优化配置中发挥主导作用，承担着实施国家西部大开发、西电东送战略的重要任务，协助政府调整电力结构，保证电力工业持续快速健康发展。
公司是社会主义市场经济环境下以电网为主营业务的运营商，是区域电力市场交易的主体，在接受政府监管的同时，积极培育电力市场，协助政府维护电力市场秩序，实现电力市场的规范化运营。
公司宗旨：对中央负责、为五省（区）服务。
公司发展战略目标：把公司建设成为一个经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际知名企业。
公司工作方针：“六个更加注重”——在抓好电网安全的同时更加注重依靠科技进步，提高电网科技含量，增强驾驭大电网的能力；在抓好电力供应的同时更加注重树立科学发展观，统筹区域资源优化配置，处理好各方利益关系，促进东西部互联互动，形成多赢格局；在抓好发展出实力的同时更加注重管理出实力，强化管理，打牢基础，提高管理能力、管理水平，实现管理到位；在抓好提高企业效益的同时更加注重社会效益，千方百计保证群众生活用电，为广大用户服务，为发电企业服务，为五省（区）经济社会发展服务；在抓好理顺关系、巩固成果的同时更加注重深化改革，建立现代企业制度，实现机制、体制创新，抓大放小，理清管理界面，调动各方面积极性；在抓好企业发展的同时更加注重人的发展，坚持以人为本，重视人才的培养、吸引和使用，加强企业文化建设，不断提高各级领导班子和领导成员的决策水平和领导能力，充分发挥党组织的政治核心作用。
子公司的战略规划与业务拓展
子公司的战略规划与业务拓展随着全球经济的不断发展，越来越多的公司开始实施子公司战略以扩大业务范围和提高市场占有率。
子公司作为母公司的重要组成部分，承担着实施战略规划和推动业务拓展的重要责任。
本文将探讨子公司在战略规划和业务拓展中的角色和作用。
1. 子公司战略规划的重要性子公司战略规划是指子公司基于母公司的整体战略，根据自身资源和能力进行规划和决策，以实现预期目标的过程。
子公司战略规划对于公司长期的发展和业务拓展至关重要。
子公司战略规划的重要性主要体现在以下几个方面：1.1 提升市场竞争力通过制定子公司独立的战略规划，可以加强子公司市场竞争力。
根据自身资源和能力的分析，子公司可以选择更具竞争优势的领域进行发展，提高公司在市场上的地位和声誉。
1.2 优化资源配置子公司战略规划有助于合理配置资源。
在规划中，子公司可以明确资源的需求和利用方式，避免资源的浪费和重复利用，实现资源的最优配置，提升公司整体效益。
1.3 推动创新与发展通过子公司战略规划，可以促进创新与发展。
子公司可以根据市场需求和发展趋势，提前预判和布局未来的发展方向，探索新的业务模式和产品，实现持续创新与发展。
2. 子公司业务拓展的策略与方法子公司的业务拓展是指通过扩大产品线、进军新市场等方式，实现业务规模和收益的增长。
在实施业务拓展时，子公司需要制定相应的策略和方法。
2.1 产品多样化拓展子公司可以通过产品线的多样化拓展来吸引更多的客户和市场份额。
通过研发新产品或者收购其他具有互补产品的公司，子公司可以提供更丰富的产品选择，满足不同客户的需求，进一步拓展市场份额。
2.2 地域市场拓展子公司可以选择进军新的地域市场来拓展业务。
通过了解新市场的特点和需求，制定相应的市场营销策略，提高品牌知名度和市场份额。
同时，通过与当地企业合作，可以更好地适应当地的经济环境和文化特点。
2.3 合作伙伴关系建立子公司可以与其他公司建立合作伙伴关系，共同开展业务拓展。
子公司管理制度中的战略布局与业务运营管理
子公司管理制度中的战略布局与业务运营管理随着企业规模的扩大和业务范围的增加，许多企业开始设立子公司来进行业务拓展和管理分权。
子公司作为企业的重要组成部分，其管理制度的建立和运营至关重要。
本文将探讨子公司管理制度中的战略布局与业务运营管理，以期为企业提供一些有益的思考和借鉴。
一、战略布局在子公司管理中，战略布局是关键的一环。
战略布局的核心是确定子公司的定位和发展方向。
首先，企业需要明确子公司的定位是为了支持母公司的核心业务，还是为了开拓新的市场。
如果是前者，子公司的战略布局应该与母公司的业务紧密相连，形成互补和协同效应。
如果是后者，子公司的战略布局应该更加灵活，能够适应市场的变化和需求的变化。
其次，企业需要根据市场环境和竞争对手的情况，确定子公司的发展方向。
在竞争激烈的行业中，企业可以通过设立子公司来分散风险和提高市场竞争力。
例如，一家电子产品制造企业可以设立子公司来专门从事研发和生产新产品，以应对市场的需求变化。
此外，企业还可以通过设立子公司来开拓新的市场，提高市场份额和盈利能力。
二、业务运营管理子公司的业务运营管理是实现战略布局的关键。
在业务运营管理中，企业需要关注以下几个方面。
首先，企业需要建立完善的组织结构和管理体系。
子公司作为一个独立的法人实体，需要有清晰的组织结构和明确的管理职责。
企业可以根据子公司的规模和业务特点，确定相应的管理层级和职责分工。
同时，企业还需要建立有效的沟通机制和信息共享平台，以保证母公司和子公司之间的信息流畅和协同工作。
其次，企业需要制定科学的业务运营流程和管理制度。
业务运营流程是指子公司从接受订单到交付产品或服务的全过程。
企业可以通过制定标准化的流程和规范化的操作指南，提高业务运营的效率和质量。
管理制度是指子公司内部的各项规章制度和管理办法。
企业可以根据子公司的特点和需求，制定相应的管理制度，以规范员工的行为和提高管理水平。
最后，企业需要注重人力资源的培养和激励。
国有公司子公司战略规划管理办法(试行)模版
公司子公司战略规划管理办法(试行)第一章总则第一条为规范公司（以下简称集团公司）所属各全资、控股二级子公司（以下简称二级子公司）的战略规划管理工作，提高二级子公司发展战略和规划的科学性，促进集团公司战略实施，确保集团公司战略规划目标的实现，根据†中央企业发展战略和规划管理办法（试行）‡和†公司发展战略和规划管理工作办法‡的相关规定，制定本办法。
第二条本办法所称战略规划是指二级子公司根据外部环境，结合自身资源条件，为求得自身生存和长期稳定发展，不断获得新的竞争优势，通过分析、判断、预测，设立远景目标，选择发展路径，对实现目标的途径和手段的总体谋划。
第三条战略规划管理是指集团公司作为股东，对所属全资、控股二级子公司发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督，确保集团公司战略规划目标实现的过程。
第二章战略规划管理机构及审批第四条集团公司战略管理部是集团公司战略规划的统一归口管理部门，负责组织指导、协调和监督二级子公司的战略规划管理工作。
第五条二级子公司应当按照本办法的规定制订本公司战略规划，并负责所属企业的发展战略和规划的管理工作。
二级子公司章程所规定的最高决策机构负责战略规划的决策。
第六条二级子公司应确定本公司负责战略规划管理的归口部门。
战略规划管理归口部门的主要职责包括:（一）组织研究提出战略规划的方案建议；（二）组织制订战略规划；（三）组织分析、评价战略的实施；（四）组织研究提出战略的修订建议；（五）对下属公司战略实施情况进行监督、评价。
第七条二级子公司应按照集团公司的要求在规定时间内报送本公司战略规划相关文件，报送内容包括战略规划（或修订案）文本和编制说明。
集团公司对报送的战略规划内容的审核主要包括：（一）是否符合集团公司总体发展战略规划和目标；（二）是否符合国家发展规划和产业政策；（三）是否突出主业发展，提升企业核心竞争力；（四）是否符合集团公司对二级子公司的战略定位及相关要求。
集团战略和子公司战略的关系和重要性比较
集团战略和子公司战略的关系和重要性比较随着全球化的不断加速，企业经营面临的挑战越来越复杂和多样化。
在这个背景下，企业需要制定有效的战略来应对市场情况的变化。
集团战略和子公司战略是企业战略中非常重要的两个部分。
本文将探讨集团战略和子公司战略的关系和重要性。
集团战略是指企业集团规划和实施的总体战略。
集团战略的目标是在集团层面上找到最佳的发展方向和商业模式，为子公司提供战略指导和资源支持。
集团战略需要综合考虑整个企业集团的市场情况、资源配置和风险管理等因素，以达到企业整体绩效最大化的目标。
子公司战略则是指企业集团中下属子公司规划和实施的战略。
子公司战略的目标是在子公司层面上找到最佳的产品、市场和客户组合，为集团整体提供协同效应和创造竞争力。
子公司战略需要综合考虑子公司的市场规模、竞争对手、资源能力和成本效益等因素，以达到子公司业务增长和盈利能力最大化的目标。
集团战略和子公司战略是相互关联和相互促进的。
在制定集团战略时，需要考虑每个子公司的市场和业务情况，以便为每个子公司提供战略方向和资源支持。
同时，集团战略与子公司战略之间也需要相互协调和衔接，以确保实现企业整体价值最大化的目标。
如果集团战略和子公司战略之间存在矛盾，则可能会导致企业整体战略的执行失效，影响企业的长期发展。
在实践中，集团战略和子公司战略的重要性也变得越来越凸显。
首先，集团战略和子公司战略的制定和执行需要具有前瞻性和战略性思维，以应对市场变化的不确定性和竞争的激烈程度。
其次，集团战略和子公司战略需要更加注重协同效应和资源整合，以实现企业整体绩效的最大化。
最后，集团战略和子公司战略需要更注重可持续发展和社会责任，以塑造企业的公众形象和社会信任。
总之，集团战略和子公司战略都是企业战略中非常重要的两个部分。
两者之间存在内在的关联和协调，需要在企业战略的制定和执行中紧密结合。
通过合理规划和有效实施，集团战略和子公司战略能够为企业带来更好的盈利和成长前景，实现企业的长期价值最大化。
战略管理教程名词解释
战略管理教程名词解释1.企业战略：是指企业在剧烈竞争的市场环境中，为求得生存和开展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略的动态管理过程。
3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和开展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要局部。
8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济开展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11.技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的创造，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
企业战略规划的三个层次
企业战略规划的三个层次在企业内部，各个层次的战略管理是相互关联的，并且相互配合。
企业的每个层次的战略都为下一层次的战略提供了方向，并构成了下一层次的战略环境。
战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
因此，为了实现其总体战略目标，企业必须有效地结合这三个层次的战略。
在经典的战略管理教科书《战略管理必读12篇》中，企业战略按重要性顺序分为三个层次，即总体层战略、业务层战略和职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在具有多个业务部门或多个业务运营的情况下，企业的整体战略主要是指集团的母公司或公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下各个业务部门与职能部门之间的关系，合理分配企业资源，培养企业的核心竞争力。
企业，并实现企业的总体目标。
它着重于两个方面：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
公司战略的研究对象是由一些相对独立的企业或机构组成的整个企业。
企业战略是企业的总体战略纲要，也是高层管理人员用来指导和控制企业所有行为的最高行动方案。
企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本原因，这是企业战略决策的一系列基本因素。
一般而言，公司的战略主要集中在两个方面：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务，产品和市场领域。
另一个是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源以及采取何种增长方向等。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
业务层战略又称经营单位战略。
子公司管理制度的战略布局与业务扩展
子公司管理制度的战略布局与业务扩展随着企业的发展壮大，许多企业开始采取子公司管理制度来实现业务扩展和战略布局。
子公司作为企业的独立法人实体，具有独立的财务、人力资源和运营管理能力，可以更好地适应市场需求和发展趋势。
本文将探讨子公司管理制度的战略布局与业务扩展，以及在实施过程中可能面临的挑战和解决方案。
一、战略布局子公司管理制度的战略布局是企业在业务扩展过程中的重要一环。
通过设立子公司，企业可以将不同业务板块进行分割和专业化管理，提高业务的效率和竞争力。
例如，一家大型制造企业可以通过设立子公司来分拆不同的产品线，实现专业化生产和销售，从而更好地满足市场需求。
此外，子公司还可以根据市场的发展趋势和地域特点进行布局，实现资源的优化配置和风险的分散。
战略布局的关键在于确定子公司的定位和发展方向。
企业需要根据自身的核心竞争力和市场需求来选择子公司的业务领域，并制定相应的发展战略。
例如，一家IT企业可以根据自身的技术优势和市场需求，设立子公司专门从事软件开发、硬件制造或者云计算服务等领域。
通过明确子公司的定位和发展方向，企业可以更好地发挥各个子公司的优势，提高整体业务的竞争力。
二、业务扩展子公司管理制度的另一个重要目标是实现业务的扩展。
通过设立子公司，企业可以更灵活地开展新业务、进军新市场。
子公司作为独立法人实体，可以独立承担业务风险和责任，降低母公司的风险压力。
同时，子公司还可以吸引外部投资和合作伙伴，拓展资金来源和市场渠道，促进业务的快速发展。
在业务扩展过程中，企业需要关注以下几个方面。
首先，企业需要确保子公司的运营管理能力和资源配置能够支持业务的扩展。
母公司可以通过技术支持、人力资源共享等方式，为子公司提供必要的支持和帮助。
其次，企业需要建立有效的沟通和协调机制，确保子公司与母公司之间的信息流通和业务协同。
定期的会议和报告可以帮助母公司了解子公司的运营情况和发展需求。
最后，企业需要建立健全的监督和控制机制，确保子公司的业务运作符合法律法规和企业的要求。
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分子公司战略与公司子战略
在常规战略咨询项目中，在业务（竞争）战略之后，一般以战略保障体系做为结束，如有后续项目，通常是战略实施，或组织结构、人力资源等模块，但此次在某企业中，客户提出在战略规划完成之后，做一个“子战略规划项目”，内容包括主要的职能战略和主要的二级公司战略。
在此项目基础上，本文试分析“分子公司战略”与“公司子战略”的异同，以及该类项目的一般解决思路。
1、“分子公司”战略
分公司不是独立法人，一般也很少有对“分公司”做战略的，但由于战略这个概念的泛滥，同时在某些企业中，一些核心业务部门也确实有对自身业务开展分析、规划的需要，此前公司也承接过某企业某部门的“战略规划”项目。
因此有必要对“分公司”战略的要求加以明晰。
分公司是公司战略落实机构之一，如果说公司战略可以从区域、业务、功能等定位来描述的话，分公司战略也一样可以从区域、产品（或业务）、功能等定位还加以阐述。
与公司战略不同的是，分公司战略更为强调实操性，即更侧重于具体的战略活动和行动计划，要求切实可行。
子公司战略除要分解集团（或母公司）战略要求外，由于是独立法人，可能存在有其他股东，子公司其他利益相关者，同样可以对子公司战略施加影响，因此，子公司战略一方面要和集团（或母公司）保持一致，另一方面，对于不影响集团战略的某些非主营业务，可以有一定的自主权，同时，基于集团对子公司控制权限的大小，集团管控的方式，子公司业务的独立性和成熟程度，子公司可以在不影响集团整体战略的前提下有一定的自主性。
2、“公司子战略”
“子战略”这个说法较为少见，更为常见的定义是“职能战略”。
在公司的战略项目中有的项目也有“职能战略”模块，但子战略的概念更为广泛一些，可以包括一些影响深远、跨职能的管理项目或重大管理举措，因此可以和“关键战略举措”放在一起，作为企业战略实施落地的一部分。
子战略既可以以职能划分，也可以组织结构划分，还可以按实现某一功能或某关键事项划分。
如某公司，如果在其发展过程中，成为上市公司获得发展资金是实现其他战略目标的前提和基础，就可以将上市活动作为一个“子战略”来描述。
3、“分子公司战略”和“公司子战略”的一般思路
其实，分子公司战略和公司子战略，都是集团战略落地过程中，分解到各职能部门或分子公司时的产物，同时，对某些需要跨部门合作或需要集团与分子公司共同完成的重大管理活动时，可以以子战略规划的形式存在，作为公司一项特殊的管理提升或变革项目来实施。
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