人力资源管理在公司中的应用

人力资源管理在公司中

的应用

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人力资源管理在公司级别上的应用

前言

在项目管理课程中，我们对项目的理解为：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目一般都有一些固定的属性如：独特性、一次性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性等。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理主要有两个层次：企业层次的项目管理和项目层次的项目管理。在目前激烈的市场竞争环境下，项目管理中，有时候能否管好人、用好人成为一个项目成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代项目管理中非常重要的一环。

下面的各个部分，我根据我在工作中的实际经历，结合项目管理的概念，按照项目管理概念的层次，来讨论一下人力资源管理在公司级别上的应用。

第一章、人力资源的规划

在项目管理中，人力资源的规划包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。一般来讲，人力资源规划的结果是产生项目的组织结构图，角色和职责的分配表以及相应的人员配置管理计划书等。如图1－1，是某公司的某个时期的组织结构图。

图1－1某部门某时期组织结构图

1．1 组织结构图

通常，每一个公司在自己的网站上，都会发布自己公司的组织结构图，以说明公司总体的结构，这也说明了组织结构图的重要性。我们在网站上发布的，通常是按照职能划分的，即职能型组织结构图。而往往在为专门的项目而组建项目团队时，我们做的都是项目型的组织结构图，另外，还有一种项目型和职能型综合在一起的，一般也是为特定项目而制定的组织结构，后两种组织结构一般应用在公司内部，具有临时性的特点。而职能型组织结构，一般不会频繁变换，所以，往往被放在公司的网站上对外发布（如图1－1）。

组织结构图属于人力资源规划的一个部分，而人力资源规划又是人力资源管理中的一部分，人力资源管理是现代项目管理概念中的重要的一环，项目管理中的哲学思想就是“变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永久的”。所以，很多公司，往往比较看重组织机构的稳定性，长久性，甚至希望这个结构是可扩充、可发展的。我个人认为，上述观念是不对的，首先它就违背了项目管理的哲学思想。对一个公司而言，几年如一日的组织机构，必然会带来很多弊端。

项目管理就是在绝对的变化中寻求相对的不变，在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”，项目管理是一种管理“变化”的有效方法。比如公司担心哪个部门的取缔会被外界认为这个部门的业务做的不好而停止这部分业务，或者担心新增加的组织会给公司带来风险，带来累赘。其实最关键要看这种变化是否能为企业带来转机以及能否达到可控制。所以，按照项目来划分组织机构图也越来越受到很多公司或企业的重视。

我曾经为一家做园林绿化工程方面的公司做过一个小的公司内部网络建设改造，这家公司的人员管理模式表面看上去，很随意，组织结构划分的也比较简单，但是经过几天的共同工作，我对他们这个企业的印象很深刻，尤其是在管理模式上，他们是很灵活的。比如：这个公司的员工人数不多，约20人左右，分为设计部门、施工部门及行政部门等，正常的按照职能划分的组织结构，如图1－2：

图1－2，某公司职能组织机构

平时，该公司就是按照正常的职能型组织机构来运作，当遇到某个大的项目时，组织机构图发生变化，如图1－3所示：图中灰色部分为某项目组组成成员。

图1－3 某公司项目组织机构图

上面这种组织结构，能够快速的对客户方的需求做出反映并及时调整工作，并且不浪费公司的人力资源，这样，即不影响某个独立成员的工作保障，也能最大程度的发挥员工的工作效率，不足的地方就是总经理的角色过重，项目的成功主要依赖与总经理的决策和管理，但对于这种规模较小的公司，就比较适合，显得比较灵活。

1．2 角色和职责的分配

一般来讲，在识别了项目需要哪些人员和哪些重要技术后，才开始制作组织机构图的。定义和分配工作的过程是在项目建议书和启动阶段就开始运作的。并且，这项工作具有重复性的属性，需要进行多次修改，有时，甚至在项目中期、后期，也有修改工作分工的现象，这也是正常的。如图1－4，就是一个一般岗位的定义：

图1－4 岗位定义

职责、岗位的划分要在企业形成一种制度，无论在什么项目中，都要有效的利用这种制度。人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为技术资源的职能系统，并且辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待，而其他部门或项目组的人力资源管理可以在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才引得进，用得好，留得住的机制。

第二章、项目团队的组建

在建立好项目组织机构图之后，接下来就是团队组建工作，按照需求，选择合适的人员，或从外部获取合适的人员，并且把相关人员落实到位，明确各人员的工作重点和职责。

2．1 选择合适的人员进入项目团队

我们之前讲过，在构建组织机构图时，管理层一定要识别该项目需要哪种类型的人员，哪种类型的技术，并在项目组织计划中要明确的反映出这种需求。之后就是管理层需要确保分配到项目工作的员工是最适合本项目的组织需要、同时也是最能发挥本人技术特长的。

能做好人员获取的组织一般都有比较完善的人力资源计划。这些人力资源计划要描述目前组织中的员工数量、类型，能列出每个员工的技能清单。在这里，我觉得，采用专业领域技术编制表或者员工的知识地图等方式，是比较有效果的，而这种有效的方式，恰恰是很多公司的人力资源部门所不掌握的，他们往往并不是很清楚公司里的某个员工，到底有哪些特长，哪些优、缺点，而往往只是凭借印象上或表面认识来分配员工的工作。这是一种没有方法，只有经验的工作方式，但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，并没有把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。我们工作中，往往缺乏对团队成员的知识点的详细分析，即每个人的特点，都是通过之前所做项目中的表现和印象作出判断，按照自己的判断来分派人员的工作。这样，多少会导致一些同事对分派给自己的工作不是很满意，但也在勉强做，工作效率就可想而知了。

所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力

资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。而要做好这一点，采用必要的方法如：专业领域技术编制表或者员工的知识地图是非常有效的。

2．2 建立责任分配矩阵

责任分配矩阵就是将WBS中的每一项工作，指派给组织机构图中的实施人而形成的一个矩阵，有时候，我们也习惯于采用表格的方式，如图：2－1所示：

图2－1 责任分配表

责任分配矩阵也可以分不同的层次，比如：对于小型的项目来说，最好是将WBS中的每一项工作指派给某个人员，而对于大型的项目来说，可以建立多个责任分配矩阵，首先将分成块的工作分配给部门或团队，然后在部门内部，再进行具体的划分。

在建立责任分配矩阵时，有一个点往往很多人都被忽视了，那就是：不但要显示出主要责任人，而且一定要根据员工的知识地图，选择出次要责任人，即选择接班人的概念。我们在做项目过程中，组织机构图及责任矩阵往往都会有变化，比如：员工的离职、意外病假、重要事务外出等因素，造成责任矩阵必须发生变化，一般我们都会比较被动，临时找人替代，交接工作仓促等等原

因，都会造成项目整体运行的障碍，而在建立责任矩阵时，事先选择好接班人，这样发生上述现象时就不会对项目产生重大影响。

2．3 授权体系

在建立好责任分配矩阵后，就要对相关人员进行授权，授权的作用就是明确工作是否要做，由谁来做，工作的优先级是什么级别，授权的目的就是避免被授权人做多余的工作以及避免被授权人随意工作。要让项目组的每一位成员对这些权限一清二楚，并且可以经常申明这些权限。

首先公司各管理层一定要创造一个好的授权文化，形成一个健康的、统一的授权制度。这就要求公司各层管理人员一定要理解授权的必要性，勇于承担责任。在图1－3的例子中，我们可以看到，那个公司没有什么授权文化，所有责任都是由总经理一个人来承担，小组组长、副经理的权限比较小，这样就会造成员工的主管能动性较差。

其次，授权一定要公开化、正式化，要让所有项目组成员明确被授权人的授权范围，同时，也要让被授权人正确理解被授权的范围，并且要定期进行检验和报告。

第三，管理层在授权后，对被授权人的支持要有度，既不能不闻不问，也不能关怀过当。如果授权后不闻不问，会造成被授权人的工作迷茫，甚至偏离方向；如果关怀过渡，则会造成被授权人的疑惑，甚至会造成被授权人的反授权。改变这两种极端的方法，管理层可以根据授权人的成熟度来决定报告期限，按照双方实现定的报告期，了解并帮助被授权人按照正确的方向去工作。

我早期从事的项目管理工作中，授权的效率不是很高的现象很普遍。虽然我在项目启动阶段，曾经在项目的第一次会议上，公开了几个部门的项目组组长及其相应责任。但在实际控制中，基本无法对组长的责任进行追究，各组长对其小组成员也无法追究责任，因为人事权在公司，管理权也在公司领导层，所以，成员或者项目组长一般都被迫采用反授权的方式，把权利还是集中在公司领导层，导致授权的效率低下。

第三章、项目团队的建设

建立一个真正的高效的团队，才能保证企业的目标与行为保持一致。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着团队的每个部分必须齐心协力地互相支持。实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它也依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一。

3．1 员工的培训

由于各方面的原因，很多企业在某些阶段都会面临人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。通过培训，使员工在技能上产生质的变化，能够保障员工最基本的安全需要，并对自己的角色和职责有了更明确的理解和期望。

3．2 员工最基础的生理需要保障

以前"绩效管理"的概念往往定义在"形式"或"过程"当中，"某某人工作勤勤恳恳，扎扎实实，十分努力；没有功劳也有苦劳"。现在越来越注重的是事物的结果，个人的价值体现在工作的结果。在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业可以

为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

3．3 制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

3．4 热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。

我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

比如图1－3的那个例子中，该公司组织机构虽然很简单，但在他们公司，管理者对员工的自我实现的需要有着很好的支持。比如：设计一部的副总是属于技术型的管理者，在他的团队中，每天工作对于着装、时间、纪律、环境等方面的要求基本是按照他们部门自己员工的意愿，比如有时候工作时间，都开着音箱或带着耳机听着音乐，工作时可以穿着便装等，让这些设计人员充分发挥自己性格中创新的一面而不是拿公司制度进行约束。而施工部则截然不同，他们部门的办公室整齐洁净，员工着装很一致，办公室里保持着很好的办公秩序，商业气氛很浓厚，这也同样表现出对员工工作的重视和支持，使员工在激励因素方面得到满足，能够主动的为公司去创造价值。

第四章、项目团队的管理

有效的项目经理必须是一个出色的团队管理者。项目经理必须具备领导能力、沟通能力及协调能力。领导能力即能确定团队的方向、协调团队的思想并且激励和鼓舞团队人员向着正确的方向前进。沟通能力是指有效率的沟通，项目经理甚至可以花费80％的时间用在沟通上，而不是具体技术工作上。协调能力即指项目经理的谈判能力、方案选择能力和平衡利弊能力。

另外，管理层也要更新一个观念，即目前许多经理将他们的整个组织看作一个团队。这种说法也有不准确的方面。团队的本质注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度，它就不再是团队，而变成了乌合之众。所以有时团队的规模至关重要，规模较小的团队比较有优势。一个团队可以进行自主领导或由专人带领，形式可以正式或非正式，但却不宜过于庞大，协调起来都成问题。

4．1 处理压力

压力是来自多方面的，单从工作上讲，如果项目的每一个细节都已经被周密的规划好，风险分析和应急方案都准备好时，项目团队的成员在工作中的压

力就会减轻。另外，可以适当让团队成员参与到管理中来，让成员与项目经理之间的距离更进，让团队成员适当参与或承担他们认为和项目相关的任务，也能减少成员的压力。另外，适当的放松和奖励，比如里程碑后的短暂休假，或者业务相关的培训等方式，都能减缓项目组的压力。

传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。这时，就要体现出项目经理的协调能力了，要让团队成员理解你的要求是合理的，将工作化成一个个的小步骤，逐步引进。同时，尊重和关心工作中受挫的同事。失去权力或利益被忽略的同事会抱怨，从而影响团队其他成员而造成压力。

让团队成员参与项目的计划和执行。要求并鼓励他们献计献策。要保证项目有充分的成功根据，并告知团队成员。一旦他们看到项目成功后所获得的非凡成绩，就会非常理解你，增加信心，减轻压力。

发现并表扬员工的优点，避免提及员工的缺点，这样会极大的减少员工的工作压力，增加他对工作的兴趣。每个人必然有长处，也必然有缺点，人们的性格的不同，也会反映在工作当中。然而个人的价值，肯定体现在他的长处方面，每个人都应该尽力发展和扩大他的长处。现在讲究的是"长处管理"，要让每一个人在组织中发挥它的长处，个人短处的存在，只要不会对整体有大的影响，就不去管他，其短处除非他自己想要去改变，否则其他人是无能为力的。

4．2 处理冲突

破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。

“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。

“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。

“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。

“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。

“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。

另外，要注意与人相处的技巧，尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。可以培养每个人都有良好的“基线”技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。

结束语：

在我国IT企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。主要是怎样吸引人才、保留人才、调动他们的积极性，怎样发展等，这些才是创造价值的核心。

建立企业以项目管理理念为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈. 但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而

且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。

【参考文献】

凯西.施瓦尔贝 IT项目管理机械工业出版社 2004

系统集成项目管理基础北京信息化教育培训中心 2006