案例分析PPT——美国西南航空公司
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案例5 美国西南航空公司案例分析
竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势：母公司的实力及知名度；较少的工会管理条例
劣势：单位座位里程成本高；工作效率低于西南航空； 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势：成功的促销策略；无票运营机制；多样分散的劳 动力队伍；较低的单位可得座成本 劣势：新进入者，品牌知名度低；规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是 美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入 的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英 里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次； 低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场， 和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 美国西南航空以“廉价航空”而闻名，是民航业“廉价航 空公司”经营模式的鼻祖。
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
西南航空服务运营案例分析
支付更高的维 护费用和最终 被替换
1.随着飞机使用年限的增加，维修护理本钱逐渐增加，成 为航空公司一笔巨大的开支。 2.随着客流量的增大，机场设备的逐渐老化，飞机延误等 问题接踵而来，直接影响到航空公司的声誉。
延时 负面影响
美南航 SWOT ANALYSIS Opportunities
有吸引力 的市场
O
良好的管 理及实施
客运量的 快速增长
有扩大市场的 时机
▼短途，如少于2个小时 ▼对价格敏感的乘客数量大，
如休闲旅游 ▼可取代其他不方便的交通
方式，如：自己开车或乘 公交车
进一步开展的 时机
✪有明确的业绩目标 ✪有及时跟踪和报告信息的
工具 ✪业绩优秀和业绩不佳人员
的奖励和惩罚清楚
公司于1996年 一月向佛罗里 达进军是其潜 在的时机
低廉、实行薄利多销
比较贵 ，市场定位不一样；目标顾 客群体多少不一
最低服务，最少服务 员 。节省时间多，易 形成低成本高利润
服务细腻网络经营 。流程繁杂， 没有误机转机等责任和 成本巨大，牵制和责任巨大 成本牵制
组织扁平化，沟通直接， 组织层次多，容易官僚化，沟通层
•
由于把航班的过站时间压缩到只有lO分钟左右，
西南航空公司到达了很高的工作效率，用三架飞机飞
行的班次可以实际上到达原来用四架飞机飞行的班次，
这样，西南航空给自己争取到了珍贵的生存时间。
尊重每个为你工作的人
美西南航空公司对短程以外的 市场进行扩张，会带来哪些正 面和负面作用？
正面作用
●可以拓展北方及国外的事业幅员 ●产品线会变得较多元化，可吸引更多不同 需求的顾客。 ●可以根据经营短程航运的经验，包括管理 方面、本钱控制等等，运用到拓展长程航运 上，可与竞争对手相抗衡
营销案例美国西南航空公司.ppt
1．李鸿章1872年在上海创办轮船招商局，“前10年盈和，成
为长江上重要商局，招商局和英商太古、怡和三家呈鼎立
之势”。这说明该企业的创办 A．打破了外商对中国航运业的垄断 B．阻止了外国对中国的经济侵略 C．标志着中国近代化的起步 ( )
D．使李鸿章转变为民族资本家
解析：李鸿章是地主阶级的代表，并未转化为民族资本家； 洋务运动标志着中国近代化的开端，但不是具体以某个企业 的创办为标志；洋务运动中民用企业的创办在一定程度上抵
一、近代交通业发展的原因、特点及影响 1．原因 (1)先进的中国人为救国救民，积极兴办近代交通业，促
进中国社会发展。
(2)列强侵华的需要。为扩大在华利益，加强控制、镇压
中国人民的反抗，控制和操纵中国交通建设。
(3)工业革命的成果传入中国，为近代交通业的发展提供 了物质条件。
2．特点 (1)近代中国交通业逐渐开始近代化的进程，铁路、水运和
筹办航空事宜
处
三、从驿传到邮政 1．邮政
(1)初办邮政： 1896年成立“大清邮政局”，此后又设
邮传部 邮传正式脱离海关。
，
(2)进一步发展：1913年，北洋政府宣布裁撤全部驿站； 1920年，中国首次参加 万国邮联大会 。
2．电讯 (1)开端：1877年，福建巡抚在 办电报的开端。 (2)特点：进程曲折，发展缓慢，直到20世纪30年代情况才发生变 化。 3．交通通讯变化的影响
案例：美国西南航空公司
服务营销组合 服务营销过程模型
主要内容
1 案例描述 2 案例分析
2.1 理论依据 2.2 战略选择 2.3 服务市场细分、选择与定位 2.4 服务营销策略组合 2.5 营销策略效果
3 案例启示
1. 美国西南航空公司概况
美国西南航空介绍 自制ppt
凌云出品
走近
西南航空公司
浅谈西南航空的成功之道
西南航空
目录
西南航空公司简介 西南航空的成功之道
西南航与美联航的各项比较 西南航的常旅客计划及旅客服务承诺 西南航与911 西南航与 结束语
Page 2
西南空空公司简介
西南航空
赫伯·凯勒尔
1971年6月18日，赫伯 凯勒尔 年 月 日 赫伯·凯勒尔 创建了美国西南航空公司 赫伯·凯勒尔 凯勒尔， 赫伯 凯勒尔， ），它是一家总部设 （NYSE：LUV），它是一家总部设 ： ）， 在达拉斯的航空公司。 在达拉斯的航空公司。 出生于美国东北部， 出生于美国东北部， 它的首航是从达拉斯的爱田机场到 年创立西南航空公司 休斯顿和圣安东尼奥， 休斯顿和圣安东尼奥，这是一个1967年创立西南航空公司。 简单配餐而且没有额外服务的短航 程。在美国它的通航城市最多
西南航保持平均50左右的资产负债率在业界也可以说是最低的作为资本密集度较高的行业这一比率也说明西南航的运营是非常保守wwwdocincom西南航与美联航的各项比较西南航与美联航工资比重比较051015202530354045959697989900010203西南航在工资与总成本之比上最近九年中除2002年外西南航始下面分析可知在单位成本上西南航始终要比美联航低30左右
Page 5
不可拷贝的企业文化
凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽 默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励 家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐 的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。 总之 凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变 和雇佣关系更富有家庭气息和人情味。
制胜的法宝---低成本 制胜的法宝 低成本
西南航与美联航的各项比较
近十年西南航与美联航盈利 能力比较
走近
西南航空公司
浅谈西南航空的成功之道
西南航空
目录
西南航空公司简介 西南航空的成功之道
西南航与美联航的各项比较 西南航的常旅客计划及旅客服务承诺 西南航与911 西南航与 结束语
Page 2
西南空空公司简介
西南航空
赫伯·凯勒尔
1971年6月18日，赫伯 凯勒尔 年 月 日 赫伯·凯勒尔 创建了美国西南航空公司 赫伯·凯勒尔 凯勒尔， 赫伯 凯勒尔， ），它是一家总部设 （NYSE：LUV），它是一家总部设 ： ）， 在达拉斯的航空公司。 在达拉斯的航空公司。 出生于美国东北部， 出生于美国东北部， 它的首航是从达拉斯的爱田机场到 年创立西南航空公司 休斯顿和圣安东尼奥， 休斯顿和圣安东尼奥，这是一个1967年创立西南航空公司。 简单配餐而且没有额外服务的短航 程。在美国它的通航城市最多
西南航保持平均50左右的资产负债率在业界也可以说是最低的作为资本密集度较高的行业这一比率也说明西南航的运营是非常保守wwwdocincom西南航与美联航的各项比较西南航与美联航工资比重比较051015202530354045959697989900010203西南航在工资与总成本之比上最近九年中除2002年外西南航始下面分析可知在单位成本上西南航始终要比美联航低30左右
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不可拷贝的企业文化
凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽 默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励 家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐 的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。 总之 凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变 和雇佣关系更富有家庭气息和人情味。
制胜的法宝---低成本 制胜的法宝 低成本
西南航与美联航的各项比较
近十年西南航与美联航盈利 能力比较
成本领先战略美国西南航空案例分析课件
强化内部管理，降低内部成本
内部管理是指企业内部的各项管理活 动，通过加强内部管理，可以降低内 部成本。美国西南航空通过强化内部 管理，实现了降低成本的目标。
具体措施包括：优化组织结构，减少 管理层级，提高管理效率；推行精益 生产，减少浪费；加强员工培训，提 高员工技能和效率等。
持续创新，降低生产成本
成本领先战略美国西南航空案 例分析课件
CONTENTS
• 成本领先战略概述 • 美国西南航空公司的成本领先
战略 • 美国西南航空成本领先战略的
挑战与应对 • 从美国西南航空看成本领先战
略的实施要点 • 总结与启示
01
成本领先战略概述
成本领先战略的定义
成本领先战略是一种竞争战略，通过降低成本、提高效率、优化资源配置等方式 ，使企业在行业中获得成本优势，从而在价格竞争中占据有利地位。
的服务和产品。
高油价波动
航空业是一个高度依赖石油成本 的行业，而石油价格的波动对航 空公司的成本和利润产生重大影 响。美国西南航空需要应对油价
波动带来的挑战。
技术更新换代
随着航空技术的不断进步，航空 公司需要不断更新和维护其机队 ，这需要大量的资金投入。美国 西南航空需要应对技术更新换代
带来的挑战。
04
从美国西南航空看成本领先战略的实施要 点
重视规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或服务的数量 达到一定规模后，其单位成本会随着规模的扩大而逐渐降低 。美国西南航空通过大规模采购、集中化生产等方式，实现 了规模经济效应，降低了生产成本。
具体措施包括：集中采购飞机、发动机等大型设备，降低采 购成本；优化航线网络，提高航班频次，增加单位时间内的 乘客数量；统一机型，减少机组人员培训成本等。
管理会计案例PPT课件
案例分析之一
如何理解管理会计？
.
1
案例
美国西南航空公司成立于1968年(正式运营始于 1971年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的 短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:
到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然 比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德 尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但 利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增 长了2500。而1991 1992年美国航空业总亏损80亿美 元，有三家大的航空公司破产倒闭。表1-2列举了 1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
.
12
案例
从表3-14可以看出，销售额仍然为20 000万元，但利润比预 计减少了880万元((6 000-5 120)，加权平均边际贡献率降至 68. 600，降低的主要原因是这种销售组合中单位边际贡献 率较低的商场计划销售额增加了，而单位边际贡献率较高 的客房、餐饮的计划销售额减少了。在多产品的本量利分 析中，应了解销售组合的改变对饭店利润的影响。
.
13
案例
2.目标权重法
目标权重法是以各产品的边际贡献率与目标权重 加权平均计算的边际贡献率。目标权重法在两种情况 下可能被较多运用:第一种情况，饭店为了控制各产 品的销售量而控制综合边际贡献率;第二种情况，在 饭店的各产品销售额难以准确预测时。
.
14
案例
3.历史数据法
历史数据法是以饭店近期的各产品历史数据为 标准，以加权平均计算的边际贡献率作为分析年度 的综合边际贡献率。在运用历史数据法时应注意三 点:第一，历史数据越近价值越高;第二，各产品的 销售量应比较稳定;第三，各产品的边际贡献率不应 有大的变化，否则依据历史数据计算的综合边际贡 献率有较大误差，应对计算结果进行必要的调整。
如何理解管理会计？
.
1
案例
美国西南航空公司成立于1968年(正式运营始于 1971年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的 短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:
到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然 比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德 尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但 利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增 长了2500。而1991 1992年美国航空业总亏损80亿美 元，有三家大的航空公司破产倒闭。表1-2列举了 1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
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12
案例
从表3-14可以看出，销售额仍然为20 000万元，但利润比预 计减少了880万元((6 000-5 120)，加权平均边际贡献率降至 68. 600，降低的主要原因是这种销售组合中单位边际贡献 率较低的商场计划销售额增加了，而单位边际贡献率较高 的客房、餐饮的计划销售额减少了。在多产品的本量利分 析中，应了解销售组合的改变对饭店利润的影响。
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13
案例
2.目标权重法
目标权重法是以各产品的边际贡献率与目标权重 加权平均计算的边际贡献率。目标权重法在两种情况 下可能被较多运用:第一种情况，饭店为了控制各产 品的销售量而控制综合边际贡献率;第二种情况，在 饭店的各产品销售额难以准确预测时。
.
14
案例
3.历史数据法
历史数据法是以饭店近期的各产品历史数据为 标准，以加权平均计算的边际贡献率作为分析年度 的综合边际贡献率。在运用历史数据法时应注意三 点:第一，历史数据越近价值越高;第二，各产品的 销售量应比较稳定;第三，各产品的边际贡献率不应 有大的变化，否则依据历史数据计算的综合边际贡 献率有较大误差，应对计算结果进行必要的调整。
案例分析---西南航空公司ppt课件
35
问题4： MBO在西南航空公司会成功吗？为 什么?
36
什么是MBO？ MBO是management by objective，目标管理的简称。由上级与下级共同决定具体的 绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，而奖励是根据目标的完成情况来确 定。它是一种激励手段。
37
MBO有四个共同要素：
1.明确目标：MBO中的目标应当简明扼要。同时有证据证明，更困难的目标通 常会导致更高的绩效。
4
西南航空公司背景资料： 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅 。当时他们仅有56万美
元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，
多班次，占据市场主动。
5
西南航空公司背景资料： 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。 1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一
于捕捉机 会。
30
——企业家的定义 （二） 国内学者对企业家的定义 张维迎：企业家不是一个新的发明者，他一定是把新技术推向市场并使之赚钱
的人 也有学者认为：企业家是敢于梦想并善于将梦想转化为现实的人
31
——企业家的定义 企业家与传统的管理者有明显的区别。 企业家通过开发机会积极地寻求变革，而后者更趋于保守。 企业家一旦发现了机会，甘冒风险，而后者尽量使风险最小化。
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
美洲
15.2 15.9 16.4 15.7 16.5 13.7 14.6 15.8
问题4： MBO在西南航空公司会成功吗？为 什么?
36
什么是MBO？ MBO是management by objective，目标管理的简称。由上级与下级共同决定具体的 绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，而奖励是根据目标的完成情况来确 定。它是一种激励手段。
37
MBO有四个共同要素：
1.明确目标：MBO中的目标应当简明扼要。同时有证据证明，更困难的目标通 常会导致更高的绩效。
4
西南航空公司背景资料： 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅 。当时他们仅有56万美
元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，
多班次，占据市场主动。
5
西南航空公司背景资料： 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。 1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一
于捕捉机 会。
30
——企业家的定义 （二） 国内学者对企业家的定义 张维迎：企业家不是一个新的发明者，他一定是把新技术推向市场并使之赚钱
的人 也有学者认为：企业家是敢于梦想并善于将梦想转化为现实的人
31
——企业家的定义 企业家与传统的管理者有明显的区别。 企业家通过开发机会积极地寻求变革，而后者更趋于保守。 企业家一旦发现了机会，甘冒风险，而后者尽量使风险最小化。
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
美洲
15.2 15.9 16.4 15.7 16.5 13.7 14.6 15.8
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
美国西南航空案例分析ppt
服务差别化战略
美国西南航空公司
低价成本
团队精神
以人为先
西南航空 的成功
美国西南航空公司
选择有吸引力的市场
服务差别化战略
美国西南航空公司
如何实现外部环境和企业内部资源的相互匹配， 并获得市场竞争优势？
外部环境
低价竞争战略
选择有吸引力的市场方面 西南航空 公司有着独特而又恰当的市场定位， 只提供短航程、高频率、低价格的 点对点直航。并且只选择休闲旅游 的乘客多、客流量大的城市。在价 格方面，公司采取机票打折 60-80% 的策略来刺激客流量，并且公司票 价结构简单易懂，也提高了公司的 效率。
核心理念
以人为先
美国西南航空公司
如何实现外部环境和企业内部资源的相互匹配， 并获得市场竞争优势？
外部环境
低价竞争战略
选择有吸引力的市场
服务差别化战略
上世纪70年代，美国的航空业已经 比较成熟，利润较高的长途航线基 本被瓜分完毕，新进入者很难找到 立足的缝隙；短途航线则因单位成 本高、利润薄而无人去做。这样的 外部环境给企业提供了以下的机会 ——短途航运是其他大企业忽视的 市场，顾客需求有增长的趋势；四 大航空公司的成本居高不下，票价 较高。 同时也使公司面临着这样的 威胁——竞争对手强大 寡头垄断 市场已经形成
美国西南航空公司
西南航空（Southwest Airlines，NYSE： LUV），是一家总部设在美国德州达拉 斯的航空公司。在载客量上，它曾是 美国第一大航空公司，2007年共运送1 亿0191万乘客。与美国其他竞争对手 相比，它是以“廉价航空公司”而闻 名，从1973年开始它每年都盈利。 2010年9月27日，西南航空宣布收购穿 越航空。美国西南航空公司是在1971 年6月18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫 创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安 东尼奥，是一个简单配餐而且没有额 外服务的短程航线。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
西南航空案例Southwest-Airlines新 47页PPT文档
$ 82.60 1,124,200 23 23 8,395 $ 25,139,500.00 $ 26,100,055.00 $ 14,389,760.00
$ 70.80 1,299,400 26 26 9,490 $ 25,139,500.00 $ 29,504,410.00 $ 16,632,320.00
Revenues & Profit Max Profit Point
# Tickets Per Total Cost Per Total Revenue Total Accounting
Price
Year
Year
Per Year
Profit Per Year
$ 118.00 686,200.00 $ 56,618,560.00 $ 80,971,600.00 $ 24,353,040.00
$ 82.60 1,124,200.00 $ 65,629,315.00 $ 92,858,920.00 $ 27,229,605.00
$ 70.80 1,299,400.00 $ 71,276,230.00 $ 91,997,520.00 $ 20,721,290.00
Max profit point realized with a 15% reduction in ticket price
• Southwest must keep its operating cost to the bare minimum.
• These fares would not be sustainable unless it is supported by a high passenger load factor
Profit Analysis
分析美国西南航空公司的竞争战略幻灯片PPT
一部分
各原则降低的风险因素 ↓组织的风险 ↓管理的风险
奥鹏培训学院
蓝海战略的分析工具：
战略布局图（Strategy canvas)
1. 构建本公司产品在行业背景下的战略布局图，横坐 标是产品得诸要素，纵坐标是产品各要素对客户的 效用高低。
2. 从战略布局图可以看出本公司产品与竞争对手相比 较的状态。从中找出蓝海战略要素。
学会如何去爱别人：爱是人内心的最大需求/；爱是耐心； 爱体现在行动；爱是善良和慷慨；爱是谦恭；爱是赞美； 爱是同情心；爱给予宽宏和宽恕；爱不等于赞同；爱是严 厉勇敢；爱包容耻辱
顾客是第二位的，但仍然得到优质的服务（服务并不是从 每个工作日开始的，也不是下班就结束了。服务已经真正 成为他们生活的一部分，这个公司的任务就是维护一种企 业文化，挖掘员工本身具有的品质）
同时追求差异化和低成本
奥鹏培训学院
图1-4 蓝海战略的六项原则
蓝海战略制定原则
各原则降低的风险因素
（1）重建市场边界
↓找寻的风险
（2）注重全局而非数字
↓规划的风险
（3）超越现有需求
↓规模的风险
（4）遵循合理的战略顺序
↓商业模式的风险
蓝海战略执行原则 （5）克服关键组织障碍 （6）将战略执行当作战略的
奥鹏培训学院
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
4. 不提供行李转机服务 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这 也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味 着便宜。
5. 不提供餐饮服务 • 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万 （工资） • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方
各原则降低的风险因素 ↓组织的风险 ↓管理的风险
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蓝海战略的分析工具：
战略布局图（Strategy canvas)
1. 构建本公司产品在行业背景下的战略布局图，横坐 标是产品得诸要素，纵坐标是产品各要素对客户的 效用高低。
2. 从战略布局图可以看出本公司产品与竞争对手相比 较的状态。从中找出蓝海战略要素。
学会如何去爱别人：爱是人内心的最大需求/；爱是耐心； 爱体现在行动；爱是善良和慷慨；爱是谦恭；爱是赞美； 爱是同情心；爱给予宽宏和宽恕；爱不等于赞同；爱是严 厉勇敢；爱包容耻辱
顾客是第二位的，但仍然得到优质的服务（服务并不是从 每个工作日开始的，也不是下班就结束了。服务已经真正 成为他们生活的一部分，这个公司的任务就是维护一种企 业文化，挖掘员工本身具有的品质）
同时追求差异化和低成本
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图1-4 蓝海战略的六项原则
蓝海战略制定原则
各原则降低的风险因素
（1）重建市场边界
↓找寻的风险
（2）注重全局而非数字
↓规划的风险
（3）超越现有需求
↓规模的风险
（4）遵循合理的战略顺序
↓商业模式的风险
蓝海战略执行原则 （5）克服关键组织障碍 （6）将战略执行当作战略的
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案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
4. 不提供行李转机服务 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这 也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味 着便宜。
5. 不提供餐饮服务 • 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万 （工资） • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方
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案例分析——美国西南航空公司
小组成员：XX
目录
Contents
公司简介与发展 竞争与战略分析 企业文化与机制 案例启示与总结
01 Part One 公司简介与发展
1-1 公司简介
美国西南航空(Southwest Airlines) NYSE:LUV
• 创建于1971年，是美国第五个建立的大航空公司，而从载 客量来看则是世界第3大航空公司。
T1.新技术的运用将产生很多的 替代品，新的航空公司也都证明 有能力创新。 T2.技术上的变化将过去的投资以 及积累的经验一笔勾销。 T3.新进入者或者原有的竞争者通 过模仿以更低的成本进行学习。 T4.专注于低成本而忽视了消费者 需求以及市场营销的变化。 T5.成本的膨胀或者回升削弱了企 业的成本领先优势。
（2）优化售票系统：
西南航空充分采用直销中心售票或网上 售票等直销手段控制销售成本，首创了
60% “无票登记”。 （3）提高登机效率：
公司根据乘客到达机场时间的先后打出不同
颜色的塑料登机牌，然后乘客依据颜色的不同依次登机。 一是默认先到先得的做法，鼓励乘客尽早登机，减少了 飞机的待机时间，缩小了等候乘客的误点率。二是避免 了使用选择保留座位的软件，同时由于登机卡可反复回 收使用，降低了经营成本。
威胁Threat
03 Part Three 企业文化与机制
3-1 企业文化
西南航 “以人为本”的企业文化，使员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要； 第三，工作有成就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作效率，成为西南航空货获得低成 本竞争优势的另一大功不可没的奠基石。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
02 Part Two 竞争与战略分析
2-1 分析思路
准确的市场定位 清晰地经营模式
自成立之初,美国西南 航空公司就定位为与长 途汽车运输争夺客源， 目标市场为满足短程旅 客的需要，提供低票价， 避开已有其他大型航空 公司占据的长途航班。 时间短，班次密集。
票价低廉 大量销售 成本最低
成本领先战略
• 美国西南航空以“廉价航空”而闻名，是民航业“廉价航 空公司”经营模式的鼻祖。
• 它从仅有56万美元、3架波Байду номын сангаас737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
2-4 SWOT分析
优势Strength
S1. 采用“点对点— —短途航班”的航空 商业模式，实行成本领先 战略，设置竞争性壁垒。 S2.“西南精神”， 在公司 内，对旅客独特的服务方 式受到提倡，公司看重内 部的交流和友谊，鼓励员 工的创造，强调建设合作 性的劳务关系。 S3. 保持着行业最低的资产 负债率。 S4.员工凝聚力强。
2-3 实施低成本
执行性成本控制、结构性成本控制：
以其对机型的规划为例，西南航在这一决策上 选择全部采用单一的Ｂ７３７系列飞机，单一 机型使公司在维修保养、人员培训、零部件购 买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培 训费和维护费，压缩了零配件的储备成本。
控制成本
（4）精简服务内容：
取消了全套的餐饮服务，
实施低成本战略
低成本、差异化、反应 实施低成本战略并不意味 速度是通过运营获得竞 着实现低价值，而是通过 争优势的三条基本思路。 最大限度地满足客户的需 西南航空在这一方面， 要来实现自身的最大价值。 以成本领先战略为主打 因此，美国西南航空公司 的同时又融进了差别化 成功获得竞争优势的原因 和快速反应思想，将三 与其自身灵活有效的实施 者有效地统合在了一起。 途径也是密不可分的。
40%
节省劳务费和缩短15分钟客舱清洁 时间，缩短了飞机在停机坪的时间，
改造公
从而增加了飞行时间。
（5）提高服务质量：
司价值链
连续多年获得行业“三冠王”称号的公司。
“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军
(即投诉率最低)”,以及“行李转送准确率冠
军”的殊荣。
（1）提高设备利用率：
1.增加飞机在空中的时间，从整体上降 低公司单位收入承担的运营成本。2.在 客舱布局方面，取消座号,不设头等舱和 公务舱，使用座位间距较窄、容量较大 的经济舱。
W1.飞机使用年龄的增 加，将导致更高的维护 费用和最终被替换。 W2.剧增的客运量和拥 堵的机场条件会导致飞 行控制的延时，将对公 司的盈利带来负面影响。 W3.财政力量不足。 W4.服务质量低于竞争 对手。
劣势Weakness
机会 Opportunity
O1.客运量的快速增长， 公司于1996年1月向佛 罗里达进军是其潜在的 机会。 O2.因各种突发事件， 使竞争对手陷入财政危 机。
2-2 成本领先战略
1.低成本战略
1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理
2.差异化定位
它是世界上唯一一家只提供短航 程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
3.快速反应能力
一般航空公司航班转运时 间普遍为35分钟，而西南 航则创下了世界航空史上 最短的航班运转时间—— 仅仅15分钟。
小组成员：XX
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Contents
公司简介与发展 竞争与战略分析 企业文化与机制 案例启示与总结
01 Part One 公司简介与发展
1-1 公司简介
美国西南航空(Southwest Airlines) NYSE:LUV
• 创建于1971年，是美国第五个建立的大航空公司，而从载 客量来看则是世界第3大航空公司。
T1.新技术的运用将产生很多的 替代品，新的航空公司也都证明 有能力创新。 T2.技术上的变化将过去的投资以 及积累的经验一笔勾销。 T3.新进入者或者原有的竞争者通 过模仿以更低的成本进行学习。 T4.专注于低成本而忽视了消费者 需求以及市场营销的变化。 T5.成本的膨胀或者回升削弱了企 业的成本领先优势。
（2）优化售票系统：
西南航空充分采用直销中心售票或网上 售票等直销手段控制销售成本，首创了
60% “无票登记”。 （3）提高登机效率：
公司根据乘客到达机场时间的先后打出不同
颜色的塑料登机牌，然后乘客依据颜色的不同依次登机。 一是默认先到先得的做法，鼓励乘客尽早登机，减少了 飞机的待机时间，缩小了等候乘客的误点率。二是避免 了使用选择保留座位的软件，同时由于登机卡可反复回 收使用，降低了经营成本。
威胁Threat
03 Part Three 企业文化与机制
3-1 企业文化
西南航 “以人为本”的企业文化，使员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要； 第三，工作有成就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作效率，成为西南航空货获得低成 本竞争优势的另一大功不可没的奠基石。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
02 Part Two 竞争与战略分析
2-1 分析思路
准确的市场定位 清晰地经营模式
自成立之初,美国西南 航空公司就定位为与长 途汽车运输争夺客源， 目标市场为满足短程旅 客的需要，提供低票价， 避开已有其他大型航空 公司占据的长途航班。 时间短，班次密集。
票价低廉 大量销售 成本最低
成本领先战略
• 美国西南航空以“廉价航空”而闻名，是民航业“廉价航 空公司”经营模式的鼻祖。
• 它从仅有56万美元、3架波Байду номын сангаас737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
2-4 SWOT分析
优势Strength
S1. 采用“点对点— —短途航班”的航空 商业模式，实行成本领先 战略，设置竞争性壁垒。 S2.“西南精神”， 在公司 内，对旅客独特的服务方 式受到提倡，公司看重内 部的交流和友谊，鼓励员 工的创造，强调建设合作 性的劳务关系。 S3. 保持着行业最低的资产 负债率。 S4.员工凝聚力强。
2-3 实施低成本
执行性成本控制、结构性成本控制：
以其对机型的规划为例，西南航在这一决策上 选择全部采用单一的Ｂ７３７系列飞机，单一 机型使公司在维修保养、人员培训、零部件购 买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培 训费和维护费，压缩了零配件的储备成本。
控制成本
（4）精简服务内容：
取消了全套的餐饮服务，
实施低成本战略
低成本、差异化、反应 实施低成本战略并不意味 速度是通过运营获得竞 着实现低价值，而是通过 争优势的三条基本思路。 最大限度地满足客户的需 西南航空在这一方面， 要来实现自身的最大价值。 以成本领先战略为主打 因此，美国西南航空公司 的同时又融进了差别化 成功获得竞争优势的原因 和快速反应思想，将三 与其自身灵活有效的实施 者有效地统合在了一起。 途径也是密不可分的。
40%
节省劳务费和缩短15分钟客舱清洁 时间，缩短了飞机在停机坪的时间，
改造公
从而增加了飞行时间。
（5）提高服务质量：
司价值链
连续多年获得行业“三冠王”称号的公司。
“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军
(即投诉率最低)”,以及“行李转送准确率冠
军”的殊荣。
（1）提高设备利用率：
1.增加飞机在空中的时间，从整体上降 低公司单位收入承担的运营成本。2.在 客舱布局方面，取消座号,不设头等舱和 公务舱，使用座位间距较窄、容量较大 的经济舱。
W1.飞机使用年龄的增 加，将导致更高的维护 费用和最终被替换。 W2.剧增的客运量和拥 堵的机场条件会导致飞 行控制的延时，将对公 司的盈利带来负面影响。 W3.财政力量不足。 W4.服务质量低于竞争 对手。
劣势Weakness
机会 Opportunity
O1.客运量的快速增长， 公司于1996年1月向佛 罗里达进军是其潜在的 机会。 O2.因各种突发事件， 使竞争对手陷入财政危 机。
2-2 成本领先战略
1.低成本战略
1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理
2.差异化定位
它是世界上唯一一家只提供短航 程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
3.快速反应能力
一般航空公司航班转运时 间普遍为35分钟，而西南 航则创下了世界航空史上 最短的航班运转时间—— 仅仅15分钟。