管理技能之授权和激励培训课件.pptx
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【培训课件】管理技能授权和激励
的工作应负全部的、最后的责任 。
n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权过程的五个步骤
•分析
•选择需要 •授权的任务
•指定
•指定被授权者
•委派
•明确任务和委派
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•控制 •评估
•监控和激励 •检查和修正
【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。
• 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都 需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你 对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要 向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下 属通过完成工作获得新的知识或经验。
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n 第二种做法：
n 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
n 你将采用上述哪一种方法呢？
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授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 • 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 • 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作 为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作 做准备。
【培训课件】管理技能 授权和激励
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2020/10/30
n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权过程的五个步骤
•分析
•选择需要 •授权的任务
•指定
•指定被授权者
•委派
•明确任务和委派
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•控制 •评估
•监控和激励 •检查和修正
【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。
• 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都 需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你 对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要 向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下 属通过完成工作获得新的知识或经验。
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n 第二种做法：
n 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
n 你将采用上述哪一种方法呢？
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授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 • 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 • 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作 为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作 做准备。
【培训课件】管理技能 授权和激励
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2020/10/30
有效激励与授权管理PPT课件(47页)
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯， 想念就 联系， 疲惫就 放空， 被孤立 就讨好 ，脆弱 就想家 ，不要 被现在 而蒙蔽 双眼， 终究是 要长大 ，最漆 黑的那 段路终 要自己 走完。
•
16、在路上，我们生命得到了肯定，一 路上， 我们有 失败也 有成功 ，有泪 水也有 感动， 有曲折 也有坦 途，有 机遇也 有梦想 。一路 走来， 我们熟 悉了陌 生的世 界，我 们熟悉 了陌生 的面孔 ，遇人 无数， 匆匆又 匆匆， 有些成 了我们 忘不掉 的背影 ，有些 成了我 们一生 的风景 。我笑 ，便面 如春花 ，定是 能感动 人的， 任他是 谁。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
1、观察诊断
2、还原行为
3、询问起因
8、练习固化
随岗辅导八步 4、分析后果
7、分析指导
6、说明原因
5、展示建议
四、管理者有效的员工激励创新模式
1 、认识员工激励的误区 2 、建立长效的激励机制 3 、实施有效的激励方案 4 、个性化的员工需要个性化的激励 5、 实现动态持续的激励
如何一直有效激励员工
请各企业/部门培训负责人收齐作业，在2011-2-25中 午12：00前汇总到集团人力资源部梁兆基处。谢谢。
•
1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是 有人在 呼天抢 地，有 人在默 默努力 。
员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
授权与激励技巧课件
刚性原则
激励只能上，不能下 激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了 公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面都是极其有限的 激励的效果是有限的 激励的力度只能是先弱后强，先小后大
常见误区
误区一：激励的力度不够 误区二：滥用激励的资源 误区三：想一次解决问题 误区四：面对下属不断增大的胃口惊
安全的工作场所，持续 稳定的收入
社会归 属
尊重 自我实
现
爱、感情、归属 自尊、自爱、地位 成长、发展、创造
良好的工作氛围，团康 活动，友好的监督行业 协会
他人肯定、社会认可、 赢得荣誉地位提升
能力提升、职级工作成 就，晋升拓展的人脉
37
激励的两个层面
•制度性激励 •非制度性激励
38
制度性激励 • 威胁激励 • 职业发展激励 • 金钱激励
影响公平原则的非制度性因素
因素一：职责不明 因素二：规则不清晰、不透明 因素三：不准确 因素四：老想搞平衡 因素五：没有“一碗水端平” 因素六：评估上的偏差
公平原则的要点
要点一：事先确定游戏规则 要点二：规则公布于前 要点三：及时解释和说明 要点四：为下属确立比较的参照物 要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺
使人不满意的因素
人际关系★ 安全感★
公司制度★ 薪金★
工作环境★
使人满意的因素
★升职 ★责任 ★获得认同和赞赏 ★成就 ★工作兴趣
双因素理论的应用
双因素理论 激励因素
保健因素
企业或基层管理者的激励策略 帮助员工制定个人发展计划 授权 指导和培训机会 对员工的肯定与尊重 工作的丰富化 公正评价员工表现 良好的工作环境 良好的人际关系 合理的工资水平
实现等等。难道只有你有远大理想而你的下属没有，只许你心安理得获得社 会、同行、同事的尊重而下属只想要钱？ • 你能给下属的钱总是很限的，而下属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那 点钱能不能激励他呢？ • 国际上公认的一个事实是：一个业绩好的下属，其薪酬比不过一个傻瓜经理。
有效激励和授权(PPT 102页)
3)新的领导能力在于提高工人的满意度 梅奥等人的成就可以一分为二来看：一方面，霍桑效应而言，有很大的实用
性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱，在尊重人、关注人的方面 作了有力的提倡。另一方面，霍桑效应——“受注意了，一路开绿灯”，虽然在 产生效应的过程中确实有较强的推动作用，但重于强调个体的激励，忽视了整 体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理论的缺陷则过于 强调人。但综合来看，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过 渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程杯的意义。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别
成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心 人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非 正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
2） X理论和Y理论 (Douglas Mcgregor-麦格雷戈)
通过观察管理者对待员工的方式,麦格雷戈得出 结论:管理者关与人性的观点是建立在一组具 体假设之上的,他倾向于根据这些假设形成自己 对待下属的形为模式:
对于X理论,管理者持有以下四种假设:
1. 员工生来不喜欢工作,只要有可能,他们就会逃 避工作;
2.人际关系学說的誕生 梅奧（George Elton Mayo）——人际关系学说的创始人，是行为科学
理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍 澳大利亞，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土， 进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士 气》。梅奧的人际关系理论的重要贡献主要有两個方面：一是发现了霍 桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学說。
性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱，在尊重人、关注人的方面 作了有力的提倡。另一方面，霍桑效应——“受注意了，一路开绿灯”，虽然在 产生效应的过程中确实有较强的推动作用，但重于强调个体的激励，忽视了整 体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理论的缺陷则过于 强调人。但综合来看，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过 渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程杯的意义。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别
成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心 人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非 正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
2） X理论和Y理论 (Douglas Mcgregor-麦格雷戈)
通过观察管理者对待员工的方式,麦格雷戈得出 结论:管理者关与人性的观点是建立在一组具 体假设之上的,他倾向于根据这些假设形成自己 对待下属的形为模式:
对于X理论,管理者持有以下四种假设:
1. 员工生来不喜欢工作,只要有可能,他们就会逃 避工作;
2.人际关系学說的誕生 梅奧（George Elton Mayo）——人际关系学说的创始人，是行为科学
理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍 澳大利亞，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土， 进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士 气》。梅奧的人际关系理论的重要贡献主要有两個方面：一是发现了霍 桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学說。
授权与激励(PPT33页).pptx
有效授权与激励
一、有效授权
您忙吗？
• 您的管理工作忙吗？ • 在忙什么事情？ • 为什么总是忙不完？而且越来越忙？ • 您是团队中不可或缺的人物吗？ • 您是否相信只有您才能做好这份工作？ • 您是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ • 您是否害怕失去控制？
历史的反思
• 运筹帷幄，决胜千里 • 鞠躬尽瘁，死而后已 • 蜀中无大将，廖化为先锋…
不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳 授权，结果又狗跳鸡飞 不授权，留不住能人 授权，鞭打快牛
员工的抱怨： 授权加干涉：领导管得太宽 授权不加干涉：不负责任
授权的好处：
• 让员工参与解决问题 • 发挥团队最大的成就 • 使主管分身有术 • 培养未来的领导人才 • 活跃组织气氛
有效授权
• 授权者的平常心 • 因人授权 • 适度授权 • 全程控制
权力来自于哪里？
• 弱：组织指定 •↓ • 强：个人魅力
时势造英雄 （机会） （特质）
权力的基础
• 合法权——组织制定（弱） • 报酬权——利益诱导 • 强制权——惩罚威胁 • 专家权——专业技能（强） • 典范权——人格魅力
友情辩论
正方观点： 授权利大于弊
反方观点： 授权弊大于利
有效授权
• 授权是责任和风险的转嫁 主管的抱怨：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.520.11.5Thursday, November 05, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:30:4508:30:4508:3011/5/2020 8:30:45 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.508:30:4508:30Nov-205-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:30:4508:30:4508:30Thursday, November 05, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.11.520.11.508:30:4508:30:45November 5, 2020
一、有效授权
您忙吗？
• 您的管理工作忙吗？ • 在忙什么事情？ • 为什么总是忙不完？而且越来越忙？ • 您是团队中不可或缺的人物吗？ • 您是否相信只有您才能做好这份工作？ • 您是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ • 您是否害怕失去控制？
历史的反思
• 运筹帷幄，决胜千里 • 鞠躬尽瘁，死而后已 • 蜀中无大将，廖化为先锋…
不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳 授权，结果又狗跳鸡飞 不授权，留不住能人 授权，鞭打快牛
员工的抱怨： 授权加干涉：领导管得太宽 授权不加干涉：不负责任
授权的好处：
• 让员工参与解决问题 • 发挥团队最大的成就 • 使主管分身有术 • 培养未来的领导人才 • 活跃组织气氛
有效授权
• 授权者的平常心 • 因人授权 • 适度授权 • 全程控制
权力来自于哪里？
• 弱：组织指定 •↓ • 强：个人魅力
时势造英雄 （机会） （特质）
权力的基础
• 合法权——组织制定（弱） • 报酬权——利益诱导 • 强制权——惩罚威胁 • 专家权——专业技能（强） • 典范权——人格魅力
友情辩论
正方观点： 授权利大于弊
反方观点： 授权弊大于利
有效授权
• 授权是责任和风险的转嫁 主管的抱怨：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.520.11.5Thursday, November 05, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:30:4508:30:4508:3011/5/2020 8:30:45 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.508:30:4508:30Nov-205-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:30:4508:30:4508:30Thursday, November 05, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.11.520.11.508:30:4508:30:45November 5, 2020
提升领导授权和激励管理技能课件
选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作
的人这一步就比较容易做好。
提升领导授权和激励管理技能课件
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
改善批评
n 1.对事不对人 n 例如：小李，这个任务，我们约定了是
上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 n 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？
提升领导授权和激励管理技能课件
n 两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的， 却可以获得截然不同的效果，使你的下 属更能接受你，何乐而不为呢？
提升领导授权和激励管理技能课件
授权中必须解决的两大基本问题
自主 （自己做）
控制 （别人做）
障碍一： 不安全感 （不放心）
障碍二： 不信任感 （不相信）
提升领导授权和激励管理技能课件
n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。 n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
提升领导授权和激励管理技能课件
激励
提升领导授权和激励管理技能课件
员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
的人这一步就比较容易做好。
提升领导授权和激励管理技能课件
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
改善批评
n 1.对事不对人 n 例如：小李，这个任务，我们约定了是
上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 n 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？
提升领导授权和激励管理技能课件
n 两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的， 却可以获得截然不同的效果，使你的下 属更能接受你，何乐而不为呢？
提升领导授权和激励管理技能课件
授权中必须解决的两大基本问题
自主 （自己做）
控制 （别人做）
障碍一： 不安全感 （不放心）
障碍二： 不信任感 （不相信）
提升领导授权和激励管理技能课件
n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。 n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
提升领导授权和激励管理技能课件
激励
提升领导授权和激励管理技能课件
员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
激励管理培训课件(PPT 45张)
研究人员对62位彩票百万富翁的调查表明：生活中最美好的 ，睡个午觉，或在公园闲逛等。
是自由，甚至对中百万彩票的富翁也不例外，如长时间泡在
• 幸福的人喜欢以自由自在和悠闲的方式款待自己，而那些声 不太幸福的人则以CD、DVD或出外用餐自我犒劳。
• 花时间放松是获得幸福的秘诀，真正起作用的享受都是免费 • 自由创造是卓越企业的核心价值观
5 ）强化，尤其是负强化并非针对一般员 工，应首先对管理人员尤其是高层管理人 员更应从严要求。
6 ）强化方式应视不同情况采取不同的节 奏，且应特别注意对反馈信息的收集与分 析。
有效激励的本质
引导被管理者产生管理者所需要的特定动机， 转化为管理者所需要的特定行为，去完成组织目标
组织目标需要 的特定行为 决定于 特定动机 变成被管理者 的特定动机
尊重需要 自尊、受别人尊重 负责重要的工作
上级的认可
安全需要 工作安全保障
回避风险、保障自身安全的需要
人身、财产安全
生理需要 工作环境
食物、睡眠、排泄等动物的基本需要
温饱、基本收入
马斯洛的需要层次理论
自我实现 图中的百分数表 示需要得到满足 的大致判断标准 生理 ≥85% ≥40%
自尊 ≥10% 社交 ≥70%
④ 相对报酬比较时，参照点的选择 · 自我—内部 · 自我—外部 · 他人—内部 · 他人—外部 ⑤ 影响参照点选择的因素 ·性别 、工作时间与经历、 职务地位 受教育程度、 对信息的了解程度（透明度） 参照对象的吸引力 以价值观为核心的其他个性特征
？
① ② ③
互为参照的角色变换对公平感的差异 对不公平感的感知受多种因素影响 委屈感一般低于负疚感 对委屈感的承受度小于负疚感
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
分析--选定需要委派的工作。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需
要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对 工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向 处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属 通过完成工作获得新的知识或经验。
授权第一步：应评估你的活动
我手头的哪些任务 根本就不必完成
误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力
授权是什么？
1、授权就是通过他人来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自
己的委派工作进行评价，以求改进。 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理
、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
授权如何才能真正的实现
尊重
沟通
了解
信任
授权
授权的五个级别
真正懂得授权的经理是
行为：表面上的授权还是真正的放手 心态：富足或贫乏心态
理念：领导型经理的角色认知
自我检查：你是否是一个授权的经理
你是否允许员工进行决策 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 你是否允许员工犯错误 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 你是否给与了员工必要的尊重和信任 你是否准确的了解了员工的能力和态度
激励
员工激励：员工为什么而工作？
经理的做法
“小王，这项工作要在元旦之前完成， 只能干好，我要的是结果，我不管你怎 么完成。做完了，还有另外的事情要做。 你来这里就是要工作，不能讲什么条 件……”。
下属的想法
“光知道催命地完成工作，许多条件 都不具备，时间又这么紧，这么累也 不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿 意这么玩命地工作，催、催、催，再 催，老子不干了……”。
授权中必须解决的两大基本问题
2.授权只是授予权力 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。
3.授权要有适当的权限 4.授权就是要授予决策权
授权过程的五个步骤
分析
选择需要 授权的任务
指定
指定被授权者
委派
明确任务和委派
控制 评估
监控和激励 检查和修正
授权的第一步：分析
专家研究指出：
❖ 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 ❖ 50%的员工只是为了保住饭碗 ❖ 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等，
但员工并没有展现一流的业绩。 ❖ 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但
真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。
激励的误区
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ把激励和奖励划等号
激励，不就是奖励吗！ • 发发奖金 • 送个红包 • 买件礼品
你将采用上述哪一种方法呢？
提示 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方 法相违背。 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
对授权的认识：为什么要授权
不授权的代价：
授权的好处：
增加你的时间 减缓你的压力 激励员工
忙、茫、盲 经理加班加点、员工
无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 经理压力大大，员工
忧心忡忡 绩效低下、老是落后
【自检】
作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择：
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
授权的第四步：控制
检查下属的工作进展情况。 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样
做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
二、沟通协调能力
尊重
合作
沟通四环节
了解
给予
三、不断进取的创新能力
中层领导具备的五种创新能力
观念更新 技术创新
创新
组织创新 制度创新
四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
五、决策力
中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力 决策能力 要有当机立断的决策魄力
管理技能：授权和激励
中层领导必备的六种能力
执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力
一、执 行 力
管理者具有强有效执行力必不可少的素质：
思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功 坚 韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良 好的体能和稳定的情绪状态
第一种做法：
认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。
第二种做法：
当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
既不要亲自去做， 也不要授权去做
我手头的哪些任务 应该让其他人去完成
我手头的哪些任务 只有我才能完成
把这些任务授权 给下属去做
你不能授权这些任务， 应该排出优先序
授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作
的人这一步就比较容易做好。
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为
要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对 工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向 处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属 通过完成工作获得新的知识或经验。
授权第一步：应评估你的活动
我手头的哪些任务 根本就不必完成
误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力
授权是什么？
1、授权就是通过他人来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自
己的委派工作进行评价，以求改进。 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理
、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
授权如何才能真正的实现
尊重
沟通
了解
信任
授权
授权的五个级别
真正懂得授权的经理是
行为：表面上的授权还是真正的放手 心态：富足或贫乏心态
理念：领导型经理的角色认知
自我检查：你是否是一个授权的经理
你是否允许员工进行决策 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 你是否允许员工犯错误 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 你是否给与了员工必要的尊重和信任 你是否准确的了解了员工的能力和态度
激励
员工激励：员工为什么而工作？
经理的做法
“小王，这项工作要在元旦之前完成， 只能干好，我要的是结果，我不管你怎 么完成。做完了，还有另外的事情要做。 你来这里就是要工作，不能讲什么条 件……”。
下属的想法
“光知道催命地完成工作，许多条件 都不具备，时间又这么紧，这么累也 不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿 意这么玩命地工作，催、催、催，再 催，老子不干了……”。
授权中必须解决的两大基本问题
2.授权只是授予权力 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。
3.授权要有适当的权限 4.授权就是要授予决策权
授权过程的五个步骤
分析
选择需要 授权的任务
指定
指定被授权者
委派
明确任务和委派
控制 评估
监控和激励 检查和修正
授权的第一步：分析
专家研究指出：
❖ 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 ❖ 50%的员工只是为了保住饭碗 ❖ 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等，
但员工并没有展现一流的业绩。 ❖ 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但
真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。
激励的误区
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ把激励和奖励划等号
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你将采用上述哪一种方法呢？
提示 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方 法相违背。 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
对授权的认识：为什么要授权
不授权的代价：
授权的好处：
增加你的时间 减缓你的压力 激励员工
忙、茫、盲 经理加班加点、员工
无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 经理压力大大，员工
忧心忡忡 绩效低下、老是落后
【自检】
作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择：
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
授权的第四步：控制
检查下属的工作进展情况。 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样
做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
二、沟通协调能力
尊重
合作
沟通四环节
了解
给予
三、不断进取的创新能力
中层领导具备的五种创新能力
观念更新 技术创新
创新
组织创新 制度创新
四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
五、决策力
中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力 决策能力 要有当机立断的决策魄力
管理技能：授权和激励
中层领导必备的六种能力
执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力
一、执 行 力
管理者具有强有效执行力必不可少的素质：
思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功 坚 韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良 好的体能和稳定的情绪状态
第一种做法：
认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。
第二种做法：
当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
既不要亲自去做， 也不要授权去做
我手头的哪些任务 应该让其他人去完成
我手头的哪些任务 只有我才能完成
把这些任务授权 给下属去做
你不能授权这些任务， 应该排出优先序
授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作
的人这一步就比较容易做好。
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为