汽车经销商经营风险管理

汽车经销商的经营风险管理

第一、正确认识经销商的经营风险

笔者认为，投资汽车 4S 店，要想赚钱起码要具备几个条件：经营的产品市场认可度高；厂家的商务政策好； 4S 店的市场运作能力较强；当地的经济发展速度快（或当地消费者的购买力强）。这几个条件缺了某一项，能否获得利润很难说，弄得不好甚至会赔钱。

在市场“井喷”时期，有些品牌只要经销权申请到手，经销商就可以赚钱。许多业外投资者，在申请品牌销售权时，向厂家报送的材料有很多不实之词，对市场前景的预测也过于乐观，把该品牌的投入产出率提得很高。这样，投资人在申请经销该品牌时，就已经把风险埋下，开业后不久，风险自然就会显现出来。

在国外，很多 4S 店是由生产厂家出资来建的，经销商是被招募来从事经营的。也就是说，厂家把 4S 店建好后，要对汽车经销商的营销等能力进行严格考核。选好后，汽车经销商要服从厂家的严格管理，保证厂家品牌的知名度能够不断扩大，使消费者对品牌的忠诚度不断提高。如果出现问题，厂家可以处罚经销商。

上个世纪九十年代中期，一些合资企业开始在国内建设销售网络，多以合资形式建设，有的是厂家控股，有的是经销商控股，很少有经销商独资建设汽车专卖店的。进入 21 世纪后，汽车销售出现 “ 井喷 ”势头，许多人看到卖汽车是赚钱的买卖，纷纷涉足汽车销售业。从此，生产厂家的架子也端了起来， “ 谁要销售我的汽车，先写出申请，按我制订的若干个条件运作，经我验收合格后，才准许你卖。 ” 很多人把资金投入进来，开起了汽车经销店，但根本没有市场运作能力。尽管如此，在当时，投资一两千万建的 4S 店，一年或者两年就能收回投资。如今，随着市场竞争加剧，一款车上市后加几万元卖的时代已经一去不复返了，经销商坐等赚钱的好事也到头了。

在国外，一个品牌店利润链比较长，汽车经销商卖车赚钱不多，其利

润增长点主要来自于独具特色的服务，如维修、装饰、汽车金融等。但如今国内汽车经销商的利润链还比较短，除了销售外，其他方面的利润潜力还没有得到有效开发。这样一来，经营知名度不高的汽车品牌，如果汽车经销商的市场运作能力不强，就无法摆脱赔钱的命运。所以，很多新建的 4S 店一出现亏损，经销商就束手无策。

值得欣慰的是，很多汽车生产厂家已经意识到，只有让汽车经销商能够有钱赚，才能更好地推广品牌，才能培育消费者对该品牌的忠诚度。在某自主品牌的年度商务会议上，厂家提出了汽车经销商第一的口号。有人提出，不是消费者第一吗？怎么经销商第一呢？整车企业的回答是，只有让经销商有钱赚，他才能更好地为“上帝”服务；经销商有了积极性，才能把生产厂家对消费者的各项利好政策落到实处。

现在，生产厂家虽然有话语权，但也关心产品在市场上的走势如何，市场命运如何。如果汽车经销商在市场运作中存在缺陷，生产厂家有责任帮助改正，合作才会带来双赢。

第二、经销商经营的四大风险

经销商应仔细分析产业风险

上面说到：“作为汽车经销商，应该从四个方面考虑自身存在的风险问题，一是产业的风险，二是关于经销商产权的风险，三是经销商管理体制过度的风险。还有一个就是经销商发展当中会遇到的一些风险。”

第一个是产业风险，主要是汽车市场供需变化对汽车产业的影响，造成市场结构和企业行为的变化。因此，要进入的汽车经销商一定要仔细分析一下下一步应该怎样做。

首先，把这几年供需关系做一个简单的回顾，从计划经济开始到市场经济这段时间里，汽车市场供和需基本上是均等的，大都以计划定产量。当时的需求实际上也是生产资料的需求，在这种情况下，中国工业是以重工业发展思路来进行的，在这个基础上先后出现了一汽、二汽和上汽，就意味着任何人想进来就有政府的政策壁垒，造成了当年的三大寡头。

2002年已经有一个潜藏的危机

后来，市场经济出现后，这个需求和供给发生了很大的变化，需求不断的发生，私人的需求也在不断地上升。

王辉宇说：“我从1997年开始调查分析汽车需求市场的，变化非常明显的。在2002年以前的几年里，需求的增加幅度大于厂家提供的产能，在这种情况下，经销商看到了未来的期望值增加了。”

“当时整个汽车产业的壁垒是比较低的。这样进入了很多的新企业，产生了市场结构的变化，从三家寡头到两个阵营，一个是主导阵营，另一个是非主导阵营，产生了相互间的博弈，从2002年开始供应的增幅大于市场，市场突然扩大了，所有的企业都加紧提高供应能力。”

他分析说，其实2002年所有的企业拼命地生产而没有满足市场的供应，这里面已经有一个潜藏的危机，所有的企业感到的是市场需求在扩大，需要提高供应能力。因此在2002年以后供应能力的增幅大于需求的增幅，在这种情况之下就会出现企业之间竞争。以前是三家寡头，现在是两家阵营。所以造成了整个市场集中度的下降。

有利润才能最终活下来

王认为，未来可能会出现这样的变化，一个是利润的风险，厂家在争份额的时候增加网点，网点增加以后，造成了经销商之间的恶性竞争的，而很多经销商没有非价格竞争的手段，非价格竞争要靠服务，靠管理，靠营销，不能够把这些东西完全做好最后会造成毛利润的降低。

一些品牌的退出和被兼并是发展趋势

王说：“品牌的退出和被兼并是未来趋势，很可能像以前的网络，因为汽车也是资本密集型和技术密集型的产业，这多少钱砸到汽车行业里面来了，谁要是后面没有资金的支撑的话是活不下来的，谁撑到最后谁就可以站着就可以盈利。”

最后，王辉宇在谈到汽车营销企业多元化经营风险时说：“汽车商营销汽车应该多元化经营。多元化经营分散了经营，分散了风险，这个行业是要求管理的行业，而不是投机性的行业。”

还有最后一个风险就是管理上的风险，管理上很多经销商认识到了自己的问题，但是不知道从哪儿入手？如果没有一套系统的东西的话你这个风险是非常大的

第三、延伸：汽车品牌4S店经营风险及对策

　4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售、售后服务与配件供应信息反馈等。在现今市场经济条件下，影响4S店经营风险主要有以下几个方面。

1.汽车品牌风险

从品牌角度分析，目前国内的4S店有三种状态。一是弱势品牌。这些4S店最大的软肋是品牌处于劣势，用户群体狭窄，市场做不大，甚至萎缩。发展趋势不是被兼并就是倒闭。二是大众化品牌。这些4S店

的“致命伤”是同区域多家竞争。有的品牌供应商为了多销车，不顾经销商利益，盲目发展营销网络，销售服务能力远远超过当地市场需求量，造成4S店之间的恶性竞争，导致经营利润降低及经营困难，使部分4S店挣扎在盈亏边缘。三是强势品牌。这些4S店由于经营多年具备了市场基础，即使在整车销售利润下降时，仍可通过规模效益和售后维修以

丰补歉。

2.政策调控风险

信贷政策的调整，带来了4S店贷款门槛提高、财务费用增加、销售利润降低等一系列问题。据有关统计资料显示，国内中等以上发达城市4S店的固定资产投资一般在1000～2000万元，流动资金在1000万元以上，即投资建立一家4S店需要3000万元。在这些资金中，许多经销商自有资金大约只占30%左右，其余大多靠银行贷款。这种方式在资金宽裕时没有太大问题，但在国家经济宏观调控的背景下，银行资金紧缩，如果销售管理等措施不到位，4S店在资金运作上“借鸡下蛋”的做法就面临着崩盘的危险。

3.4S店投资风险

汽车经销商获得品牌专卖权的市场是一个卖方市场。品牌供应商要求高、可选择的对象少。尽管要求高、投资风险大、销售品种单一、还要被动接受品牌供应商未来的发展控制等不利因素，但紧俏汽车品牌供应商在一个地区征集经销商的消息仍然一呼百应。凡被市场看好的品牌还客观存在着上头批条子，下面通路子、送股份、持“干股”等欠规范运作现象。此外，由于4S店对品牌供应商有极为明显的依附性，其经营的优劣，除了自身的努力外，更受品牌供应商的影响，因此，经销商在建4S店之前，只能根据自己的判断，冒着风险投资。

4.车辆维修风险

在整个汽车销售获利过程中，整车销售和维修服务获利是主要部分，其对4S店的重要性显而易见。但由于我国汽修行业准入门槛低，汽修厂、站、店“遍地开花”，同时汽车厂供应的原厂配件价格高于市场供应的数倍，因此导致客户流向更加难以控制，4S店想靠维修保障利润难度较大。

5.现金流量风险

为了满足市场需求或是品牌供应商的存货储备要求，现在4S店一般都面临资金流问题，汽车占用备货资金是4S店首道难题。4S店往往是利用一些短期融资来解决资金筹集。而市场适销程度和品牌供应商商务政策的变化，时刻影响着4S店资金流的速度。资金流转不顺畅、额外利息的支出，都会直接影响4S店经济运行质量。

6.库存积压风险

一是4S店的存货经济限量风险。有的汽车品牌商过于盲目乐观，或受上级领导的计划性安排，而加大产品安排，造成了产品过剩，致使各4S店年底购入大量库存；二是外部因素造成库存的积压风险。随着新款车的不断涌入市场，汽车产品节能减排的改进等，不适合市场需求的备货严重积压。企业大量流动资金变为沉淀资金。4S店为降低库存风险、盘活存货只能通过降价促销比拼市场。

实施风险管理的有效措施

通过上述风险分析，提出如下风险管理思路及对策：

4S店在积极扩展业务的同时，要把风险管理纳入整体的经营管理范畴。通过转变经营方式，增强企业综合竞争力来抵御外部风险，并从思想意识、内部控制、制度建设、实际操作方面入手，努力构建全方位的风险监管长效机制，把4S店的风险管理工作落到实处。

1.增强综合实力，应对外部风险

随着国家对汽车产业规范管理的政策法规陆续出合，汽车经销商面临新一轮洗牌。以品牌代理作支撑，以连锁销售求规模，以个性服务创品牌，应成为现代汽车销售企业抵御外部风险的主要手段。各4S店牢固树立竞争意识、危机意识、增强品牌拓展力度，积极申请一级代理经销

商资质，扩大网络建设。充分利用各类汽车销售市场、二手车交易市场及汽车拍卖行等资源渠道，寻求规模发展。重点应做好汽车维修售后服务，使4S店汽车销售服务供应链得到进一步延伸，形成集汽车销售、新旧车置换、车辆养护、维修及检测为一体的大型经销体系，转变经营方式和盈利模式，增强4S店抗风险能力。

2.打造自有服务品牌，创立维修连锁

当前单个4S店要想突破品牌供应商的限制，打造自已的品牌形象确实很困难。因此必须另辟蹊径，在汽车售后服务方面下功夫，从4S店发展的战略角度考虑，筹建维修保养等的连锁经营体系，以连锁加盟方式建立连锁店。但就整个汽车产业链中的竞争趋势而言，汽车售后服务维修保养是最重要的环节。4S店要炼就和拥有强大的竞争能力，就必须建立自有品牌的维修保养等连锁经营体系，以连锁销售求规模的经营方式。

3.树立风险意识，防范经营风险

4S店应进行全员防范经营风险系列教育，使全体员工充分认识到4S 店对顾客的服务是体系化的售前、售中和售后服务，对自己所售的商品应具备相当丰富的专业知识。为此，要把防范经营风险与做好日常工作紧密结合，时刻保持清醒的头脑，深刻意识到自己专业化水平和服务质量好坏、以及个人在经营活动中可能出现的疏忽，造成的经济损失和产生的负面影响，是与4S店的生死存亡息息相关的。

同时，企业要建立防范经营风险激励和约束机制，把防范经营风险列入员工经营业绩考核内容，实行员工防范经营风险和绩效分配挂钩，进一步提高全体员工的防范意识，增强规范运作的自觉性，做到立足本职岗位，着眼企业长远建设。

4.用好商务政策，保证资金顺畅

4S店为能避免存货滞销及缺货风险，应与品牌供应商加强沟通，把握好品牌供应商的商务政策和信用政策，运用好品牌供应商的授信额度，加快销售和资金周转，做大销售规模，盘活存货资金，降低资金成本及筹资风险。

5.加强财务管控，化解经营风险

面对品牌供应商苛刻的考核指标，4S店应实行全面预算控制与业绩考核相结合及与薪酬挂钩，科学制定各项指标，将其细分至相关部门，确定销售、成本、工资、费用、利润、资金等各项部门的目标，将销售分解落实到业务员，费用包干至部门，落实到项目，分解经营风险。并从以下几个方面进行财务管控。

·成本费用控制

要在全员中树立成本观念，将成本和费用的控制指标化，并直接到相关责任人。同时建立相应的激励机制，将成本与费用的控制与员工的奖金建立必然的联系。

·付款事项控制

一方面4S店需与品牌供应商进行沟通，充分利用其商务政策融资，为自己节约融资成本，降低筹资风险；另一方面对品牌供应商设定付款最高额，在限额范围内，及时解决预付款所涉及的经济事项，确保资金合理支付。

·应收帐款控制

在销售与收款环节中，注重应收账款的实时控制。尽量把当年应收账款控制为零，严格规定赊销的权限范围，并与相关人员及所在部门的考核业绩及薪金挂钩。

·大额价值控制

对期限长、金额大的应收账款，要组织专职人员对该应收款实行事中监督、重点催讨，确保应收账款回笼。在库存商品控制中，由于汽车价值大，财务部门应将企业财产的价值管理与实物管理有机结合起来，定期与各网点统计核对，及时发现价值与数量上的差异、分析差异，避免不利差异的扩大和差错的产生，实行应收帐款和库存质量与业绩考核结合及薪金挂钩。

·按揭贷款控制

在汽车按揭贷款业务中，严格审核贷款者的资质，择优推荐到贷款银行，直至银行审核下达“放款通知书”后，才准予业务人员放车，这样既可杜绝由于客户失信带来的操作风险，也可防范4S店现金流量存在的潜在风险。

结束语

如能切实做好4S店经营风险、财务风险、内部控制、网络监控的长效管理，就等于筑牢了4S店的防火墙。风险管理就是规避风险，它可以使4S 店效益最大化，保障4S店持续快速健康发展。