VTCBWI-动态成本管理操作指导书
动态成本管理及预警操作指引
动态成本管理及预警操作指引1. 什么是动态成本管理？动态成本管理是一种用于客户、市场和产品等变化的情况下，及时更新成本数据，分析和评价生产、销售等过程中各种成本因素的影响或者可能引起的成本风险的管理体系。
通过对成本预测、成本控制、成本分析和成本评估等环节的监管和管理，实现对企业成本的全面控制和优化。
2. 动态成本管理的原则动态成本管理的原则是以下几点：（1）全面性原则：覆盖所有产品生命周期的成本管理工作，不仅包括产品的开发、生产、销售等环节，也包括售后服务、维护等环节。
（2）精细性原则：将成本控制、分析和评估的精度提高到一个更高的程度，精准掌握企业的成本状况。
（3）协同性原则：将企业内部各个部门成本数据汇总，提高信息的共享效率，支持协同作业，增加企业管理的协同性。
（4）及时性原则：对成本数据的把控和同步更新，及时对成本控制预警和成本管理决策提供支持。
3. 动态成本预警操作动态成本预警是一种增强成本管控能力的重要手段，它主要基于当前和历史数据分析，预测被动和主动成本的出现和增长风险，并将预测数据提供给企业管理层进行相应的决策，为企业提前采取应对措施提供有力的支持。
动态成本预警操作主要包括以下几个方面：（1）数据采集：通过企业内部各个部门信息系统，定时采集各部门有关的成本数据。
（2）标准制定：与各部门协商制定成本预警标准，根据不同成本类型，制定不同的预警标准和预警因子。
（3）预测分析：根据采集的数据和制定的标准，运用数据挖掘和预测分析技术，预测被动和主动成本，提供预警数据。
（4）指导建议：根据预警数据进行指导建议，以支持企业管理层及时采取预防、纠正措施。
4. 动态成本管理操作动态成本管理操作主要包括以下几个方面：（1）预测成本：制定预测成本的计划和方法，根据企业的产品生命周期进行不同层次的预测，如产品开发、生产、市场推广、售后保障等。
（2）分析成本：按不同的成本类型进行分析，对生产成本、销售成本等进行整体分析，对特定成本进行细节分析，确保全面了解企业成本数据的状况和趋势。
房地产公司 动态成本管理作业指引
房地产公司动态成本管理作业指引动态成本管理是一种管理方式，通过对销售、生产和财务等方面的分析，对成本进行识别、分析、控制和消减，从而提高企业的盈利能力和核心竞争力。
在房地产公司中，动态成本管理也是非常重要的，可以帮助公司追求成本控制和效益最大化。
本文将从几个方面来为房地产公司提供动态成本管理的指引。
一、准确识别成本房地产公司存在很多的成本，包括土地成本、建筑成本、营销成本、管理费用等。
在进行动态成本管理之前，必须对不同的成本项目进行准确识别。
这需要建立精细的成本计算体系，包括成本结构、成本分类、成本核算、成本控制等。
首先需要建立单位面积成本计价标准，以衡量不同类型的房地产项目成本的高低。
其次，要详细了解每个成本项目的细节和变动情况，为成本预算和成本控制提供准确可靠的数据和信息。
二、动态控制成本动态成本管理不同于传统的成本管理方法，它需要企业在不断变化的环境下识别，并根据实际情况进行调整。
在房地产公司中，随着市场状况的不断变化，成本项目可能也会有所调整。
企业在进行动态成本管理时，需要时刻关注成本项目的变化情况，并及时进行调整。
对于成本高企的项目，要及时进行成本控制，通过控制成本、提高效率、减少浪费等手段来避免成本的无限上涨。
对于成本低的项目，要及时发掘价值，提高效益，提高利润，为公司创造更多的收益。
三、精细管理利润动态成本管理旨在通过有效的成本控制和管理，提高企业利润水平。
因此，要实现动态成本管理，关键在于精细管理利润。
利润的科学管理需要企业充分了解自己的利润状况，并对利润产生的各种因素进行有效地控制。
首先，要建立财务制度，加强利润的核算和监控，及时发现利润状况的变化，提高利润预警机制。
其次，要对各项业务进行利润分析，重点关注高利润项目，通过提高收入和降低成本的方法，逐步提高企业的利润水平。
四、优化资源配置房地产公司作为一个综合性企业，在动态成本管理中，要充分利用企业自身的资源优势，优化资源的配置，实现最大的效益。
动态成本管理作业指引
动态成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1指引概况2工作程序2.1动态成本管理基本原则2.1.1成本控制部是动态成本监控的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2.1.2动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成本执行的分析，通过《成本简报》及时反映、上报。
2.1.3动态成本预估主要依据包括：合同台帐（含合同变更信息）、月度签证汇总表、材料价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。
2.1.4动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进行列举，原则上，各月动态成本平均值与项目结算值的差异将作为评价各项目动态成本管理的依据之一，对特别异常现象，成本控制部有权直接上报总经理审批后组织相关调查。
2.1.5项目实施过程中，成本控制部需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启动预警。
2.2动态成本控制方法2.2.1由于某些成本细项是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期。
若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，因此动态成本可表示为：动态成本=合同价已支付部分+变更部分+预计将要发生部分。
2.2.2只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（即虽然已支付部分在合同价以内，但加上预计发生部分已超合同价）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。
2.3项目成本动态控制2.3.1工程进度付款控制1)在工程开工之前，城市公司工程部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划。
2)施工单位按照合同提出工程进度款支付申请，之后按照如下程序提报审核审批：依次由监理单位、城市公司工程部、成本合约部、财务部、城市公司总经理审核，总部总经理审批（月度资金计划内）；●监理单位、城市公司工程部、成本合约部、财务部、城市公司总经理、总部财务管理部、财务分管高管、总经理审核，董事长审批（月度资金计划外）。
VKSYWICB成本管理软件操作指引
4.5.数据维护单位
数据模块
数据子模块
维护单位
目标成本
（全部）
成本管理部
预算管理
（全部）
成本管理部
合同ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理
（全部）
成本管理部
合同执行
（全部）
成本管理部
资金计划
（全部）
财务管理部
动态成本
非合同性成本引入
财务管理部
非合同性成本录入及查询
财务管理部
待发生非合同成本预测
财务管理部
待发生合同成本预测
5.1.3.“跨期分摊”（KQ）的成本项目设置土地获得价款、开发前期准备费、配套设施费三大类成本科目，录入并归集所有开发分期均受益的成本合同及事项，在录入成本事项的同时，应根据规划分期情况，及时拆分到相应期别的成本科目，平时该项目下成本合同应“完全拆分”状态，当规划条件变化引起拆分标准变化，应重新进行拆分。
4.3.2.2.负责与总部职能部门进行与软件有关的工作对接；
4.3.2.3.负责建立、修订软件管理制度，监督执行情况；
4.3.2.4.负责设定软件操作权限、密码管理；
4.3.2.5.负责成本管理部维护数据部分的搜集、录入；
4.3.2.6.系统管理员离任或调离岗位时，应做好相关交接工作，包括密码、用户及权限设置、数据备份等等；
4.2.2.各部门在操作成本管理软件过程中应分工合理、运作协调，提高效率并减少重复劳动；
4.2.3.成本管理软件应涵盖各地产公司在建和新建的所有项目。
4.3.系统管理员
4.3.1.系统管理员由成本管理部动态成本岗担任
4.3.2.系统管理员是软件管理工作的主控者，负有以下职责：
4.3.2.1.与集团、公司有关人员对接，负责软件的升级、修改、维护和定期备份工作；
VTCBWI-目标成本确定操作指导书
1.适用范围1.1适用于从项目可行性研究、各阶段设计及招标采购、工程施工、结算、后评价等全过程管理。
2.目标成本构成及定义项目总目标成本：是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部工程成本。
一个项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成数个单独的项目工程目标成本。
项目目标成本由以下成本科目构成：2.1土地开发成本2.1.1项目转让费：转让对价、历史成本等。
2.1.2地价及市政配套费：土地出让金及其契税、土地开发费、向政府交纳的大市政配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。
2.1.3大市政配套设施费：红线外道路、水、电、燃气、热力、给排水费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。
2.1.4拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。
2.2前期费用成本2.2.1政府行政事业性收费2.2.1.1报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥专项基金、墙改专项基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。
2.2.1.2增容费：水、电、暖、煤气等。
2.2.2前期工程准备费2.2.2.1勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。
2.2.2.2规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、扩初设计、交通影响分析、环境影响评价、施工图设计、景观设计、立体照明设计、消防评价、人防设计、修改设计、制图、晒图等。
2.2.2.3市政增容费：水、电、暖、煤气等。
2.2.2.4三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
2.2.2.5临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板、河道清淤、回填等。
2.2.2.6其他工程建设费用：包括工程监理、造价咨询顾问、市政管理费、施工合同外奖金、物业管理启动费、维修基金等。
2.3工程建安成本2.3.1基础工程：土方、护壁（坡）、桩基、桩基检测、降水费、基础处理等。
VTCBWI动态成本管理操作指导书
工程动态成本管理操作指导书编辑霍新华日期 2007-11-28 审核于琛、杨毅清日期2007-11-28 批准许立日期2007-11-28修订记录日期修订修改内容修改人审核人批准人状态为加强工程实施阶段的成本监控，通过合约及动态成本管理，监控工程合约执行情况及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
1.术语和定义1.1 原始目标成本：指依据施工图编制的《项目目标成本》。
1.2 目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
1.3 动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
2.职责2.1.项目公司成本部2.1.1.组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。
2.1.2.组织项目独立工程的招标、定标、签约。
2.1.3.组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。
2.1.4.组织造价咨询单位办理工程结算。
2.2.总部采购中心2.2.1组织集中采购招标的发标、评标、定标。
2.2.2签订战略集中招标采购协议。
2.3.总部成本管理中心2.3.1. 参与集中招标采购的招标全过程。
2.3.2. 审定项目提交的合约规划和目标成本。
2.3.3. 汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。
3.动态成本管理要求3.1.统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2.动态成本的编制原则：3.2.1. 项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。
3.2.2. 动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。
动态成本管理操作指导书
..1.目的为加强工程实施阶段的成本监控，通过合约及动态成本管理，监控工程合约执行情况及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
2.适用范围适用工程实施全过程。
3.术语和定义3.1.支持于《工程成本管理规程》3.2.目标成本：是地产分公司成本管理的目标，预先制定并低于目前成本和努力去实现的指标。
目标成本详细构成详见《目标成本表》。
3.3.目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经地产分公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
3.4.动态成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
3.5.责任成本：房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程决定了成本，为了便于成本管理，须对成本进行分类和分解，与各责任部门关联。
4.职责4.1.预算部4.1.1.负责编制《签证变更汇总表》、《工程合同台帐》，编报《动态成本月/季报》。
4.1.2.组织办理工程结算和现场变更。
4.2.工程部4.2.1.负责现场签证管理。
4.2.2.参与设计变更管理。
4.3.技术部4.3.1.负责设计变更的管理。
5.工作程序5.1.动态成本控制要求5.1.1.项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
5.1.2.项目分期开发，需按分期开发范围单独编制。
5.2.及时编制《动态成本控制表》5.2.1.在项目实施过程中，所开发的项目必须依照《动态成本控制表》及时反映项目成本的动态情况。
5.3.编制动态成本月报5.3.1.预算部每月或季度根据工程进展情况，编制《动态成本月/季报》。
5.3.2.月报或季报应反映本月成本管理大事记、成本管理计划和执行等。
5.3.3.进行每月的主要经济技术指标跟踪统计。
5.3.4.已签约合同金额统计：预算部根据已签订合同的类别，在相应成本科目下建立合同动态信息，并将合同金额录入相应的栏目，最后汇总各成本科目下的合同金额。
动态成本管理操作指引
动态成本管理实施细则1.总则1.1目的1.1.1以决策目标成本为控制线，及时、准确的反馈项目动态成本。
1.1.2记录及监控招标、合同签订、变更签证、结算等成本发生情况，预估待发生成本，及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，通过超支预警等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。
1.2适用范围1.2.1适用于公司开发项目的工程类动态成本（以下简称动态成本）监控与管理。
1.3术语和定义：1.3.1超支预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人发起的预警流程。
1.3.2动态成本报表：体现项目实施过程中截止报告期累计已发生及预期发生的成本的报表，由《动态成本表》、《动态成本回顾表》组成。
1.3.3项目成本月报：反映项目实施过程中成本动态执行情况、变更签证异常统计、成本管控过程中的重大、突发、争议事项的解决情况等的月度报告。
2.职责分工：2.1.1成本管理部：负责根据项目目标成本及实际运行情况编制动态成本相关报表，提报《项目成本月报》，发起动态成本月度回顾流程；负责总结分析报告期成本，监督成本改进措施的执行情况，负责月度项目成本分析预测，并提出成本注意事项及控制成本建议。
2.1.2项目总经理：审核分析项目动态成本、《项目成本月报》，根据流程权限审批动态成本月度回顾流程；制定成本改进措施并根据审批结果组织实施。
3.工作内容和程序3.1施工图阶段动态成本管理3.1.1城市公司成本管理部按照《主体工程成本分析工作指引》的要求开展工作。
3.1.2城市公司成本管理部接到设计管理部正式发出的主体施工图后45天（其他施工图30天）内，依据施工图计算清单工程量和综合单价。
3.1.3城市公司成本管理部对施工图造价指标和决策目标成本进行分析，针对主体施工图按指引要求编制《项目主体工程成本分析报告》，经城市公司领导审批后上报集团过程成本管理职能。
动态成本作业指引书
动态成本作业指引1.1流程图1.2指引概况1.3工作程序1.3.1动态成本控制基本原则1)城市公司成本部是动态成本控制的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2)动态成本控制是在项目实施过程中对目标成本及合约规划等的变动情况进行记录与分析，通过《项目动态成本月报》及时反映、上报并按照实际情况及时进行预警与强控。
1.3.2工程动态成本管理1)目标成本分解与动态成本初始化2)规划版目标成本制定后，城市公司成本部将目标成本分解至合约规划中，科目目标成本与各规划合同分解的目标成本之和的差额自动计入科目规划余量。
3)规划合同未签订前，各规划合同的动态成本等同于目标成本，科目动态成本等于科目下各规划合同动态成本与科目规划余量之和。
4)基准版目标成本制定后，应根据基准版目标成本对各规划合同及已签约合同的目标成本进行修订。
规划合同未签订的，该规划合同动态成本等同于目标成本。
5)目标成本执行过程中若出现目标成本调整，调整涉及科目的目标成本，并相应调整涉及的规划合同及已签约合同的目标成本。
涉及的规划合同未签订的，该合同的动态成本等同于目标成本。
6)科目规划余量小于零（超出科目规划金额未达到预警线）时，应手动调整以零计算。
7)目标成本分解完成后，形成动态成本初始报表。
1.3.3合同签订阶段动态成本管理1)规划内合同签订前，实际签约合同范围与规划合同保持一致的，实际签约合同的目标成本等同于规划合同目标成本；实际签约合同范围与规划合同不一致时，应根据实际签约合同所对应的合同范围目标成本，调整实际签约合同目标成本。
该实际签约合同对应多个成本科目，应将目标成本基于合同范围分拆至不同成本科目中。
2)规划外合同签订前，城市公司成本部应测算该合同的目标成本，并建立该合同与成本科目的对应关系，科目规划余量中扣减该合同目标成本。
该合同对应多个成本科目的，按照合同范围与成本科目的对应关系，分别计算目标成本。
3)基于合同的成本增加首先从规划余量中扣减，直至规划余量扣减到零。
动态成本管理作业指引
在各方进行费用确定过程中，如出现争议并短期内无法解决的，城市公司成本管理部应对未争议部分与争议部分费用进行划分，调整列入动态估值，并在编制说明中特别说明。
4.3.4【动态成本月报】所反映的是一项重要的商务机密，城市公司成本管理部及聘请的造价咨询机构应对月报所示信息承担相应的保密义务。
2)项目部负责对现场签证的管理， 及时督促承建商申报变更及现场签证的上报工作，对其中产生的成本变动及时反馈成本管理部。
3)成本管理部负责权限内材料、设备、供应商的采购管理，参照目标成本对合同价进行监控，当可能超目标成本时，及时反馈集团成本管理部。
4)成本管理部负责对各阶段发生的前期费（勘察设计费除外）、主体建筑安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费、不可预见费进行管理。
3）启动预警机制的标准：项目实施阶段三、四级费项预计超（或超）目标成本的97%时，成本管理部须在《动态成本月报》中特别预警注明，并提出改进措施，并报集团成本管理部进行监督。
4）当预警后的改进措施实施后仍无法保证目标成本控制时，须履行分级对成本变动事项进行上报审核、审批等程序：
指标一：
报警指标
四级费项/目标成本≥97%
通知责任部门
指标二：
单个合同
报警指标
合同价+变更/签证/洽商+材料调差、合同索赔额风险及奖励预估）≥合约规划金额
通知责任部门、城市公司负责人
指标三：
报警指标
四级动态合约预估（不含不可预见费项）≥合约规划金额97%
通知城市公司负责人、集团成本部
不允许签订或执行合同任何相关事宜，通知城市公司负责人及责任部门并报集团成本部备案
(建筑工程管理)VTCBWI工程款支付操作指导书修改补充
（建筑工程管理）VTCBWI 工程款支付操作指导书修改补充工程款支付操作指导书编辑霍新华日期2007-11-28 审核于琛、杨毅清日期2007-11-28 批准许立日期2007-11-28修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人通过工程款支付管理保证项目款项支付的手续完备，各职能部门对自行负责的建设工程部门的付款计划按照监管到底，负责到底的原则执行，此项制度的制定对公司 X 公司整个付款计划流程的规范化、合理化、责任流程负责化将起到至关重要的作用。
1 术语和定义11.1. 工程款支付管理：包括工程款项的年度及月度支付计划、工程款项支付的审批确认及工程扣款的管理。
1.1.2 职责22.1.项目公司X 公司成本部2.1.2.1.1项目公司X 公司成本部依据工程总控进度计划、项目目标成本预算或动态成本预算、合同付款条件制定制订并且提交下一壹《年度及下月份工程资金支付计划》书。
，报总部资金规划部及总部成本管理中心。
2.1.1负责编制每月的《月度工程款支付计划》报项目公司X 公司财务部进行汇总后，上报总部资金规划部，同时抄报总部成本管理中心审核备案。
2.1.22.1.2依据合同付款计划约定内容审核承包单位所呈报的月付款计划及与和之相对应的已完成工程量的计算清单，并且填写《付款汇签单》并且签署意见。
2.1.32.1.3负责审核工程扣款金额；2.1.42.2.项目公司X 公司工程部：2.2.2.2.1负责审查实际施工部位与和付款节点的符合性。
2.2.12.2.2对存在质量缺陷进行核查并且提出扣款或暂缓支付的书面意见。
2.2.22.2.3负责工程扣款项目的经办。
2.2.32.3.监理公司X 公司2.3.负责审查实际施工部位的完成情况及完成质量。
2.3.1负责对质量缺陷进行核查并且提出扣款或暂缓支付的书面意见。
2.3.22.4.造价咨询顾问公司X 公司2.4.负责审核承包单位所呈报的月付款计划及与和之相对应的已完成工程量的计算清单，计算月度应支付工程款数额及扣款或暂缓支付的书面意见。
VT CB WI 三阶段设计成本控制操作指导书 h
三阶段设计成本控制操作指导书为体现公司“以性价比最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业竞争优势”的成本管理宗旨，做到以事先控制为主，事中及事后控制为辅，在立项、设计、招标采购、施工之前发现问题，最大限度地减少无效成本，在建筑产品确定市场定位后，在确保建筑产品的安全性及充分满足其使用功能的前提下，通过三阶段设计的全过程设计优化及成本控制，达到合理降低工程成本的目的，特制定本操作指导，适用于公司所有新建项目。
1.术语和定义1.1项目可研目标成本：指项目可行性研究阶段通过批准立项时该项目的前期投资估算成本，这个指标是公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
2.职责2.1.总部设计中心2.1.1负责向设计单位贯彻落实各阶段设计优化工作。
2.1.2向总部成本管理中心提交各设计阶段的技术经济指标和设计方案。
2.1.3分析总部成本管理中心提供的《成本控制建议》，并落实实施方案。
2.1.4若设计方可提交时，由总部设计中心向总部成本管理中心提供各设计阶段的设计估算、设计概算。
2.2.总部成本管理中心/项目公司成本部2.2.1负责相关材料含量指标的搜集、统计及测算，为确定限额设计指标提供数据支持，参加设计合同执行的经济性评价。
2.2.2负责跟踪落实限额设计指标的执行，必要时为设计优化工作提供工作指导及技术支持。
2.2.3参加各设计阶段的设计成果汇报会或协调会2.2.4审核并提交三个设计阶段的《成本控制建议》2.2.5负责审阅设计院提交的设计估算或设计概算，并进行分析，在与总部设计中心充分协商沟通后提出《成本控制建议》。
2.2.6对超过估算标准的设计方案提出预警及建议。
2.3.总部采购中心2.3.1对比分析产品设计标准的适用性。
2.3.2组织专家研讨会，研究各种估算条件所对应的设计方案的技术经济合理性。
2.3.3提供各专业系统的市场价格信息。
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及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
1.术语和定义1.1原始目标成本：指依据施工图编制的《项目目标成本》。
1.2目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
1.3动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
2.职责2.1.项目公司成本部2.1.1.组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。
2.1.2.组织项目独立工程的招标、定标、签约。
2.1.3.组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。
2.1.4.组织造价咨询单位办理工程结算。
2.2.总部采购中心2.2.1组织集中采购招标的发标、评标、定标。
2.2.2签订战略集中招标采购协议。
2.3.总部成本管理中心2.3.1.参与集中招标采购的招标全过程。
2.3.2.审定项目提交的合约规划和目标成本。
2.3.3.汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。
3.动态成本管理要求3.1.统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2.动态成本的编制原则：3.2.1.项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。
3.2.2.动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。
3.2.3.动态成本报表二级科目及三级科目的目标成本额度均为该项目的估计结算成本。
3.2.4.动态成本报表（A）列为各项目经总部审批确认的原始目标成本。
3.2.5.动态成本报表（B）列为各项目由于客观情况的变化或重大设计修改，造成原始目标成本发生变化，在按照相应审批权限经过批准后，做出增减调整金额，其原始目标成本（A）+增减调整金额（B）作为该项目的动态目标成本。
3.3.动态成本报表的科目：3.3.1.一级科目：3.3.1.1.前期费用；3.3.1.2.建安工程费；3.3.1.3.基础设施费（红线内小市政）；3.3.1.4.公共配套设施费；3.3.1.5.不可预见费（指不可预见的增加项目或弥补上述成本科目中的额度不足部分）；3.3.2.二级及三级科目（详见《目标成本确定操作指导书》）3.3.2.1.目标成本二级科目依据合约规划的分派原则订立；3.3.2.2.目标成本三级科目依据具体签约的合同项目订立。
3.3.2.3.目标成本科目与财务核算科目尽量保持一致。
3.3.3.采集报表数据3.3.3.1.项目公司成本部需动态跟进并采集前期、建安、基础设施、配套设施等成本信息。
3.3.3.2.基于目标成本分类科目，根据合同分派的范围将相关的成本信息录入相应成本科目下。
3.3.3.3.采集录入的信息包括：合同编号、合同名称、已签约价格、已审定变更费用、动态调整预留变更费用额度、付款额度及比例。
3.4.月度成本报表3.4.1.随着各分项合同的签订和履行，项目公司成本部须每月跟踪汇总工程项目动态成本，并按照总部成本管理中心统一的格式编制，于每月25号上报总部成本管理中心。
3.4.2.已签约合同金额：项目公司成本部根据已签订合同的类别，在相应成本科目下建立合同动态信息，并将合同金额录入相应的栏目，最后汇总各成本科目下的合同金额。
合约规划时尽量要求基于分期项目的成本科目，如果因客观原因无法达到，则需要项目公司成本部对该合同进行各期分摊，形成《合同金额分摊表》，然后将分摊的金额分别录入到分项目标成本科目下。
3.4.3.未签约合同金额的估计：基于分期项目目标成本科目，项目公司成本部需每月全面估计当前进度下未签约合同的明细，形成《月度未签约合约估算表》，并将合约金额分别汇总后填入《动态成本月度报表》相应栏目。
3.4.4.已审定变更增减费用：按照《设计变更及现场签证管理指导书》对发生的变更经审核通过并与承包方协商确认后，每月将各项合同的已审定洽商变更金额汇总，并填入《动态成本月度报表》相应栏目。
3.4.5.预估待发生变更洽商费用：动态调整预留变更费用额度，并填入《动态成本月度报表》相应栏目。
3.4.6.成本差异分析。
填写《成本差异分析表》并对差异产生的原因进行详细分析，同月报一同上报总部成本管理中心。
3.5.月度动态成本分析3.5.1.项目公司成本部每月需根据编制的《动态成本月度报表》，分析总结截至报告期的成本状况，作出报告期动态成本与目标成本之间差异的分析性结论，分析差异产生的原因及弥补建议性意见。
3.5.2.总部成本管理中心在审阅分析各项目的月度成本报告后综合提出独立分析报告，针对可能突破目标成本的风险因素提出预警，提出具体解决建议。
3.5.3.纠偏措施：3.5.3.1.如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于采购招标结果偏高，需要分析具体原因，检讨采购招标的技术标准的适用性并提出调整招标采购策略的具体办法。
3.5.3.2.如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于工程管理计划性不强、造成工程洽商或设计变更偏多，总部工程管理中心、总部设计中心需要针对实际情况，采取纠偏措施及时堵住漏洞4.项目成本核算与分析4.1成本核算及经济活动分析要求4.1.1每季度末月25—30日间定期进行本季度成本核算及经济活动分析。
4.1.2总部成本管理中心认为有必要时，可以按项目开发阶段（如前期工作完成、±0.00结构完成、结构封顶）进行成本核算及经济活动分析。
4.1.3项目公司成本经理是工程成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门。
最终由项目公司成本部经理汇总，形成完整报告，上报到总部成本管理中心审核。
4.2工程成本差异分析表的编制方法4.2.1《成本差异分析表》是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，由项目公司成本部依据《成本动态控制表》于每季末月30日前完成。
4.2.2项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月度工程成本的核算意见，供经济活动分析使用。
其主要内容应包括：4.2.2.1各成本科目上月度的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。
4.2.2.2工程成本在上月度发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。
4.2.2.3实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。
4.3成本动态控制表的编制方法4.3.1《成本动态控制表》由《月度成本动态控制总表》、《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《成本预警台帐》组成。
4.3.2根据签订的各类合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，并可根据合同适当合并目标成本表中相应的分部分项工程；合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，按照相关制度，在规定时间内确定真实的合同价款，填入合同金额表内。
4.3.3《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》相应合同建立一一对应关系。
4.3.4《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《成本预警台帐》汇总而成。
4.3.5《月度成本动态控制总表》根据《月度成本动态控制表》，合并相应项目汇总而成。
4.4月度工程经济活动分析的主要内容4.4.1工程经济活动分析的主要内容：工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。
4.4.2对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。
4.4.3针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工作提供指导。
4.4.4完成月度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。
5.成本细项超支报警范围和要求5.1 成本报警的适用范围5.1.1项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由报警人向上一级总经理发出警讯，进行成本报警。
5.1.2不可预见的事项范围，包括但不限于以下内容：5.1.2.1发生工程事故或其他经营活动中的事故。
5.1.2.2发生法律诉讼。
5.1.2.3因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷。
5.1.2.4因政府或垄断行业以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、税收优惠政策、利率标准。
5.1.2.5发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任。
5.1.2.6目标成本预测时信息不全导致不准确。
5.1.2.7发生重大设计变更。
5.1.2.8本经营期或相关经营期变动，导致原分摊费用及税金变化。
5.1.2.9因税收及优惠政策变化导致税金指标或税收优惠指标增减。
5.1.2.10因商业业态发生变化或技术要求及交房标准标准发生变化而引起的成本增加。
5.1.2.11由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经济技术指标发生重大调整而引起增减。
5.1.3管理不善的范围，包括但不限于以下内容：5.1.3.1作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢。
5.1.3.2计算不精发生多余采购物资。
5.1.3.3为无效劳动支付了劳动报酬。
5.1.3.4工作质量低劣引起的返工开支。
5.1.3.5使用过程中的浪费。
5.1.3.6非必需的计划外开支。
5.1.3.7未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配。
5.1.3.8工期拖延造成的费用增加。
5.2成本报警操作要求5.2.1只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。
5.2.2项目公司成本部经理是工程成本超支的报警责任人。
5.2.3工程成本细项，针对每一开发项目由项目公司成本部按合约规划及施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本控制部进行成本报警。
5.2.4所有成本报警均应填写《项目成本细项超支预警报批表》并按表中程序进行审批。
情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。
5.3成本超支报警处理成本细项的超支报警由项目公司提出处理意见，由总部各管理中心审核，一般情况可以分别选择以下三种方式：5.3.1不使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超出细项目标成本10%以内的（含10％），报总部成本管理中心审核。