经理人绩效考核
经典绩效考核书籍推荐：《经理人参阅：绩效管理》
关于绩效的书籍有哪些值得推荐？身为HR，由于工作原因，在过去的几年中，我阅读了大量关于绩效考核的书籍，在我看来最具实用性和启发性的还是今天要给大家推荐的这本《经理人参阅：绩效管理》。
注：与传统书籍不同，目前该书仅可从经理人参阅官网购得。
绩效考核，这个词对于许多人来说可能都不陌生。
每年定期的考核，成绩排名的发布，各种奖励和晋升的机会，都让这个过程变得紧张而又充满了期待。
但是，你有没有想过背后的原理和方法是什么？又有没有思考过这种制度对于个人和组织来说究竟意味着什么呢？在这本《经理人参阅：绩效管理》中，作者并没有像一些干巴巴的管理书籍那样生硬地介绍各种理论和模型，而是从一个更易让人接受的角度出发，为我们解析了绩效管理的内外因素。
我觉得这种写作风格很赞，因为它让整个话题变得更加贴近我们的实际生活。
书中，作者首先深入浅出地解释了绩效考核的核心意义。
他提到，绩效考核并不仅仅是为了排名和奖励，更重要的是通过对员工表现的评估，促使个人不断成长，同时帮助组织达成更高的目标。
这点我非常认同。
绩效考核应该是一种双赢的机制，不仅让员工明确自己的优势和不足，还能为组织的发展提供有力支持。
此外，书中还介绍了各种不同的绩效考核方法，从传统的KPI指标到更注重360度反馈的方法，无一不展现了绩效考核的多样性。
作者提到，不同的组织和岗位可能适合不同的考核方式，这取决于其文化、战略和目标。
我个人认为，这点非常重要。
毕竟，生搬硬套的考核方式未必适用于每个人，需要因地制宜地进行调整。
当然，在绩效考核中也会遇到一些困难和挑战。
这本书毫不回避地谈到了这些问题，比如员工焦虑、不公平感以及如何避免主观评价的偏见等等。
作者提出了一些解决方案，譬如加强沟通、明确标准、建立反馈机制等。
我认为，解决这些问题需要各方的共同努力，既有组织的关怀，也需要员工的积极参与。
总的来说，这本《经理人参阅：绩效管理》给我留下了深刻的印象。
它不仅让我对绩效考核有了更清晰的认识，也启发了我对于工作和个人成长的思考。
职业经理人绩效考核
• 考核指标：根据国有企业的特点，制定以下考核指标：营业收入、客 户满意度、内部流程效率、员工满意度和创新能力。
• 实施效果：通过绩效考核，国有企业职业经理人的工作表现得到了更 好的评估，优秀员工得到了应有的奖励，同时也发现了管理上的不足 和需要改进的地方。这对于提高国有企业效率和发展具有重要意义。
考核周期与流程
制定计划
根据公司的战略目标和职业经 理人的实际情况，制定年度或 半年度的绩效计划。
考核评估
按照考核标准和方法对职业经 理人进行评估。
考核周期
通常为一年或两年，根据具体 情况可适当调整。
实施计划
职业经理人按照计划执行，并 定期进行反馈和调整。
结果应用
根据评估结果进行奖惩、晋升 或调整，激励职业经理人不断 提升绩效。
考核标准
业绩指标
评估职业经理人的业绩，包括销售 额、利润率、客户满意度等关键业 绩指标。
能力和素质
评估职业经理人的能力和素质，包 括领导力、沟通能力、团队合作、 创新能力等。
战略目标
评估职业经理人是否了解公司的战 略目标，并能够制定和执行与公司 战略目标相符的计划。
团队管理
评估职业经理人是否能够有效地管 理团队，包括选拔人才、培训和发 展人才、激励员工等方面。
01
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鼓励员工参与
在面谈过程中，积极邀请员工发表意 见和看法，尊重员工的想法和意见。
着眼于未来发展
在面谈结束时，强调对未来工作的规 划和目标，鼓励员工继续努力实现更 好的业绩。
05
04
注重沟通和反馈
在面谈过程中，注重与员工的沟通和 反馈，让员工感受到自己的工作得到 了认可和关注。
职业经理人绩效考核管理办法
职业经理人绩效考核管理办法第一条为强化XX有限公司（以下简称“公司”）职业经理人绩效管理，准确评价工作完成情况，激励职业经理人超额完成工作任务，实现公司整体经营目标，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司及子公司参与职业经理人改革的高级管理人员，具体包括总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、董事会秘书等。
第三条考核指标设定（一）考核周期考核周期分为年度（公历年）考核和任期（三年）考核。
基于公司发展战略目标，分别签订年度和任期经营业绩目标责任书，年度和任期绩效考核应适当区分、有效衔接。
（二）指标设定原则考核指标的设定遵循“对标行业、对标市场、逐年提升、有效衔接”的原则，再结合公司历史业绩、现状基础，参照同行业可比公司的业绩情况综合确定考核目标值。
（三）指标设定分类考核指标的设定原则上划分为定量目标和定性目标，具体考核目标的设定应具有较强的挑战性，由公司根据重点经营计划确定。
1、年度绩效考核指标设定（1）经营业绩指标以当期经营业绩指标为主，可选择利润总额、营业收入、资产负债率、应收账款周转率、劳动生产率、工业总产值等指标。
年度利润总额目标值的设定原则上不低于基准值。
基准值=基准额×（1+基准增长比率）。
基准额以利润总额为计算依据，为公司前三年指标完成值的平均值、上年完成值、本年目标值综合加权确定，权重分别为50%、30%、20%。
基准增长比率按照前三年平均增长比率、上年增长比率和公司发展规划增长比率综合确定，原则上不低于全市GDP增长比率。
新设立、处于转型、受重大政策减利因素影响或其他特殊因素的，由公司统筹研判，合理确定利润总额目标值。
（2）重点工作任务目标主要围绕公司在深化改革、创新发展、数字化转型、项目投资、资本运作、资产运营、强化内部管理、安全生产及民生保障等方面开展的重点工作，结合岗位分工合理设定任务目标。
（3）约束性指标以公司在党的建设、风险防范、管理能力、廉洁从业、安全生产、维护稳定、环境保护等方面必须达到的基本管理要求为导向进行设定个人约束指标。
职业经理人管理干部薪酬绩效考核管理办法手册
职业经理人管理干部薪酬绩效考核管理办法手册
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；。
职业经理人第讲中层经理在绩效考核中的角色和作用
第23讲中层经理在绩效考核中旳角色和作用【本讲重点】老式考核与绩效考核旳区别老式考核与绩效考核旳程序分析中层经理在绩效考核中旳角色和作用老式考核与绩效考核旳区别所谓绩效考核就是在一段时间内对下属旳工作体现所做旳评价。
值得注意旳是: 许多职业经理对于绩效考核旳理解停留在每年给下属打分、评级旳层面上, 对于绩效考核旳基本点, 尤其是与老式意义上旳人事考核有什么主线差异不甚理解。
下表是老式人事管理旳旧做法与现代绩效考核旳新做法旳比较, 你可以从中理解自己旳做法与否符合现代绩效考核旳原则。
表23-1 老式考核与绩效考核旳区别老式考核与绩效考核旳程序分析老式人事考核旳基本程序绩效循环绩效考核旳两个关键是员工与职业经理, 他们之间形成旳是绩效伙伴旳关系, 绩效考核过程体现为如下四个环节构成旳循环:图23-1 绩效循环图1.建立绩效原则建立绩效原则是绩效考核旳第一步。
绩效原则, 就是企业或上司为员工, 或者上司和下属共同建立旳绩效“标杆”、“尺度”, 有了这些尺度, 才有员工或下属努力旳目旳, 才会有衡量、评估旳原则。
例如销售额、利润、成本指标。
许多企业都通过考核量表中旳“考核要素”或“考核原因”将绩效原则体现出来。
2.评估有了绩效原则后, 职业经理就要在平常工作中, 积极、有计划地观测下属旳行为, 并将其中旳某些关键性行为（正面旳或负面旳都可以）记录下来, 以便分析行为并提出处理旳措施, 作为评估旳事实根据。
【案例】6月25日, 王东拜访一种比较尤其旳客户, 这个客户由于我们服务不好而立誓再也不买我企业旳产品。
这次王东拜访后, 该企业答应可以再试一试我们旳产品。
这阐明王东旳工作积极性, 可以作为一种经典案例让其他人分享。
8月12日, 刘海东在与客户签订协议时, 未经请示就在客户旳再三祈求下, 将预付款从30%降到20%, 将最终一笔款旳支付日期从当日延长至1周。
发现这个问题后, 企业告诉安装软件旳工程师不拿到支票不走, 才没有出事, 但其中旳问题把3个部门旳5个人都牵扯进去, 加大了企业旳管理成本和机会成本。
职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案汇报人：日期:•职业经理人薪资方案•绩效考核方案•绩效与薪资的关联目录•实施方案与案例分析01职业经理人薪资方案基本工资是职业经理人的固定收入，通常根据职位、经验和市场水平确定。
基本工资绩效工资奖金绩效工资与职业经理人的工作表现和业绩挂钩，根据考核结果发放。
奖金是对职业经理人超额完成任务或取得突出成绩的奖励。
030201薪资构成薪资水平确定市场调查通过市场调查了解同行业、同职位的薪资水平，为确定薪资水平提供参考。
内部公平性确保薪资水平与公司内部其他职位的薪资水平相匹配，体现内部公平性。
个人能力与经验根据职业经理人的个人能力、经验和绩效表现，确定相应的薪资水平。
根据公司业绩、市场变化和个人绩效，定期对职业经理人的薪资进行相应调整。
定期调整当职业经理人晋升到更高职位时，其薪资水平也应相应提高。
晋升机制对于取得突出业绩的职业经理人，可以给予特殊奖励，以激励其继续努力。
特殊奖励薪资增长机制02绩效考核方案考核周期与内容年度考核、季度考核、月度考核考核内容工作业绩、工作能力、工作态度考核方式自我评价、上级评价、同事评价考核标准明确各项指标的评分标准和权重考核方式与标准反馈与改进薪酬调整培训与发展晋升与降级考核结果应用01020304将考核结果及时反馈给员工，针对不足之处提出改进意见根据考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，激励优秀员工根据员工的绩效考核结果，制定个性化的培训计划，促进员工职业发展将绩效考核结果作为晋升和降级的重要依据，确保公司激励机制的公平性和有效性03绩效与薪资的关联绩效评估结果作为薪资调整的重要依据，通过评估员工的工作表现，确定其薪资水平。
绩效评估结果将绩效与薪资挂钩，使员工能够看到自己的工作表现与薪资之间的直接关系，激励员工提高工作效率。
绩效与薪资挂钩根据绩效评估结果，确定薪资调整的幅度，以更好地反映员工的工作表现。
薪资调整幅度绩效在薪资中的应用薪资与目标达成将薪资与目标达成情况挂钩，激励员工为实现目标而努力工作。
职业经理人管理主管绩效管理综合考核评估办法
职业经理人管理主管绩效管理综合考核评估办法-评估目的为了对营销中心中层干部的管理工作进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体业绩，稳定发展。
并且通过评估总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时坚持中层干部〃能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗〃的原则，特制定本评估办法。
二、评估原则L对营销中心中层干部的评估应以其所承担的责任和公司制定的经营目标为依据。
2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则。
3、本办法和《员工绩效考核管理制度》同时生效。
三.适用范围：营销中心主管级以上干部。
四、主要内容1、评估项目及权重。
按总分IOO分进行评分，具体分配权重如注：①业绩评估项是指每个干部每两个月绩效考核得分的平均分。
2、评估时间①每三个月评估1次，在每两个月后的下一个月15日之前由行政管理部组织相关人员进行评估。
②新聘干部前3个月每月评估1次。
3、评估组成员：总经理室、行政管理部经理、干部代表、员工代表（临时指定，评估人员不参加对自己的考核）。
4、相关数据参考报表：见《月销售统计表》、《个人月报表》。
五、评估结果及运用L评估分对应结果：优秀≥90分；良好≥80分；一般≥70分；较差≥60分；不称职＜60分。
2、一般和较差者将予以批评和警示，并视情况考虑调岗或予以淘汰。
3、不称职者一律予以淘汰或调岗。
4、连续2次一般或以下者，一律予以淘汰或调岗。
5、除上述评估外，店长业绩评估一个季度考核一次，根据全年目标任务完成比率排名，排名后两位者给予批评和警示，连续两个季度排名倒数第一名者一律予以调岗或淘汰。
6、被调岗的员工可以按排在原商场（部门）或其他商场（部门）从事其他岗位工作；如无合适岗位则予以停岗；如停岗满1个月仍未上岗,则视为自动退职。
停岗期间一律按1600元/月标准计发工资。
7、年度评估总分排名前两名的为本年度优秀干部侯选。
经理人年度绩效考核管理办法
经理人年度绩效考核管理办法一、目的：有效提高经理人工作业绩和工作能力，促进经理人人事升迁、调派、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据。
二、适用范围：适用于集团总部及各分子公司经理级以上人员月度绩效管理及考核。
三、名词释义：1.上山型岗位：以业绩结果为核心价值的岗位；如：总裁、副总裁、总经理/店长、总经理助理、前厅经理、销售经理、客房经理；2.平路型岗位：以履行职能为核心价值的岗位；如：人力资源经理、安全部经理、行政经理、人力资源总监、客户总监、财务总监、采购总监、行政总监；3.下山型岗位：以技术输出为核心价值的岗位；如：财务经理、工程部经理、厨师长、行政总厨；四、考核指标：（一）财务指标：指公司年度经营计划确定本年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：营业收入、利润、财务费用、成本费用、库存金额、资金周转率、毛利率等等；（二）非财务指标：1.客户指标：通过自身工作使客户对公司内部和外部客户满意度有所提升，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等；2.内部营运：根据公司年度经营计划确定的本年度公司及分解到各职能部门、经营单位及个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标；3.学习发展：公司高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标；4.管理要项：针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以衡量的关键管理领域和活动，主要由完成的事件进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。
（三）评价标准1.（有数据支撑指标）可量化指标：依据指标类别，设定合理的量化计分规则，计分规则报人力资源部门审核确认后，后期同类指标均按此计分规则执行考核；2.不可量化（定性的考核指标）：采用统一的评价规则进行评价打分，如下表所示：表1：统一评价规则（四）权重分配：1.月度绩效指标权重分配指导标准：（一）、组织机构：1、集团绩效考核领导小组：（1）领导小组成员：组长：成员：秘书组：（2）职责权限：A.构建绩效管理体系：搭建绩效管理的体系，建立绩效管理制度。
职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案职业经理人是指那些在公司、组织、机构中从事管理工作并以此为职业的人。
相比之下，职业经理人比普通员工更加具有市场竞争力和企业必需品性。
因此，公司为了留住职业经理人，需要对他们进行薪资和绩效考核方案。
本文将讨论职业经理人薪资与绩效考核方案。
一、薪资方案1. 工资与绩效提成相结合工资是职业经理人的基本薪酬，薪酬的高低往往会影响到职场竞争力和员工的工作积极性。
对于职业经理人来说，他们的收入不仅与基本工资有关，还与公司的业绩达成和绩效考核有关。
因此，公司可以将工资与绩效提成相结合，以此鼓励职业经理人更加努力工作，同时还能及时满足他们的经济需要。
2. 股权激励计划职业经理人工作成果直接与公司业绩相关，因此，股权激励计划是一种在企业中非常普遍的薪酬计划。
公司可以通过股权激励计划来激励职业经理人努力工作，投入更多的时间和精力。
股权激励计划不仅能够增加职业经理人的激励，同时也能为公司将来的发展提供稳定的人才支持。
3. 福利奖金方案除了薪资本身，公司还可以考虑通过福利奖金方案来奖励职业经理人的劳动成果。
内部竞赛、教育培训、节假日福利等等都是可以考虑的奖励方式。
同时，企业还可以为员工提供租房补贴、养老保险、健康保险、商业保险等福利，进一步保障职业经理人的生活。
二、绩效考核方案1. KPI考核KPI(Key Performance Indicator)是企业中常用的考核指标，通过设置关键绩效指标，直接和结果相关的绩效考核，能够直接激励职业经理人更好的完成任务。
KPI考核的主要目的在于创造一个指标化的工作氛围，鼓励员工刻苦工作，提升团队的绩效和竞争力。
2. 360度考核360度考核是一种综合的考核方式，利用多角度评估员工的表现和能力水平。
通过向职业经理人的同事、下属、上级等各个方面收集评估数据，综合评估员工在工作中的表现和能力水平，更加全面和客观地评估员工的工作状态和潜力。
3. 绩效曲线分析相比之下，绩效曲线分析是一种更加科学的考核方式。
乡村职业经理人绩效考核方案
乡村职业经理人绩效考核方案一、引言乡村职业经理人作为乡村振兴战略的重要推动力量，其绩效考核方案的制定对于激发乡村职业经理人的工作积极性和创造力具有重要意义。
本文将从考核目标、考核指标、考核方法和考核周期等方面，为乡村职业经理人制定一套科学合理的绩效考核方案。
二、考核目标绩效考核的首要目标是提高乡村职业经理人的工作质量和效率，推动乡村振兴战略的顺利实施。
具体而言，考核目标应包括以下几个方面：1. 实现乡村振兴战略的目标。
乡村职业经理人的工作应紧密围绕乡村振兴战略的目标，推动农村经济的发展、农民收入的增加和农村社会事务的改善。
2. 提升服务质量和满意度。
乡村职业经理人应积极主动地为农民提供优质的服务，提高农民的满意度和对乡村振兴工作的信任度。
3. 增加创新和创造力。
乡村职业经理人应具备创新和创造能力，通过引入新的管理理念和技术手段，推动乡村经济的转型升级。
4. 提高团队合作能力。
乡村职业经理人不仅需要具备优秀的个人能力，还需要具备良好的团队合作能力，能够与相关部门和组织紧密配合，共同推进乡村振兴工作。
三、考核指标为了科学评估乡村职业经理人的绩效，需要制定一套合理的考核指标体系。
以下是一些常用的考核指标，可根据具体情况进行调整和补充：1. 工作目标完成情况。
评估乡村职业经理人在工作目标制定和完成方面的能力和实际表现。
2. 服务质量和满意度。
评估乡村职业经理人在服务农民和解决农民问题方面的能力和满意度。
3. 经济效益。
评估乡村职业经理人在促进农村经济发展、提高农民收入等方面的贡献和成效。
4. 创新和创造力。
评估乡村职业经理人在引入新的管理理念和技术手段，推动乡村经济转型升级方面的能力和贡献。
5. 团队合作能力。
评估乡村职业经理人在与相关部门和组织的合作中的表现和贡献。
四、考核方法绩效考核的方法应根据考核指标的不同特点和重要性来确定，下面是一些常用的考核方法：1. 绩效考评。
通过定期对乡村职业经理人的工作目标完成情况进行评估，包括工作计划、工作进展、工作成果等方面的绩效考评。
经理人考核指标
经理人考核指标
经理人考核指标是评估一个经理人工作表现的重要标准。
一个合格的经理人需要具备一系列的能力和素质，才能在竞争激烈的商业环境中取得成功。
一个优秀的经理人应具备良好的领导能力。
他们应能够指导团队成员，并激发他们的工作热情和创造力。
领导能力包括明确的沟通和目标设定，能够有效地分配资源和任务，以及能够处理冲突和解决问题的能力。
经理人还应具备良好的组织能力。
他们需要能够合理安排时间和资源，以确保工作按时完成，并能够应对突发情况做出灵活的调整。
组织能力还包括能够合理分配工作负荷，避免过度负担或资源浪费。
一个成功的经理人还应具备良好的人际关系和沟通能力。
他们应能够与团队成员、上级和其他部门建立良好的合作关系，以实现共同的目标。
沟通能力包括有效的听取和表达能力，能够清晰地传达信息和意图，以及能够处理不同意见和冲突的能力。
一个优秀的经理人还应具备决策能力和判断力。
他们需要能够在复杂的商业环境中做出明智的决策，并能够全面评估风险和机会。
决策能力包括分析和解决问题的能力，能够从多个角度考虑和权衡不同的因素，并做出正确的决策。
一个成功的经理人还应具备持续学习和创新的精神。
他们应时刻保
持对行业动态和最新趋势的关注，不断学习和提升自己的知识和技能。
创新精神包括能够寻找和推动创新的机会，以及能够适应和引领变革的能力。
经理人考核指标涵盖了领导能力、组织能力、人际关系和沟通能力、决策能力和判断力，以及持续学习和创新的精神。
一个合格的经理人应能够全面发展这些能力和素质，才能在竞争激烈的商业环境中取得成功。
国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究
国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究【摘要】随着世界一体化进程的加快，国外企业大举进入我国，我国企业面临着越来越激烈的竞争压力。
作为国民经济的支柱产业，我国国有企业受到的冲击最大。
当今企业之间的竞争，已经从资本、技术的竞争过渡到人才的竞争，职业经理人作为国有企业发展战略的制定者和实施者，其人力资源水平直接决定了国有企业的生存和发展。
事实证明,实施绩效考核和薪酬激励是提高国企职业经理人素质的有效手段，本文对此进行了探讨。
【关键词】职业经理人国有企业绩效考核薪酬激励一、前言职业经理人是现代企业制度的产物，属于人力资源的范畴.他们掌控着大量的企业资源,具有丰富的管理经验和较高的学识，他们是市场经济发展的有力推动者和支持者，代表着先进企业制度和生产力的发展方向。
这个阶层是一个特殊的群体，他们并不拥有企业，却是企业制度的制定者和实施者。
作为企业的高层管理人员，他们的自身素质、能力、工作表现等直接关乎一个企业发展的成败。
然而,与发达国家职业经理人队伍比较稳定的情况不同,我国国有企业的职业经理人跳槽问题比较突出,这实际反映出国企职业经理人绩效和激励机制的问题。
一个有效的绩效和激励机制可以极大的提高职业经理人的工作积极性和主动性，充分发挥人力资源的潜力，带领企业不断发展壮大。
同样，一个无效的绩效和激励机制将大大挫伤职业经理人的工作意愿和工作效率，不利于企业的长远发展。
近年来我国不断尝试职业经理人的绩效和激励机制，年薪制、股票期权等各项配套措施不断完善，但与国际成熟国家相比,我国国有企业职业经理人绩效和激励机制依然存在诸多问题,这是一个值得我们深思的话题。
二、国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励存在的问题（一)绩效考核存在的问题1.考核的指标过于粗略。
国有企业职业经理人职责较多，涉及到企业的方方面面.因此对其绩效考核的评价指标应该尽可能的反映出职业经理人的所有业绩和表现。
但从目前看，一些企业对职业经理人的考核指标过于简单，注重眼前利益、忽视长远利益，注重企业当前的规模、产值、盈利能力等,忽略了企业长远发展的可持续性，这样的评价指标无法反映出职业经理人的全部表现,也容易造成职业经理人的短视行为.一些企业则是矫枉过正，为职业经理人设置了过多的评价指标,很多指标无法进行有效量化，同样影响业绩考核对经理人应有的激励约束作用。
职业经理人绩效考核管理办法
职业经理人绩效考核管理办法职业经理人是指具备一定资历，承担管理职责、领导能力和责任的人员。
为加强对职业经理人的绩效管理，提高企业的整体业绩和员工的绩效意识，制定一套完整、科学、公正的绩效考核管理办法至关重要。
以下为职业经理人绩效考核管理办法的具体制定内容。
一、绩效指标体系的确定绩效指标体系是职业经理人绩效考核的基础，是考核员工工作表现和业绩的关键。
制定合理的绩效指标体系，必须考虑到企业的战略目标、部门的职能与使命、个人职业规划和职务职责，既要量化关键绩效指标，又要体现员工的行为素质和工作能力。
制定绩效指标时，需注意以下几点。
1. 职位基本职责和关键能力要素：职业经理人的工作责任与要求有别于普通员工，需要考核能够体现其职业特征和核心能力的指标。
2. 不同岗位的区别性指标：同一级别的管岗职位彼此之间具有一定的相似性和差异性，不同岗位所使用的指标应区别对待。
3. 正确与合理的指标权重：在确定指标体系时，要根据不同的经理岗位特点，掌握相应的指标权重，建立科学的指标评估体系，使考核结果更为准确。
4. 合理制定指标的评价标准：评价标准必须清晰、量化、可操作，能客观反映员工的工作表现与实绩。
二、绩效考核制度的建立绩效考核制度的建立是职业经理人绩效考核的保障。
通过建立严格的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和绩效水平，推动企业各项工作顺利展开。
具体要求如下。
1. 建立定期的考核评估机制：制定考核评估周期，并明确考核对象、规则、方式和时间，及时与员工沟通反馈结果，进行调整和优化。
2. 加强培训和指导：为职业经理人提供有针对性的培训和指导，提高员工的绩效水平和工作能力。
3. 建立绩效考核结果与奖励的联动机制：将绩效考核结果与个人的薪酬、福利、职称等按比例挂钩，激励员工积极性。
4. 建立绩效考核与晋升的联系：将绩效表现作为重要的晋升考核因素，增强企业内部竞争氛围，鼓励员工进一步优化工作表现。
三、绩效考核过程的规范化管理规范化的绩效考核过程，能够保障评价的客观性和准确性，公正公平地评价职业经理人的绩效表现，同时引导员工自觉规范管理自己的绩效考核过程。
职业经理人绩效考核
提供反馈和建议
跨部门同事可以为职业经理人提供反馈和建议， 帮助其改进不足之处。
绩效面谈与反馈
确定面谈时间
直接上级和职业经理人需要确定 绩效面谈的时间，以便对过去一 个阶段的工作表现进行总结和反 馈。
进行面谈
在面谈中，直接上级需要与职业 经理人就工作目标完成情况、能 力表现、团队协作等方面进行沟 通和交流。
考核周期与方式
周期
通常分为年度考核、季度考核和月度考核。年度考核侧重于对职业经理人全年工 作的综合评价，季度考核侧重于中期评估，月度考核则侧重于日常工作的及时反 馈。
方式
采用多种方式进行考核，包括上级评价、下属评价、同事评价、自我评价等，以 确保考核结果的客观性和公正性。同时，针对不同评价主体，设置不同的权重， 以体现不同角度的考核重要性。
定期评估
02
直接上级需定期对职业经理人的工作表现进行评估，包括完成
任务情况、工作质量、团队协作等方面的表现。
给予反馈
03
直接上级要及时给予职业经理人反馈，指出优点和不足，并提
出改进建议。
跨部门同事评估
了解工作协作情况
跨部门同事对职业经理人的工作协作情况比较了 解，可以为绩效评估提供参考意见。
评估团队协作能力
潜力指标
创新能力
衡量经理人提出新想法和解决问题 的能力。
变革能力
衡量经理人在推动变革方面的能力 。
抗压能力
衡量经理人在压力下的表现和应对 能力。
行业洞察力
衡量经理人对行业趋势和发展方向 的把握能力。
03
职业经理人绩效评估程序
职业经理人绩效考核制度介绍
职业经理人绩效考核制度介绍背景随着企业对管理人员的要求越来越高，职业经理人成为了企业中不可或缺的一支力量。
职业经理人的绩效是企业成败的关键因素之一。
因此，建立和实施科学、全面的职业经理人绩效考核制度，成为企业不可回避的重大问题。
一份好的职业经理人绩效考核制度能够激励职业经理人的工作积极性，提高工作效率，提升整个企业的竞争力。
同时，它也是企业与职业经理人之间的双向沟通和协调的机制。
目的职业经理人绩效考核制度的目的是为了科学地评估职业经理人的工作质量和业绩，及时发现存在的问题和提出改进意见，同时也要给予职业经理人合理的激励和奖励。
一个完善的职业经理人绩效考核制度应该有以下目的：•激励职业经理人的工作积极性和创造力，增强职业经理人对企业的归属感；•体现职业经理人的绩效和工作水平，以便为企业确定合理的薪酬和晋升机制，保留和激励优秀职业经理人；•评估职业经理人能力和潜力，为企业培养和选拔新一代领导人扫清障碍；•改进企业管理体制和工作流程，提高企业整体运营效率。
内容一份好的职业经理人绩效考核制度应该包括以下内容：1. 职责与目标分析考核管理方案必须有明确的职责，即所要考核的职业经理人工作领域、工作职能和职责范围，并对工作目标进行量化和分解。
2. 绩效指标体系绩效指标体系应该包括符合职业经理人特点的各项定量和定性指标，反映职业经理人的整体工作和个人工作表现。
3. 考核周期考核周期应该有明确的时间范围和考核时间节点，如季度考核、年度考核等。
4. 考核方式与评分方法考核方式包括定期考核、临时考核、自我评估、上司评估、同事评估、下属评估、客户评估等多种方式。
评分方法应当综合考虑职业经理人的工作成绩、工作态度等各方面因素，如采取定量考核与定性考核相结合的方式。
5. 应对措施当职业经理人的考核结果未达到预期时，应该考虑增强培训和学习力度，加强沟通和交流，以及对工作进行指导等一系列应对措施。
6. 奖惩机制奖惩制度应该有明确的制定和执行程序，保证奖惩及时、公正、有效。
医学经理绩效考核指标
医学经理绩效考核指标
医学机构中,医学经理人的绩效考核工作十分重要。
需要建立一套切合医学机构管理实际的绩效考核指标体系。
一般来说,医学经理人的绩效考核指标可以从以下几个方面进行测评: 1. 医院运行效率指标。
如院内各职能部门运营情况、住院人均周转次数、医疗费用使用率等。
2. 医疗质量指标。
如并发症监测率、不良事件发生率、重大判断误差率等。
3. 医疗服务满意度指标。
如出院满意度调查结果、不满事项处理情况、医患沟通能力等。
4. 医务人员培训管理指标。
如内部培训计划设置与完成情况、医务人员岗位能力评估等。
5. 医疗资源配置管理指标。
如医疗设备防护使用与更新管理、药品流通管理措施等。
6. 医院安全生产指标。
如职业卫生管理情况、防火安全管理措施执行等。
7. 医院人力资源管理指标。
如人员结构调整与岗位管理、薪资与福利政策等。
综上,医学经理人的绩效考核应兼顾医疗质量与运行效率,还应注重医务人员成长与医疗资源配置,以推动医院向前发展。
职业经理人绩效考核制度介绍
职业经理人绩效考核制度介绍一、绩效考核制度的必要性绩效考核是衡量员工工作绩效的重要手段，它可以为企业提供绩效评估、激励激励和管理反馈等三方面的帮助。
对于企业而言，一个完善的绩效考核制度可以帮助企业确定员工的工作绩效，及时发现问题和不足，给予员工适当的激励措施，从而使员工感受到企业的重视和关爱，增强员工的工作积极性和主动性，提高企业的组织绩效和竞争力。
对于职业经理人而言，绩效考核同样是其工作中不可缺少的一部分，只有通过绩效考核，经理人才能了解自己在岗位上的表现如何，检验自己的业务水平和工作能力，找出自己存在的问题和不足，并及时调整和改进。
绩效考核还可以激励经理人，让他们在工作中保持高度的工作积极性，不断提高自己的绩效水平，为企业创造更多的价值。
因此，建立一个科学、公正、有效的绩效考核制度至关重要，这不仅是企业发展的需要，也是职业经理人个人发展的需要。
二、职业经理人绩效考核制度的设计1. 定制绩效指标及权重设计绩效考核制度时，需要确定评价职业经理人的核心指标及其权重。
核心指标应与企业目标保持一致，可以从经济效益、管理质量、市场拓展、人才建设等方面进行考虑，然后在此基础上制定绩效指标和权重。
例如，针对市场拓展方面，可以制定研发新市场、维护老客户、扩大销售份额等方面的指标，其中，研发新市场的权重可能比其他指标更高，因为市场拓展是企业发展的重要手段之一。
2. 确定考核方法及周期绩效考核的周期一般为一年，但也可以根据实际需要适当缩短或延长。
考核方法可以采用360度全方位评估、自评互评等多种方式，根据不同的岗位和职责进行有针对性的考核。
3. 确定考核流程及责任人绩效考核的流程应该明确，包括考核时间、考核对象、考核内容、考核方式等方面。
同时，还需要指定负责人和考核小组，确保考核的公正性和科学性。
4. 建立奖励与惩罚制度在考核过程中，应该加强激励措施，奖励优秀表现的职业经理人，同时也应该建立惩罚机制，针对表现不佳的职业经理人采取相应的纠正措施，激励优秀、警醒不足，从而推动职业经理人不断进步。
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经理人绩效考核篇一：职业经理人绩效考核研究职业经理人绩效考核研究【摘要】：职业经理产生的根本原因是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。
改革开放以来,随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和改革的不断深入,职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被人们普遍接受。
在市场竞争中,作为竞争主体的企业只有由职业化的经理人来从事企业的经营管理,才能实现所有权和经营权的分离,才能建立现代企业制度,加速我国市场经济建设的进程。
优秀的职业经理人能带领企业走出艰难的困境,但与此相关的是绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。
为此,企业借助绩效管理的实施来提高组织竞争力,必须要重点关注的三大问题是:以哪些指标衡量经理人的经营绩效?此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何?怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标?本文对职业经理绩效考核进行全面的界定,从经济学的角度对职业经理绩效考核进行了理论分析,由于职业经理人与企业所有者之间是一种委托代理关系,公司所有者委托职业经理人行使企业控制权,在企业与市场所发生的任何关系中,真正的决策人是职业经理人。
由于职业经理人利益与所有者利益不完全一致,职业经理人总是要追求自身效用的最大化,基于对人的“有限理性经济人”假设,资源所有者会担心经营者不会好好使用资源,因此他不会将资源交给经营者控制,这样资源就不能集中到最有效率使用它们的人手中,整个社会的效率就会降低。
为了提高社会效率,实现帕累托最优,必须要建立一套信号传递机制来反映职业经理在一定时期内的行为,以使得资源所有者可以根据职业经理的行为作出反应。
这样,资源所有者就愿意将资源让渡给职业经理人控制。
这种信号传递机制就是基于对职业经理与日俱增的经营业绩的评价,为职业经理进行绩效考核找到了理论支撑。
职业经理人的绩效考核分为经营业绩考核和个人绩效考核。
职业经理人的经营业绩考核指标分为财务指标与非财务指标;职业经理个人绩效考核分为职业经理的能力和素质的考核。
因此,企业应建构“行为导向”与“成果导向”相结合的绩效衡量指标。
职业经理经营绩效考核坚持SmaRT原则并采用目标管理法设置目标,同时,提出了对职业经理进行绩效评价采用模糊综合评价法,比较客观公正地评价职业经理的个人工作绩效。
并且通过分析我国目前职业经理绩效考核的现状和存在的问题,提出对职业经理绩效考核应采取的措施,进一步完善人力资源管理理论和服务于现代企业对职业经理的考核与激励。
【关键词】：职业经理绩效考核考核方法考核指标问题与对策【学位授予单位】：山西财经大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：20XX【分类号】：F272【目录】：摘要6-8abstract8-13导言13-15第1章职业经理人绩效考核的理论研究15-201.1经济学中的帕累托最优改进原理15-171.1.1帕累托最优状态的概述151.1.2帕累托最优状态的条件15-171.2运用帕累托最优原理分析职业经理人绩效考核17-201.2.1现代企业制度是职业经理产生的必要条件171.2.2职业经理人在现代企业中的角色17-191.2.3职业经理人绩效考核遵循帕累托最优的理论分析19-20第2章职业经理人绩效考核的界定20-282.1绩效考核的界定20-252.1.1绩效的特征20-222.1.2绩效考核的界定22-242.1.3绩效指标与绩效标准比较24-252.2职业经理人绩效考核的界定25-282.2.1职业经理人的形成252.2.2职业经理人的界定25-272.2.3职业经理人绩效考核的界定27-28第3章职业经理人绩效考核方法及指标体系的设置28-413.1职业经理绩效考核的目的和原则28-293.1.1职业经理绩效考核的目的28-293.1.2职业经理人绩效考核的原则293.2职业经理人绩效考核的方法研究29-363.2.1职业经理人的经营业绩考核方法29-333.2.2职业经理的个人绩效考核方法33-363.3职业经理人绩效考核指标体系的研究36-413.3.1职业经理绩效考核指标体系设置的原则363.3.2职业经理的绩效考核指标特征与类型36-393.3.3职业经理人绩效考核指标权重的确定39-403.3.4职业经理人绩效考核标准设定的方法40-41第4章职业经理人绩效考核的应用研究41-494.1我国目前职业经理人绩效考核的状况及存在的问题41-444.1.1职业经理绩效考核未能起到约束和激励作用，造成激励不足与缺乏约束41-424.1.2职业经理绩效考核以财务指标为主，忽视加强对职业经理自身约束42-434.1.3职业经理考核方法和指标设置不当43-444.2对我国目前职业经理绩效考核存在的问题应采取的措施44-494.2.1从宏观上健全法制，完善职业经理市场444.2.2加强职业经理的自身修练，提高企业绩效44-454.2.3 补偿损失，承担成本，把职业经理的利益与企业的利益紧密联系在一起454.2.4采用科学合理的绩效考核方法对职业经理进行绩效考核45-474.2.5加强监督力度，全方位加强对职业经理监督47-49结论49-50参考文献50-52致谢52-53攻读硕士学位期间发表的论文53-54本论文购买请联系页眉网站。
篇二：经理人原创(绩效考核)[经理人原创]：绩效考核的“绊脚石”——绩效考核到底考了什么？有人说绩效考核就是人资管理的“鸡肋”，确实如此。
从普通员工到部门负责人再到HR人员本身以至总经理，提起绩效考核都是种难以言状的感觉，少有满意者。
结合现状我们再来看看。
第一、绩效考核的目的究竟是什么。
如果说是以用人为目的，那么在现行的指标体系中缺乏对个人能力的具体详尽指标的评估，如：组织、策划、沟通、个人魅力、个性等，同时这种考核结果又是一个综合分值，无法体现不同的能力特征和专长，自然，这样的考核也就不可能为员工的晋升使用给管理者提供有效的依据，现实情况也是如此；如果是以激励员工提高业绩为目的的，那么这种考核的设计却是以强制性和威胁性为原则的，着眼点并不是在激发和鼓励上。
所以带来员工不满和反感，而且这种不满还是普遍的。
甚至于人力资源部门的员工本身成为被考核对象时也同样感到被动和不安。
这种结果与激励二字是何其的遥远；如果是为薪酬分配提供依据为目的，又不符合劳动关系原则。
从劳动关系和员工个人角度来讲，一旦完成了自己的职责，就应该拿到劳资双方在劳动关系中所确定的那份报酬，为什么还要在完成了既定工作任务的情况下为考核而考核呢？为满足HR人员设计的这个考核标准的结构而强行将大多数员工考评为二等三等呢？为什么不对他说声“oK”呢？为什么不明确告诉他拿到的是全额的报酬而一定要对他说：你是二等三等呢？第二、激励的对象有误，激励的效果有限。
人力资源管理的核心目标是鼓励、引导、激励员工以积极的心态投入到工作中，创造更大的业绩。
激励的对象应该是公司所有的员工，包括总经理。
对不同的员工不同才能的员工采用不同的激励手段。
而现行的绩效考核却将激励对象定位在少数人身上（也就是考核出的一等优等）。
而且将薪酬中有限的部分与绩效挂钩考核所起到的激励作用也是非常有限的，方法也过于单一。
对真正的有特殊专长的人才是不起作用的。
那么被激励的那一少部分是什么样的员工呢？往往是一些个性勤快自律性强的员工而非特殊人才。
有特殊才能的人才在这种环境中一般不太安分，往往又成为这种绩效考核方法的牺牲品。
问题也不是激励谁错了，而是这种激励方式是以挫伤大多数人为代价的，这不是我们所期望的结果。
第三、前提条件值得商讨。
通过上述分析我们发现现行绩效考核目标的定位比较接近于激励和分配上，那么它势必存在一个假设的前提：就是人是懒惰不自觉的，一旦放松管理就会偷懒。
正是基于这个假设，就采取了目前普遍的这种绩效考核方法，其核心手段就是“奖罚”二字，通俗讲就是“胡萝卜加大棒”。
总是担心有人偷懒不好好干，也总是认为如果不是这根大棒，他们肯定不会好好干，幸亏有了这根棒子。
但是真正的工作现场中却完全不是这样，无论是蓝领还是白领在无人监管的情况下，只要工作目标明确，都能自觉主动的完成，甚至无人管比有人管的时候更自觉且心情愉快，这是一个普遍的真实的现状（至于有些管理者认为的消极怠工现象的原因，另外撰文论述）。
在国企如此，在私企和外企更应该如此。
如果我们重新假设这样一个前提：在用工制度完全市场化的条件下，在工作任务明确、工作质量明确、利益责任明确的情况下，每个员工都会自觉的完成工作任务。
那么相应于这个前提，现行的绩效考核又有何意义呢？第四、考核指标的问题。
一是目标模糊。
复杂的考核指标相对于单一的考核功能会淡化主要指标的考核。
不能突出业绩这个指标就会在无形中给员工一个错误的信息，即工作业绩不是最主要的，出勤、态度、服从指挥才是最主要的。
二是指标难以量化，各指标权重因数的确定难有理论依据和现实依据，造成执行者的操作难度。
故操作时看起来是量化了，实际上还是跟着感觉走。
最终使HR人员本身都对考核表格的价值没有信心。
第五、以罚为主的问题。
一是影响士气。
虽然所有的人资管理部门都标榜“有奖有罚”，但实际上无论是从个人还是到部门都常常处于被罚当中，接踵而至的是牢骚、怨气和不满，最后是无奈。
这种状态的团队想有好的业绩好的市场份额，简直就是天方夜谈。
而我们很多的HR管理者就是一边这样干着一边还做着美梦。
要知道一个团队能否兴盛最关键的就是士气，而最能破坏人心士气的就是处罚、指责、不满和批评。
二是带来怨气。
由于企业普遍不重视岗位设计和岗位说明这步工作，轻视这步工作的重要性，所以岗位设计说明好像都有，但都不全面、不严密、不执行。
这就带来一个严重的后果——责任不清，反映到绩效考核当中就是“喊冤”。
尤其在生产型企业，出现生产或技术事故时，处理到哪个员工或部门头上都不服气，大叫冤枉，没有人承担责任，互相推诿扯皮。
以至于有些负责人在这种情况下就会搞出个奇奇怪怪的连带责任来，处罚一大片。
第六、考核主体。
任何部门的员工都将自己的精力放在业务工作当中，当面对一群并不精通本部门业务的考核人员所提出的不着边际、鸡毛蒜皮的问题时，都会心生反感和无奈。
所以考核主体永远都只能是直接主管，而不应该是HR人员和“检查团”。
其实，正是这不恰当的考核本身才制造出末等员工、制造出没有工作激情的员工、制造出没有效率的工作团队。
最后，我们再打个比方，绩效考核就像空气清新剂一样，为了净化空气，不停地使用空气清新剂，不断地研究更好的空气清新剂，却不知。