华润万佳咨询诊断书(罗兰贝格)

华润万佳将会走向何方？

20０2年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格管理咨询公司帮助建立自己的战略发展计划,试图通过这样一个国际化的战略发展管理咨询公司的介入能够帮助华润做好零售行业的发展。

提到罗兰。贝格,它成立于１967年，总部建立在德国。目前,在全球22个国家设有3１多个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家，其曾经协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类，使其重新盈利。另外，它还曾为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。当时以罗兰贝格华润项目负责人身份出现的王敬也就是目前的华润万佳的CEO.

解读罗兰贝格开出的战略发展药方

2０0２年初，华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组，这个小组旨在深入研究和探讨未来华润万佳有限公司业务流量重组的问题。这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域管理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式，项目预计在20个月内完成。

罗兰贝格通过大量市场调查,包括市场分析、华润万佳管理系统评估、全球零售企业走势等，在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及管理控制体系，原计划预计从20０2年１1月正式开始启动,项目名称为“920项目(寓意为该项目实施运作始于200２年9月２0日）”。

罗兰贝格制作的这个营销业战略包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货;第三是折扣店；第四是标准超市。

华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部,区域总部,业态城市中心，门店四个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南,华北三个区域)主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统,来实现大系统的有效管理。由罗兰贝格辅佐的业务重组正式进入实施阶段再造华润万佳本次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大，也是前所未有的。

同时，华创在公告中也对于零售行业的发展做出了如下的准备：未来五年投放的5０亿元，当中占约66％约33亿元会用作开设零售店铺；10亿元作收购用途；4亿元用作兴建物流中心；4亿元则作资讯科技方面的投资。而在华润创业1０亿元内地收购零售业务计划中,所有的矛头都直指华东。而同时在去年,华润创业以现金2.32亿元人民币(约２.２亿港元)收购江苏苏果连锁超市(苏果)39.2５％权益终于尘埃落定。据悉,在去年全国连锁企业排名中,苏果排名第七，排位在华润万佳之前。而华润创业方面表示，公司将会争取增持苏果权益至控股。

徐刚，离去的困惑?

2０03年1月１4日，在连锁零售行业发生了一件重大事件，当时的一些国内零售网站甚至用很浓重的字体显示了这一消息“华润万佳总经理徐刚辞职”。当时是在华润万佳总部

及华南总部的高管人员参加的一个临时会议上，华润万佳董事长宋林宣布华润集团同意徐刚关于辞去华润万佳总经理职务的请求，徐刚的职务由香港华润励致总经理陈朗接任。

徐刚的离去将会给华润万佳的发展带来太多的问题。同时各大媒体都纷纷报道了这一事件,诸如“猛汉徐刚弃走华润万佳”，“徐刚辞职纯属个人原因”,……

而至于徐刚离去的原因，说法很多，其中包括:

1.压力太大?

在２002年华润集团6S讲评会上,陈新华董事长是这样评价华润的几个大将的:“励致的陈朗到任半年改变了励致经营面貌,使股价上扬。这都是他和领导班子成员努力的结果。华润万佳的徐刚从搞好团队建设入手,真诚发挥集体的力量，沟通坦率，调动每一个领导成员的积极性,使华润万佳开局良好。但他本人累得脸色都发青了……”累得脸色发青？唉……

还有这样一个事情，徐刚在一次店长会议中说到：“我在零售业工作的时间很长了,家里习惯了，没加入华润前每个星期能抽出两个晚上看看孩子的作业，现在一点时间都没有了，现在感到歉疚的是最近孩子的成绩下降了”。说这句话时，徐刚的声音越来越小。

是什么使得徐刚产生这么大的压力呢？或许这个跨区域多业态的庞大商业帝国已经让徐刚难以负重？或许是内部关系难以调和?还是华润零售的宏伟目标另其难以抬头？

2.文化不合

有人说徐刚的管理风格和华润体系的管理风格相差太远，徐刚的离去是迟早的事情。笔者也听说过一些徐刚的事情:在一次巡场会上，徐刚在抽查商品时，发现一包加工甘蔗中的四段甘蔗中上面两段很好,但下面两段却有质量问题，一怒之下，徐刚当即给此供应商开出一张罚单，限其第二天中午交齐罚款!!!第二日晚上,供应商的业务员乖乖地把一张支票送到了公司……

徐刚对待供应商的态度是这样的，对待自己的员工也是这样的,这种个人的管理风格将管理的权限集中在了某一个公司高层人物上,于华润这种依靠资本运作的管理体系不同。华润需要的是一个能够为企业创造一个钟表，让企业能够时时刻刻知道所处的行业位置，而不是一个报时者，只是帮助企业渡过一时的问题。也就是说,虽然徐刚在自己的管理工作中做到了“鞠躬尽瘁死而后已”，但是还是很难以被华润体系所接受。

3．资本运作的力量

在华润的管理体系中，是一种完全依靠资本运作的模式。这种公司的特点更多的有一些近似于纽约华尔街的那些投资机构。他们总是将自己企业的CEＯ引入到一种赢利指导游戏的游戏中去，为了保持增长并满足集团发展的预测,徐刚这样的企业管理者就必须在不断扩张营业面积的同时，挑战每一个不可能达到的极限。这种压迫一方面给公司的管理者带来了无尽的压力,扩张开店,缩减成本,并购新的有可能盈利的企业。

芝加哥BａnｋＯne（银行机构）公司经济主管、首席经济师兼高级副总裁Diane Sｗｏnｋ说:“毫无疑问，华尔街的确促使零售公司以超出饱和点的量扩张,他们给公司施加的压力拖垮了许多公司——有大型的，也有小型的。华尔街青睐的是星巴克(Starbucｋs)和沃尔玛的增长模式——先以一家店起步，然后爆炸式的扩张。如果想被华尔街认为是赢家,你必须扩张得到处都是你的店铺才行。”

这种资本的压力宣告了华润的四个五的战略计划,这个计划的提出对于业界都被认为是“不可能完成的任务”,要达到这个目标，存在诸多管理和发展的问题，诸如：人力培训,可兼并对象，公司资源的整合能力,企业资本的运作等等……，面对这样的问题,徐刚的那种稳扎稳打的方式是根本无法满足华润资本扩张的目的的。

4．中间作梗

华润万佳内部流传的徐刚辞职的原因是这样的：华润万佳方面拖欠员工工资，徐刚为遵守之前的承诺向华润方面请求兑现而未果，导致了其最终的辞职。而这种表现的原因很多,