丰田之十大意识
管理意识(丰田十大基本意识之我见)
丰田管理的十大基本意识要学习丰田式问题解决的内涵就先要了解和建立日常工作中的十大基本意识：一、客户始终至上：始终将客户的利益摆在第一，站在客户的立场来思考真正的需求；更别忘了，在内部后工程也须被看作是客户，唯有如此才能发挥工作价值。
（解决为谁服务的问题）二、经常自问自答“为了什么”：千万不能把手段和目的相混淆，应常常自问“目的是什么？”，深入思考并厘清工作或问题背后真正的价值。
（要有一种刨根问底、实事求是的精神和态度）三、我就是当事者：只有认知到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值，产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”、“我一定要做到”。
（作好自己的定位）四、想尽办法可视化：将问题用一目了然的方式显现，传递给相关人员，引发讨论对策或是促使新的发现。
另外对项目计划、实时现况、意见回馈等需要传递的讯息，也应当如此。
（发现问题是提升绩效完善自我的开始）五、根据现场和事实进行判断：务必抛弃先入为主的观念，以客观的心态去观察事物，落实三现主义，千万不要臆测或与事实相混淆，导致判断错误。
（不掌握第一手资料就没有发言权，答案永远在现场，要实时实地的解决问题）六、彻底地思考和执行：凡事再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神，将工作进行到底。
（目标的达成是由一个个问题的解决铺就的，任何不求甚解的行为都可能会使成功功亏一篑）七、掌握速度与时机：面对客户需求迅速应对，贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。
（求质求速的本质是求效，在效益面前，质量和速度都只能算是手段）八、诚信正直、实事求是：如实按照既定的工序展开工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。
（人之为人，品德是根）九、实现彻底沟通：诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解，必要时主动提供协助。
（内心之墙是产生不协调外在行为的根由，而彻底的沟通则是破除内心之墙的唯一途径）十、全员参与：动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。
丰田：解决问题的六个意识
丰田：解决问题的六个意识来源：精益工场
问题意识
水浒中，杨志负责押送生辰纲，一路小心翼翼。
奈何跟随的老都
管与虞候缺乏问题意识。
黄泥岗上着了晁盖等人的道儿，结果生辰纲被劫。
杨志只得流走江湖。
这说明，光领导者有问题意识作用不大，需要团队共同有问题意识，才能更好完成有挑战性的任务。
水浒中，另一例子，西门官人缺乏问题意识，和潘金莲厮混在一起，结果被武松三拳两脚打死。
所谓问题意识，并非让员工战战兢兢，而是为了追求解决，追求改善，追求员工更快乐的工作！。
丰田企业文化的核心
丰田企业文化的核心【篇一：浅谈丰田的企业文化】宁波大学答题纸（20 —20 学年第学期）课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分：浅谈丰田的企业文化【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。
本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。
【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念一、引言丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。
那时，距离它成立才只有短短的75年时间。
究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。
由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。
二、丰田公司的简介丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。
丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。
可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。
那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到了很大作用。
但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。
丰田管理与丰田工作方法
诚实的思想交流
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养
尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
以人为本、持续改善的实质
人——行为的主体
事务的发展——行为的结果
员工 尊重 价值取向
（出发点）
受到
有改善的意愿
（自主、自发、运用智慧）
提高 通过培养，不断地
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习
通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施
现地现物 有效的意见统一和形成
实践主义，达成指向
Respect for People
尊重人性
Respect尊重 Teamwork团队合作
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责
丰田管理简介
目录
• 丰田管理简介
–丰田管理的概要 –丰田管理的本质与TOYOTA WAY
• 丰田问题解决方法
–问题解决的十大意识 –问题解决的八个步骤
问题的提出_TPS主题实践活动时的思考
研讨问题之一 TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国 家的其他企业）又如何呢？
国际公认的先进模式 答：谁都不及TOYOTA
员工的
运用的方法 （过程）
思考力、执行力、创造力
（打造用正确的方法办正确的事的团队）
持续不断的改善行为
（个体的问题解决）
企业方针和目标的实现
（组织团队的问题解决）
铸就 组织 实现的结果
（目的）
（能获取最大成果的）
公司永久的繁荣
将员工的自身发展与企业的成果联系起来。
采购概要——采购工作的使命
丰田问题解决法十大意识
•开发问题解决 •（Toyota Business Practices）
丰田的问题解决法
•基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度·时机 诚实·正直
•Toyota Way 是支持实际工作 中各种问题解决
的统一价值观
•实践Toyota Way的 问题解决法(基础篇)
•Toyota Way
•在工作中实践 问题解决，深化 对Toyota
Way的 理解
•海 外
•随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了《 Toyota way 2001》
•尽管“Toyota way”目前已在全世 界的事业体中广为人知。 •但仍然有很多员工，甚至是管理层 都不知道如何才算真正实践了Toyota Way
•需要开发出学习实践Toyota way •方法的教科书
•日 本
•针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强问题解决的培训
•由于问题解决以前多应用于制造环 节。 •很多人一直认为其无法应用在研发 及销售服务环节
WHAT
•D
WHETHER •C
WHAT
•A
客户维系工作的三个层次
客户满意
客户感动
客户忠诚
基本意识—经常自问自答为了什 么
为了什么
经常自问自答
基本意识—当事者意 识
担当感
定位
卡位
补位
基本意识—可视化
基本意识—可视化
凸显问题 共享信息 彰显成果
基本意识—现地现物 抛弃主观臆断、现地
确认的意识
TBP-丰田工作方法
Step.5 制定对策
制定对策： 1.制定尽可能多的对策 2.筛选出高附加值的对策
（1）把握对策相关人员 （2）筛选方案 （效果、成果、工时） （3）决定采取的对策（临时・恒久） 例：火灾
3.全员意见一致 4.制作明确具体的可实施计划
要素：5W2H
Who、What、When、Where、Why、How、 How much
问题 问题
问题
问题点
Step.2 分解问题
分解问题步骤：
1.将问题 层别、具体化 2.决定要 优先 着手解决的问题 3.现地现物 观察过程，明确问题点
Step.2 分解问题
步骤1.将问题 层别、具体化 • 运用4W1H进行分层 • 寻找合适的切入点
■ 例）寻找“未达成销售目标”的问题的切入点 What:按车型
TBP 什么是问题
什么是丰田所谓的问题（TBP）：？ “现状”与“理想状态”的“差距” 问题的种类： “发生型问题”和“设定型问题”
在能够设定明确的标准的情况下，可以将“理想状态” 认定为“标准”
TBP 什么是问题
理想状态
要提高市场占有率 中期计划：50% 10% 现状：40% 差 距
使好车畅销
为生产更优质 的产品指定经 营计划
工作
绘制图纸
设计生产 线
决定要采 购的零部 件
制定生产 计划
展开促销活动
制作决算清单
部门
开发
生产技术
采购
生产管理
销售
财务
Step.1 明确问题
工作的“真正目的”与“理想状态”的区别
“真正目的包含”：谁、为了什么（谁）、做什么、怎么做
“理想状态”：还包含 何时、做到何种程度
精益生产系列培训--丰田八步法A3报告
实现彻底的沟通
⑨ WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
全员参与
问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。
⑩ 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同
▼ 如果在把握了「 要着手解决的问题点」 后设定「 目标」 ， 那么之后的「要因分析」 的步骤中寻找到的「真因」 是否是真正的「 根本原因」 ，就可以根据 「如果消除了这个根本原因、 是否可以达成这个目标」 来进行检查了。 ____无法判定
不能根据要因设定目标__为什么? 应根据问题点设定目标
STEP3．设定目标
■问题解决的「 出发点」
必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步
■关键在于“ 具体化” （ 5W2H）
总结
一般情况下 技术问题比 较直观， 管理问题比 较模糊
STEP2．分解问题
STEP2．分解问题
1.将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 2.决定问题解决的优先顺序、 并现地现物地观察产生问题的具体环节， 收集定量·定性的事实，确定问题点
①寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「 考虑构成要素」 有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、 物品、 资金、 信息 产品问题(QCD) ⇒Quality质量、 Cost成本、 Delivery交货期 生产现场(４M) ⇒Man：人、 Machine： 设备、 Material： 材料、 Method： 方法 人的能力⇒思想・技术・体能 销售问题（ 4P） ⇒商品、 价格、 销售渠道、 促销政策
・针对「 培训的效果不好」 的问题； 可以设定「 内容的理解度」、「 期待值的达成度」 等指标、 向听课人进行问卷调查。 对「 内容的理解度」 ，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。
丰田企业文化
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的 企业教育，取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公 司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育 者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
丰田企业文化
企业精神
01 丰田纲领
03 经营理念 05 企业文化
目录
02 经营宗旨 04 准时生产
每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精 神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”
丰田纲领
管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 丰田汽车尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观 的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经 牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正 是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。
经营宗旨
“通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用 户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。
丰田问题解决之核心准则和基本意识
销售
管理
生产
开发
总经理 P
AD C
副总/部长
A
P D
A
P D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
C
C
C
上
经常自问自答 “为了什么”
在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的 利益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是“客户”。
可视化
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。
1、可视化是实现彻底沟通最有效的方法之一
2、可视化是将问题、意见、认识、工具、方法和成果作为全员共 享的最佳途径
3、可视化的目的使大家对现状有共同的把握，相关信息共享并能简捷、明了
1982年7月1日，丰田汽车工业与丰田汽车销售公司合并为现在的“丰田汽车公 司”。之后，丰田英二功成身退，卸去社长的职务，退任会长。
丰田章一郎
丰田喜一郎的长子。
第
三
1952年加入当时的丰田汽车工业，同时担任了公司董事。 代
1982－1992年，担任社长职务，为丰田汽车日后成长的发
展打下了坚实的基础。现任丰田汽车公司的名誉会长。
2、能为客户做到什么？
做到什么，不是做了什么或做过什么。客户的利益和需求是第一位的，要 真正体现第一，你就要全心全意，为客户着想，一心一意地做你能做到的 一切事情，使客户满意。客户不满意就说明你的客户意识没有做到
十大意识之二:为了什么
经常自问自答 “为了什么”
丰田问题解决的十大意识
浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。
丰田问题解决的十大意识
浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。
广汽十大意识案例
广汽十大意识案例一、品质意识。
话说广汽有一款新车型在研发阶段，有个小细节特别能体现品质意识。
在测试车门关闭声音的时候，工程师们那叫一个较真儿。
普通车门关闭声可能大家觉得“哐当”一声，差不多就行了呗。
但广汽的工程师不这么想，他们找来了各种不同的材料，对车门的密封胶条反复试验。
有个年轻的工程师，为了找到那种最完美的、听起来既厚实又不失高级感的关门声，整天就在测试场和实验室之间跑来跑去。
他把胶条加厚一点，试一次；再换个材质，又试一次。
就像个执着的音乐家在调试乐器一样。
经过无数次的调整，车门关闭时发出的那一声“砰”，清脆又扎实，就像给这款车打上了高品质的烙印。
当这款车上市后，消费者一关门就感觉不一样，这种对品质细节的追求，就是广汽品质意识的最好体现。
二、成本意识。
广汽在成本控制上也有不少妙招。
就拿汽车零部件采购来说吧。
采购部门的员工个个都像是精明的小管家。
有一次，他们在采购汽车座椅的面料时，发现了一个大机会。
原本供应商提供的面料价格有点高，虽然质量还不错，但成本意识超强的采购团队可不甘心就这么接受。
他们深入市场调研，发现了一种新型的面料，在保证舒适度和耐用性的前提下，价格能降低不少。
于是，采购团队就和供应商开始了一场“谈判大战”。
他们带着详细的市场调研报告，有理有据地跟供应商说：“你看，现在有这么个情况，市场上有更划算的面料了，咱们能不能一起想办法把成本降下来，这样对咱们双方都有好处呀。
”经过几轮你来我往的讨论，供应商最终同意采用新面料，这一个小小的改变，每辆车就能节省不少成本，而且还没有影响车辆的品质。
这就是广汽在成本意识下的聪明决策。
三、效率意识。
在广汽的生产线上，效率意识简直无处不在。
就像一场紧张有序的接力赛。
有一次，为了在旺季来临之前提高某款热门车型的产量，生产团队决定优化生产线流程。
有个老工人提出了一个很妙的主意。
以前汽车在装配过程中，某个零部件的安装工序需要工人绕到车身另一侧去拿零件，这一来一回就浪费了不少时间。
TBP丰田工作方法(TBP)
第4页，共35页。
TBP 什么是问题
理想状态 差
距
现状
差 距
现状
发生型问题
要提高市场占有率
中期计划：50%
10% 现状：40%
设定型问题 设定更高的
“理想状态”
市场占有率下降 去年：40%
10% 现状：30%
第5页，共35页。
TBP 如何发现问题
销售
第11页，共35页。
财务
Step.1 明确问题
❖ 工作的“真正目的”与“理想状态”的区别
“真正目的包含”：谁、为了什么（谁）、做什么、怎么做
“理想状态”：还包含 何时、做到何种程度
第12页，共35页。
Step.2 分解问题
-将问题分解，根据事实明确问题点
❖ 分解 大而模糊 的问题，变为自己可以解决的具
体问题 ❖ 决定着手的优先顺序，现地现物的调查问题产生的
过程，定量、定性的收集事实，特定出问题点 ❖ 避免尚未充分分解问题就进入下一步的情况
大而
问题
模糊 的
问题
问题
问题
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
第13页，共35页。
问题点
Step.2 分解问题
❖ 分解问题步骤： 1.将问题 层别、具体化
长期规划 二期规划 一期规划
真正的目的
长期目标
阶段目标
现在
第17页，共35页。
Step.设定目标
❖ 设定目标三要素： 1.讲什么 2.何时 3.做到何种程度
要求：
1.坚定自己解决勇气与信心
2.定量、具体、挑战性目标 举例： 思考？ 设定什么样的目标？
丰田问题解决的十大意识
丰田问题解决的十大意识文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为ToyotaWay。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（ToyotaBusinessPractices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
丰田之十大意识
十大意识之十 ——全员参与
• 问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个 人体现不同的贡献和价值。 • 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员 参与 • 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的 担子）
• WHY：信息的共有、方便、快捷 • WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、 认识、成果等 • HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享 文件夹等
十大意识之五 ——依据现场和事实进行判断
• 首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去 听、去感受并确认事实 • 判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测 和事实混淆。
十大意识之一 ——客户至上
谁是客户__每天每件事都存在“客户”。 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作 时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心 全意、一心一意） 不是做了什么，而是做到什么
十大意识之二 ——经常自问自答“为了什么”
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 不要将当前的手段混淆为目的。
十大意识之八 ——诚实· 正直
• 诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。 • 诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、 依赖他人 • 正直地做人——对自沟通
• WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） • HOW MUCH ——想尽一切办法使对方理解、 达成共识。
十大意识之六 ——彻底的思考和执行
• 彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施 • 彻底的执行_ “不到最后决不放弃” 。依强大意 志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。
十大意识之七 ——速度· 时机
• 避免错失做事的良机—— 迅速对应。如果对策 的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。 • 严守交货期（纳期）——客户的信任的基础
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谁是客户__每天每件事都存在“客户”。 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作 时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心
全意、一心一意） 不是做了什么，而是做到什么
十大意识之二 ——经常自问自答“为了什么”
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 不要将当前的手段混淆为目的。
十大意识之八 ——诚实·正直
• 诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。 • 诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、
依赖他人 • 正直地做人——对自己的行为负起责任。
十大意识之九 ——实现彻底的沟通
• WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） • HOW MUCH ——想尽一切办法使对方理解、
十大意识之六 ——彻底的思考和执行
• 彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施 • 彻底的执行_ “不到最后决不放弃” 。依强大意
志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。
十大意识之七 ——速度·时机
• 避免错失做事的良机—— 迅速对应。如果对策 的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。
• 严守交货期（纳期）——客户的信任的基础
• WHY：信息的共有、方便、快捷 • WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、
认识、成果等 • HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享
文件夹等
十大意识之五 ——依据现场和事实进行判断
• 首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去 听、去感受并确认事实
• 判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测 和事实混淆。
达成共识。
十大意识之十 ——全员参与
• 问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个 人体现不同的贡献和价值。
• 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员 参与
• 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的
担子）
十大意识之三 ——当事者意识
• 当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责 人。须理解肩负的担子与使命)
• 个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命， 产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。
• 相反:“要我做”是强调责任的结果
馬斯洛需求層次理論的