构建战略价值链
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《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》-P1
企业所有者们日益发现要达到、获得并且保持竞争优势是一件很困难的事情。1970年 《财富》杂志所评选出的500强，到1983年，有1/3已经不复存在了，而到现在，500强的前50 家企业中，只有13家还存在着。在美国，新开张的小型企业中，一半会在4年内倒闭，75%会 在8年内倒闭，而在11年内，这个数字会达到98%。在所有新开张的企业里， 50%会在头5年 内倒闭。加拿大企业破产率在过去的几年里翻了一翻，日本和欧洲大部分企业平均生命周期 现在是12.5年。很明显，企业许多现有的战略和竞争力已经不能应对急剧变化的市场环境。
三层面论
学习笔记
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P5
第一层面包含了处于企业的心脏位置的核心业务，顾客和股票分析师 能很容易地将其与各所属企业的名字相联系 。在成功的企业中，这些业务
通常能为企业带来大部分利润和流动现金。第一层面业务对企业近期业绩
关系重大，它们提供的现金，它们培育的技能充当增长的资源。它们常常 还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。没有成功的第一层面
企 业
优 势
对照条件，制定确实可行、
积极能动的经营战略
机 会
创造优势，更好地把握机会和回避风险
把公司连续活动编制 成计划的工作
要求
公司变革
跨越可直接 控制的界限 总体与分支规 划逻辑关联 分析连锁效应 和派生后果 处理长期与短 期使命的关系
系统模式：把公司放到大系
统中，成为大系统中的小系统
战略 规划
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P7
第三层面包含了明天的业务----未来长远业务选择的种子。虽然处于胚胎状态，
第三层面的选样项目比想法更进了一步；它们不管多么微小却是真正的项目和投资。 它们是研
究课题，市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努人，即使它
们也许10年之内甚至永远见不了利，但毕竟标志着走向实质性业务的第一步。要是它们证明成功， 就有指望达到第—层面的利润率水平。 一家公司要是就因为在某次管理人员集体外出旅游中列出了一长串“点子”清单，便以为它 就拥有了大有前途的第三层面业务，那便是白己骗自己。要不采取审慎的主动措施。把好的设想 开发成第三层面的机遇，这家公司的长期增长前景就会黯谈下去。第三层面的可选项很少是证明 了的可行机遇，，但它们需要给人以希望，并且需要管理层的支持。 建立成功的业务，意味着从培育数量很多的“种子”项目做起。有些会因内部原因失败；另 一些将沦为产业风向转换的牺牡品。大多数中途有天折，不会拓展成为成功的新业务；尽管有这 些不利条件，企业仍有必要开展大量的第三层面活动来确保将来有足够的选择。一家公司的目标， 应当是保持选择项目而又毋需投入过多的资金或其他资源。挑战在于培育有发展前途项目的同时， 也要无情地砍掉那些潜力越来越小的 业务。
战略 实施
建立有独立使命、自主经营的战略经营部门；
具体落实 层层展开
落实各个时期、各个部门、每人工作；时空上 层层展开，系统协调；
具体目标及行动
关注环境 动态控制
总目标 关键环境因素
能够有一年超过它们全行业增长水平而且连续10年年年超值的，10家公司中也就只有 一家。从1896年道--琼斯工商业平均指数上，只有一家公司——通用电气公司，今天还被 列入这个声望卓著的股市衡量指标中。 不论你往哪看，情况显而易见：各项业务一项项成长起来，然后衰亡。
信息采集和分类
风险资本
（高风险） （项目评估、技术财务、销 售可行性研究）
研究和开发
（生产和加工设计）
适量生产 金融机构
（媒介、负债、资产）
开发资本
（适度风险）
（厂房设计、建厂、原料购进、 人员招聘与培训、内部管理）
市场试销
（市场选择、试销设计和分析）
引进和批量生产 流动资金
（低风险） （人员招聘和培训、质量控制、 生产管理和财务控制等）
的支持，二、三层面的顶目很可能停滞以至死亡。
在第一层面，管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出核心业务中 的所有潜力。甚至在这些业务臻于成熟时，继续创新能够大大扩展其增长
量和利润度。传统销售力量的激励办法、产品线的扩展以及营销策略的改
进全都能发挥作用。企业重组，提高生产率以及降低成本等措施也将有助 于企业尽可能久地维持健全的经营业绩。
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P96
能力平台
经营技能
例证
IT管理 研究与发展 产品设计 低成本制造 分销网络 品牌
特权资产
信誉 顾客信息 基础设施 知识财产 收购和兼并后管理
实现增长技能
财务和风险管理 资产管理 顾客 供应商
特殊关系
合伙人 政府（特权人物）
《现代石油战略学》葛家理 刘立平 --P55
建立评价标准，对成果、成绩进行评价
划分战略阶段 明确战略重点
制定战略对策 战略规划平衡
否
规划的评价
是
战略实施
政策
因素
战略 环境
探索 方法
市场
其他
内外条件对照综合分析法
存在有利(机会)和不利(风险)
抓住机会，发挥自身优势和扭转劣势
环 境
内部条件改善,不利变有利 内部条件恶化,有利变不利 选择、改造、反作用于环境
《人力资源训练完全指导》（澳）Perry Zeus P54
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》-P1
问题：是什么文撑着企业的持续增长? 答案：企业必须持续不断地开展业务增长的各种活动。只有保证了业务发展 展的连续性，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保有增长的动力。
平衡管好现有业务和建立新业务两大彼此冲突均需求，建立一套一个
3I集成技术：
智能信息 3I集成技术
Intelligence 智慧 Information 信息 Integration 集成
科 技 生 产 力
3D数字技术：
3D数字技术
3N工程技术
数值、数字的三维时代
3N工程技术：
新技术、新工艺、新材料
1980 1990 2000 2010 2020
年份 1994
系统结构：众多规划有联系、
有反馈，协调统一
内容
总体战略说明 分阶段目标
行动计划和项目
资源配置 应变规划
时间跨越式的努力 ——代替 反应式解决问题的行为
战略决策是针对环境中许多风险和不确定因素作出，实现战略目标的风险 大、任务艰巨。实施很重要。
领导带头 统一思想
高层推行，广泛宣传、深入细致的思想工作； 层层发动，员工听从指挥，统一思想及行动。
《战略管理论》美国学者安索夫1976年
[1]-P105
建立高效组织及强有力的领导班子
战略管理过程
制定
树立正确战略思想 进行战略环境分析
执行
控制
修订
环境多变
认识极限
执行失误
企业条件分析 （优势与劣势）
技术素质 人员素质 管理素质
确定战略宗旨 规定战略目标
企业环境分析 （风险与机会）
政治环境 经济环境 技术环境 社会环境 需求者 供应者 竞争者 联合者
组织的各级领导都能使用的语言的关于增长的思维方式。我们把它叫做增 长的“三层面论”。
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P5
界定三层面含义
包含了处于企业的心脏
公司价值链
勘探
位置的核心业务，这些
业务通常能为企业带来 大部分利润和流动现金。 为二、三层面的项目提 在建油田
第三层面
创造有生命力的侯 选业务
探索新领域
勘 探 价 值 链
第二层面
建立新兴业务
包含了明天的业务 ----未来长远业务 选择的种子。
利 润
供支持。 油田开发
在评价目标
第一层面
拓展和守卫核 心业务
可上钻目标
包括正在倔起市的业务：这 些业务带有快速发展和创业 性的特质，经营概念已基本 发展完全，并已具有高成长 性。但须继续研发
时间（年）
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P5
第二层面包括正在倔起市的业务：这些业务带有快速发展和创业性的 特质，经营概念已基本发展完全，并已又有高成长性。作为全公司的新兴 明星，这些业务正在吸引投资人的注意。它们能够改造它们的公司，但须 投入巨额资金。尽管获得巨额利润还是四五年后的事，他们已经有顾客， 有收益，也许产生了某些利润。更重要的是，人们指望它们到时候会像第 一层面的业务那样盈利。 第二层面的项日通常突出表现为一心一意追求增加收入和市场份额。 它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。不要几年，第二层面 的上马项目就会补充和替代公司现有的核心业务。它们可以代表现有业务 的拓展方向或者公司业务发展的新方向。 第二层面是为了修建新的收入渠道。那需要时间，要求新的技能。要 没有第二层面业务，公司的增长将放慢并将最终停滞。一家增长良好的公 司需要有几项这样的新兴业务“老在沸腾着”，以最终将有前途的想法转 变成实实在在的经济增长。
性质
战略
创新性
新思想 新方法 新成果
企业 创新
抵御竞争威胁 战胜竞争对手 出奇制胜 改变 现状
导向
协 调 经 营 环 境 选 择 产 品 市 场 重 大 资 源 配 置 组 织 结 构 调 整 统 一 多 层 目 标
假设性 思维
1 大体上掌握对象的框架、、结构 后，提出针对认知对象的系统假设
2 战略主持人的头脑功能是经由知 觉、灵感等智慧闪光，不断建立假 设，又不断推翻假设，从而发现有 战略意义的重要假设。
市场开发
（引起需求、建立销售渠道、开 展销售活动、扩大市场份额）
组织战略定义
战略管理 战略环境分析 战略规划
战略实施
增长炼金术 能力平台诸要素
为公司长期生存和发展所做 的谋划。
战略：不规则、 机动；风险大； 改变现状 战术：有规则、 有结构；风险小； 现状的延续
1 鲜明的对抗性
对抗性
2 存在现实、潜在、假想的竞争对手 3 争夺 同一目标，目标具一定的排他 性及独占性
1960
1970
《现代石油战略学》葛家理 刘立平 --P55-56
知识经济
技术集成
（学科交叉 技术渗透）
信息经济
智慧经济
人才集成
（工作流程、多学科工作组等）
信息集成
（数据资料等）
人的创造性思维能力
+
延伸人体功能的现代工具
（电脑、电子显微镜、人造卫星等）
=
推动人类进步，促进 经济发展的极大动力
《现代石油战略学》葛家理 刘立平 --P145
企业所有者们日益发现要达到、获得并且保持竞争优势是一件很困难的事情。1970年 《财富》杂志所评选出的500强，到1983年，有1/3已经不复存在了，而到现在，500强的前50 家企业中，只有13家还存在着。在美国，新开张的小型企业中，一半会在4年内倒闭，75%会 在8年内倒闭，而在11年内，这个数字会达到98%。在所有新开张的企业里， 50%会在头5年 内倒闭。加拿大企业破产率在过去的几年里翻了一翻，日本和欧洲大部分企业平均生命周期 现在是12.5年。很明显，企业许多现有的战略和竞争力已经不能应对急剧变化的市场环境。
三层面论
学习笔记
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P5
第一层面包含了处于企业的心脏位置的核心业务，顾客和股票分析师 能很容易地将其与各所属企业的名字相联系 。在成功的企业中，这些业务
通常能为企业带来大部分利润和流动现金。第一层面业务对企业近期业绩
关系重大，它们提供的现金，它们培育的技能充当增长的资源。它们常常 还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。没有成功的第一层面
企 业
优 势
对照条件，制定确实可行、
积极能动的经营战略
机 会
创造优势，更好地把握机会和回避风险
把公司连续活动编制 成计划的工作
要求
公司变革
跨越可直接 控制的界限 总体与分支规 划逻辑关联 分析连锁效应 和派生后果 处理长期与短 期使命的关系
系统模式：把公司放到大系
统中，成为大系统中的小系统
战略 规划
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P7
第三层面包含了明天的业务----未来长远业务选择的种子。虽然处于胚胎状态，
第三层面的选样项目比想法更进了一步；它们不管多么微小却是真正的项目和投资。 它们是研
究课题，市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努人，即使它
们也许10年之内甚至永远见不了利，但毕竟标志着走向实质性业务的第一步。要是它们证明成功， 就有指望达到第—层面的利润率水平。 一家公司要是就因为在某次管理人员集体外出旅游中列出了一长串“点子”清单，便以为它 就拥有了大有前途的第三层面业务，那便是白己骗自己。要不采取审慎的主动措施。把好的设想 开发成第三层面的机遇，这家公司的长期增长前景就会黯谈下去。第三层面的可选项很少是证明 了的可行机遇，，但它们需要给人以希望，并且需要管理层的支持。 建立成功的业务，意味着从培育数量很多的“种子”项目做起。有些会因内部原因失败；另 一些将沦为产业风向转换的牺牡品。大多数中途有天折，不会拓展成为成功的新业务；尽管有这 些不利条件，企业仍有必要开展大量的第三层面活动来确保将来有足够的选择。一家公司的目标， 应当是保持选择项目而又毋需投入过多的资金或其他资源。挑战在于培育有发展前途项目的同时， 也要无情地砍掉那些潜力越来越小的 业务。
战略 实施
建立有独立使命、自主经营的战略经营部门；
具体落实 层层展开
落实各个时期、各个部门、每人工作；时空上 层层展开，系统协调；
具体目标及行动
关注环境 动态控制
总目标 关键环境因素
能够有一年超过它们全行业增长水平而且连续10年年年超值的，10家公司中也就只有 一家。从1896年道--琼斯工商业平均指数上，只有一家公司——通用电气公司，今天还被 列入这个声望卓著的股市衡量指标中。 不论你往哪看，情况显而易见：各项业务一项项成长起来，然后衰亡。
信息采集和分类
风险资本
（高风险） （项目评估、技术财务、销 售可行性研究）
研究和开发
（生产和加工设计）
适量生产 金融机构
（媒介、负债、资产）
开发资本
（适度风险）
（厂房设计、建厂、原料购进、 人员招聘与培训、内部管理）
市场试销
（市场选择、试销设计和分析）
引进和批量生产 流动资金
（低风险） （人员招聘和培训、质量控制、 生产管理和财务控制等）
的支持，二、三层面的顶目很可能停滞以至死亡。
在第一层面，管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出核心业务中 的所有潜力。甚至在这些业务臻于成熟时，继续创新能够大大扩展其增长
量和利润度。传统销售力量的激励办法、产品线的扩展以及营销策略的改
进全都能发挥作用。企业重组，提高生产率以及降低成本等措施也将有助 于企业尽可能久地维持健全的经营业绩。
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P96
能力平台
经营技能
例证
IT管理 研究与发展 产品设计 低成本制造 分销网络 品牌
特权资产
信誉 顾客信息 基础设施 知识财产 收购和兼并后管理
实现增长技能
财务和风险管理 资产管理 顾客 供应商
特殊关系
合伙人 政府（特权人物）
《现代石油战略学》葛家理 刘立平 --P55
建立评价标准，对成果、成绩进行评价
划分战略阶段 明确战略重点
制定战略对策 战略规划平衡
否
规划的评价
是
战略实施
政策
因素
战略 环境
探索 方法
市场
其他
内外条件对照综合分析法
存在有利(机会)和不利(风险)
抓住机会，发挥自身优势和扭转劣势
环 境
内部条件改善,不利变有利 内部条件恶化,有利变不利 选择、改造、反作用于环境
《人力资源训练完全指导》（澳）Perry Zeus P54
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》-P1
问题：是什么文撑着企业的持续增长? 答案：企业必须持续不断地开展业务增长的各种活动。只有保证了业务发展 展的连续性，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保有增长的动力。
平衡管好现有业务和建立新业务两大彼此冲突均需求，建立一套一个
3I集成技术：
智能信息 3I集成技术
Intelligence 智慧 Information 信息 Integration 集成
科 技 生 产 力
3D数字技术：
3D数字技术
3N工程技术
数值、数字的三维时代
3N工程技术：
新技术、新工艺、新材料
1980 1990 2000 2010 2020
年份 1994
系统结构：众多规划有联系、
有反馈，协调统一
内容
总体战略说明 分阶段目标
行动计划和项目
资源配置 应变规划
时间跨越式的努力 ——代替 反应式解决问题的行为
战略决策是针对环境中许多风险和不确定因素作出，实现战略目标的风险 大、任务艰巨。实施很重要。
领导带头 统一思想
高层推行，广泛宣传、深入细致的思想工作； 层层发动，员工听从指挥，统一思想及行动。
《战略管理论》美国学者安索夫1976年
[1]-P105
建立高效组织及强有力的领导班子
战略管理过程
制定
树立正确战略思想 进行战略环境分析
执行
控制
修订
环境多变
认识极限
执行失误
企业条件分析 （优势与劣势）
技术素质 人员素质 管理素质
确定战略宗旨 规定战略目标
企业环境分析 （风险与机会）
政治环境 经济环境 技术环境 社会环境 需求者 供应者 竞争者 联合者
组织的各级领导都能使用的语言的关于增长的思维方式。我们把它叫做增 长的“三层面论”。
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P5
界定三层面含义
包含了处于企业的心脏
公司价值链
勘探
位置的核心业务，这些
业务通常能为企业带来 大部分利润和流动现金。 为二、三层面的项目提 在建油田
第三层面
创造有生命力的侯 选业务
探索新领域
勘 探 价 值 链
第二层面
建立新兴业务
包含了明天的业务 ----未来长远业务 选择的种子。
利 润
供支持。 油田开发
在评价目标
第一层面
拓展和守卫核 心业务
可上钻目标
包括正在倔起市的业务：这 些业务带有快速发展和创业 性的特质，经营概念已基本 发展完全，并已具有高成长 性。但须继续研发
时间（年）
三层面论
《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P5
第二层面包括正在倔起市的业务：这些业务带有快速发展和创业性的 特质，经营概念已基本发展完全，并已又有高成长性。作为全公司的新兴 明星，这些业务正在吸引投资人的注意。它们能够改造它们的公司，但须 投入巨额资金。尽管获得巨额利润还是四五年后的事，他们已经有顾客， 有收益，也许产生了某些利润。更重要的是，人们指望它们到时候会像第 一层面的业务那样盈利。 第二层面的项日通常突出表现为一心一意追求增加收入和市场份额。 它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。不要几年，第二层面 的上马项目就会补充和替代公司现有的核心业务。它们可以代表现有业务 的拓展方向或者公司业务发展的新方向。 第二层面是为了修建新的收入渠道。那需要时间，要求新的技能。要 没有第二层面业务，公司的增长将放慢并将最终停滞。一家增长良好的公 司需要有几项这样的新兴业务“老在沸腾着”，以最终将有前途的想法转 变成实实在在的经济增长。
性质
战略
创新性
新思想 新方法 新成果
企业 创新
抵御竞争威胁 战胜竞争对手 出奇制胜 改变 现状
导向
协 调 经 营 环 境 选 择 产 品 市 场 重 大 资 源 配 置 组 织 结 构 调 整 统 一 多 层 目 标
假设性 思维
1 大体上掌握对象的框架、、结构 后，提出针对认知对象的系统假设
2 战略主持人的头脑功能是经由知 觉、灵感等智慧闪光，不断建立假 设，又不断推翻假设，从而发现有 战略意义的重要假设。
市场开发
（引起需求、建立销售渠道、开 展销售活动、扩大市场份额）
组织战略定义
战略管理 战略环境分析 战略规划
战略实施
增长炼金术 能力平台诸要素
为公司长期生存和发展所做 的谋划。
战略：不规则、 机动；风险大； 改变现状 战术：有规则、 有结构；风险小； 现状的延续
1 鲜明的对抗性
对抗性
2 存在现实、潜在、假想的竞争对手 3 争夺 同一目标，目标具一定的排他 性及独占性
1960
1970
《现代石油战略学》葛家理 刘立平 --P55-56
知识经济
技术集成
（学科交叉 技术渗透）
信息经济
智慧经济
人才集成
（工作流程、多学科工作组等）
信息集成
（数据资料等）
人的创造性思维能力
+
延伸人体功能的现代工具
（电脑、电子显微镜、人造卫星等）
=
推动人类进步，促进 经济发展的极大动力
《现代石油战略学》葛家理 刘立平 --P145