疑人也用 用人也疑
用人不疑,疑人不用
用人不疑，疑人不用有人提出：“…用人不疑，疑人不用‟是中国传统的信任方式，运用在企业管理上，就要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。
”似乎这才是现代企业最“时尚”的管理方式。
尽管附和之人居多，但仍有人提出质疑，坚决捍卫传统观点。
现代企业，到底应该如何用人，是秉持“用人不疑，疑人不用”的原则，还是另辟新径，寻求其他方法呢？周囝（北京法中新世纪文化教育交流有限公司人事部部长）长期在企业内部管理人事，对于企业当中“用人不疑，疑人不用”的现象我很有感触。
在企业管理当中，这句话最大的分量不是有效地分配人力资本，更多的是一种精神激励。
每当老板们对自己的员工宣称自己的用人标准?用人不疑，疑人不用?时，受重用的员工便会有一种受宠若惊的感觉，他们突然觉得自己受到了信任，继而心甘情愿地为老板效力。
古往今来，无论是一个国家的治理还是一个企业的管理都是一样。
用易中天先生的话说，曹操乃好老板也。
曹操作为一个好老板，是非常会用人的，他十分清楚“争天下必先争人”。
曹操的好不仅在于其用人之术，更在于其用人之道。
也就是说曹操善于“洞察人性，洞悉人心”。
他知道他的将士跟着他出生入死是为了什么，有时候感情的维系比利益的维系更为重要。
此时此刻，抛出一些肺腑之言，的确可以鼓舞士气，甚至笼络人心。
现代社会，人心浮躁，对员工来说工资、职位、福利等个人利益似乎是人们最终追逐的。
但有一个规律是，“人才择贤主而归附”，只有在一个好老板手下工作才会实现自己最大的人生价值。
所以各位老板们也请不要忘记，无论什么时候，摄取人心都是非常重要的一环。
如何能更好地提高员工工作的积极性，关键在于老板们对人心、人性的透彻理解和把握。
所以，从这个角度上来讲，企业应该宣扬“用人不疑，疑人不用”的用人原则。
杨晓君（北京盛高企业管理咨询有限公司市场主管）针对这个观点，我认为，企业处于不同的发展期，用人策略的使用则有所不同。
比如，在企业初创期，有多少员工，老板一目了然，对于员工的工作能力等各方面的情况都了如指掌。
领导用人的原则
9、协调：小圆大方
沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常 用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上 和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。 小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、 整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求 “大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求 全”，增加人才之间的相互依赖与信任。★
3、中局：人方我圆
中局是指进局过后，领导可以而且应该站在 前头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献 的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。 这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极 性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出 得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的 意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入， 着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索， 不断地总结经验。★
领导用人的“方”、“圆”艺 术
1、开局：先圆后方
2、进局：外圆内方 3、中局：人方我圆 4、定局：上圆下方 5、选才：腹圆背方 6、立威：近圆远方 7、激励：形圆神方 8、处事：方圆兼顾 9、协调：小圆大方10、模式：表圆本方
1、 开局：先圆后方
开局即领导刚开始走马上任。这时即使
7、激励：形圆神方
激励的目的在于调动人的积极因素，团
结和谐，形成群体合力。“形圆”是指 激励时要注意手段和方法，并灵活加以 应用。“神方”是指激励必须坚持正确 的原则，即针对不同需要，注重工作和 人才本身，努力做到公正、公平。★
8、处事：方圆兼顾
一个单位是一个复杂的群体，人与人之
间的各种争端与矛盾不可避免。处理争 端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通 情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。 只有方圆兼顾，才能公正；只有公正， 才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。 ★
用人要疑 疑人要用
用人要疑疑人要用“用人不疑”和“疑人不用”这两条古训在中国流传了几千年,也影响了中国人几千年。
仔细分析，不难发现，这是封建统治者进行“人治”统治的一种冠冕堂皇的、自欺欺人的谎言与愚弄百姓的工具。
在那种“君要臣死、臣不得不死”的封建君主专制的臣民社会里，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”。
用人的标准是以统治者的好恶为取舍标准，“顺我者昌，逆我者忘”。
统治者疑的人，即使再有德性，再有才华，都会排挤在外不得重用，所以古代出现了许多隐士就是这个缘故。
对统治者阿谀奉承、言听计从的奴才、亲信、七大姑八大姨，即使是蠢才、庸才，也会做到照用不误，而且还会用而不疑。
“疑人”与“用人”是对立的统一，用人是目的，疑人是方法、手段。
疑人是为了用人，用人要疑是为了更好地发现人才、使用人才、保护人才。
疑人要用是前提“举贤不避亲”也是“疑人要用”的体现，血缘不是“关系”。
员工向自己的公司推荐熟人，一般都会被认为另有所谋；领导任用熟人，更是很可能被扣上“任人唯亲”的帽子。
在一般人的印象中，自己家的人不能用，但是“双星”公司却鼓励亲朋好友一起上。
“双星”认为：市场经济就是打仗，打仗谁能打赢用谁。
“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，自己家有人才，完全可以吸收，打仗不应受血统限制，关键是要做到用人制度平等，考核管理规范。
实践证明这一做法有合理性。
蓬勃发展起来的双星，在当初创业时只是一家面积20多平方米的小店，如今巳经发展到1000多个双星连锁店，近几年该公司改制时，许多人都不敢冒险买断双星经营代理权，在汪海的鼓励下，许多职工的亲戚大胆了买断连锁店，也因此走上致富路，成为“百万富翁”，确确实实尝到了甜头。
疑人要用，疑是主观的认识与看法，人才却总是客观的存在，用人是主观作用于客观的行为及结果。
因为：一方面，疑者的看法、认识不一定准确、全面；另一方面，被疑者既是有某方面的缺陷、不足，也不应该就此全盘否定。
疑人的目的是在用人时择其优点、长处，避其缺点、短处，而不是稍有缺点就怀疑一切，否定一切，甚至就弃而不用。
人才的选用和预留
人才选用育留古人很早就认识到了人才的重要性。
明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。
”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。
故大人之务在于众贤而已。
”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。
荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。
孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。
此四事者，富强之大经，治国之大本也。
”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。
人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。
GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。
有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。
”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。
”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。
”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
用人要疑疑人要用
用人要疑疑人要用“用人不疑，疑人不用”这句话说得过于绝对，它与当今企业实际的管理要求相脱节。
如果哪个老板“用人不疑”，企业肯定要被整得一塌糊涂，如果哪个老板“疑人不用”，那么，在他公司里除了他自己，再也找不到让他不疑的人，那样，公司里的人都得走掉。
凡是说“用人不疑，疑人不用”的人，他们都是口是心非者，根本做不到。
这是很多老板的心头针，因此，现实的做法应该是：用人一定要疑，疑人也要充分任用。
到底该如何做，看看下面这个故事吧。
有位某企业的李老板在北京请客，席间有老板熟识的一位教授、某杂志社的主编以及跟随李老板多年的职业经理人吴先生。
在用餐快结束时，李老板有事提前离开的酒席，离开时他交待由他的副总吴先生买单。
结帐时，服务员说一共消费者了590元，吴先生竟然当着教授和那位主编的面就说：“请帮我开 770元，税由我承担。
”晚上回到家里，老教授总觉得不对劲，应该给李老板一个电话。
于是，他们拔通了李老板的手机说：“李总，我今天看到一问题，我觉得很严重，我认为我应该告诉你，否则，我会睡不着觉的。
但我又很为难，不知道当不当说，是关于你的副总吴先生的问题。
”“有话就直说吧，他是我多年的部属了，不管有什么问题，我想我应该能解决好的。
”“那我就说了，你知道吧，今天晚上你请我们吃饭只花了590元，他却吩咐服务员开了770元的发票。
我觉得他是你身边的一条蛀虫啊，这个人用不得。
”“嗨，就这事啊，这不是什么大事。
他为什么不多开一千两千的？他不敢！这一两百元，就当奖励他吧。
他不但会开票，而且还很会做事，工作能力特别强。
我只怕哪些只会开票不会做事的人，而且那些连票都不会开的人，我根本就看不上。
这叫用人要疑，疑人也用。
”案例中的吴经理知道李老板对他有疑，也知道李老板会用他。
所以他的行为总是在李老板能接受的范围之内，而不敢越界。
老板知道有些员工喜欢利用职务之便占些小便宜，想杜绝也不可能，如果因为有这些怀疑而不用能干之人，公司将会失去得更多。
用人要疑,疑人也用 辩论 回答技巧
回答技巧：
对方提问：
唐太宗有句名言，叫做“为人君者，驱驾英才，推心待士”。
唐太宗鉴于隋文帝用人“多疑”的弊病，深感“傥君臣相疑，不能备尽肝膈，实为国之大害也”的教训，采取了“洞然不疑”的做法。
这不是用人不疑的最好佐证吗？
我方回答：
唐太宗不疑他杀他兄弟干嘛，玄武门是他兄弟们谋划的吗，推心待士是坦诚待士，不是不疑，他得到天下难道过程中没有用到他的兄弟吗
对方提问：
魏征原来是太子李建成的人，李世民登基后重用魏征并说以人为镜，可以知得失，这不正是用人不疑吗
我方回答：
不疑他怎么不让魏征去掌握兵权，而且他用魏征正说明了疑人要用
对方提问：
谷歌公司职工可以随时到公司免费的咖啡厅休息，员工反而更加努力的工作怎么解释他们的领导相信只有给员工足够的信任，而不是怀疑员工会偷懒，才是最好的激励的方式。
我方回答：
他只是信任能力，其他的并没有信任，他们职工要是偷了东西或者泄露机密不会被处理吗那他们那么信任还要领导干嘛，还要制服干嘛其实他们是有一套自己的约束体制的。
对方提问：
淮海战役中毛主席多次致电粟裕，告诉他战场讯息万变，不用多请示，直接下命令，这不正是用人不疑，疑人不用吗
我方回答：
那不是不疑，那是多少年的革命工作让毛信任他，这个过程打消了他的疑。
我方提问：
《史记·淮阴侯列传》中刘邦用没用韩信？
答：没有韩信，刘邦做不成功。
问：是的，刘邦还不是用韩信了，疑他也用他，疑人要用，刘邦第一次还不是把韩信赶跑了，不然哪来的萧何月下追韩信。
浅谈领导者用人艺术
浅谈领导者的用人艺术所谓领导者的用人艺术，是指领导者在领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧.任何一项事业的实施与成功，都离不开领导者的组织指挥.然而领导者作用发挥的大小,工作成绩的大小，在很大程度上取决于领导者的用人艺术。
用人是领导的基本职能之一,也是实现领导决策的组织保证.特别是在知识经济时代，知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位,而知识的载体是人才,谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。
那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。
用什么样的人以及如何用人,往往关系到领导工作的成败。
因此，领导者必须掌握科学的用人艺术。
一、领导者应树立科学的用人观在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴.一个单位的工作是否有成效,能否持续发展，从一定意义上说关键在人.在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。
一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。
领导干部的用人观,对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。
它决定着领导干部选人、用人的价值取向.因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。
领导干部科学的用人观主要体现在: （一)选人、用人的原则必须是任人唯贤、择优录用就管理的一般原则而言,择贤的标准应主要包括以下几个方面:一是良好的道德品质,这是决定一个人始终以正确的思想为指导、用正当途径和手段谋取工作成果的关键因素;二是较强的工作能力,重点是要具有较强的技术带头作用和组织管理能力，这是对人才的基本要求;三是要有较好的群众基础，在本单位、本专业受到大多数群众的认可,这是准确考察和识别人才的根本途径。
四要树立注重实绩、竞争择优的新思想,使优秀人才脱颖而出;五要树立用人讲效益、不失时机使用人才的新思想，形成求贤若渴、惜才如金的社会风尚;六要把握人才成长规律，破除求稳怕担责任的陋习，在人才精力充沛、思想活跃的最佳时期及时使用。
十位企业强人的用人狠招
十位企业强人的用人狠招，招招受用！TOP1马云(阿里巴巴集团创始人)：把钱存在员工身上马云认为，一个企业最大的财富就是员工。
阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。
所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。
他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。
”解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。
而员工的源动力真正来自于：1、梦想。
2、收入。
3、成长。
4、机会。
5、认同。
6、文化。
做到永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。
团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉，当然，也会有重大危机，对方突破重围杀到球门前，这就要考验守门员的危机应变能力。
同时，作为领导如果手下的人没有超过你，你将永远不能升职。
“唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。
这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。
TOP2柳传志(联想控股董事长)：办公司就是办人柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜；3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4.共享利益，上同一条船，捆绑命运；5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。
TOP3任正非(华为技术有限公司总裁)：选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。
一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。
二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。
为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。
你现在就把问题改掉就行。
TOP4张瑞敏(海尔集团创始人)：用人要疑，疑人也要用张瑞敏说：什么是人才？做得事，能吃得了亏，负得了责!用人就要用人要疑，疑人也要用。
《用人要疑,疑人要用》立论版
《用人要疑，疑人也用》立论稿尊敬的各位评委、各位领导，在座的同事们：大家好！对方辩友主张的，用人就不要去怀疑，怀疑就不要用是一种信任与怀疑的对立用人态度，而我方主张的观点：用人要疑，疑人也用。
是信任与怀疑的平衡应用；主张善用人才、小心监督。
用人要疑，并不是要无端的猜疑，而是要通过建立行之有效的制度和机制来监督所用之人。
疑人也用，是指任何人才都不会因为主观的猜忌而被弃之不用。
今天我们比较哪种用人理念更合理，对此，我将从以下两方面来剖析我方观点：一、“用人要疑”体现谨慎、理性的科学用人观法国启蒙思想家孟德斯鸠说过一句话：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败”。
1995年拥有200年历史的英国贵族银行——巴林银行，信任没有任何前科的新加坡总裁里森，用人不疑的结果就是里森做假账使银行亏损83亿，巴林银行宣告破产；新中国的人民信任曾浴血奋战的胡长青，用人不疑的结果就是造就新中国腐败第一人。
由此不难看出，在社会充满各种诱惑和陷阱的客观现实下，“用人要疑”成为必然选择。
人性有善、恶两面，疑人、用人皆需监督。
“用人要疑”，可以科学地界定可靠的人加以重用或托付责任，同时最大程度的预防错误和规避风险，也可以最快地发现和纠正错误，从而保障企业的最大利益。
二、“疑人要用”，体现保护人才爱惜人才的智慧用人观疑人要用，就是用一个还不是很了解甚至是还不成熟的人的时候，本着对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，更是在其人格、能力尚不确定、或者曾经有过犯错但已改过自新的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他、大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才，这符合现代企业“海纳百川”的大胆用人观。
美国的法兰克.威廉虽然曾是诈骗分子，但美国政府不计前嫌的聘用他，后来才有打击诈骗网络的破案天才；诸葛亮虽知魏延有造反之心，但对疑人慎用，又让蜀汉增添了一位猛将；曾经的俘虏杨业，正是先帝的果断启用，才有了杨家将的世代尽忠。
领导者的人才管理艺术
领导者的人才管理艺术领导者的人才管理艺术领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。
下面是店铺为大家带来的领导者的人才管理艺术，欢迎阅读。
领导者的人才管理艺术“知人”—领导者的择人艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。
如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，企业更需要的是制定出人才的机制。
正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。
企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。
他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。
这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。
可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。
(一)识人先识己1、克服求同弃异的排他心理有这种心理，只喜欢与自己兴趣爱好，志向相同的人，无形之中，在对待人才的使用上，给领导者自己拟下一个圈子，这样既阻碍自己的视野，同时容易形成一切以领导者兴趣，爱好为主，以工作为人人的现象，不利于领导者的工作的顺利开展。
疑人也用,用人也疑
疑人也用，用人也疑所谓用人，不是指日常生活中人与人之间的交往，而是指一个单位或者企业，对人才的任用，它关乎到一个集体的利益，甚至一个国家的发展。
疑，就是不百分之百确定，有所质疑。
用人要疑，并不是要无端的猜疑,而是要通过合理的监管机制将疑量化，公开化，客观化。
而疑人，是指在合理公正的制度监管下，用人者仍心存疑虑的人。
疑人也用，是指任何人才都不会因为主观的猜忌而被弃之不用。
今天，我们比较哪种用人理念更合理，是要看在当今时代背景下，哪种用人理念更有利于企业的发展。
当然，无可厚非，社会提倡以诚待人，但是那是我们的理想社会，在当下是没有现实意义的，而我们的辩题应当立足于当下，因此我方坚定的认为“用人要疑，疑人要用”更适用于当今社会的管理与发展，对此我反将从几个方面来剖析我方观点：第一“用人要疑”体现了用人时一种谨慎、理性的用人态度，不盲目相信，这是对企业、对集体的负责。
用人者通过建立一套科学严密的监督制约机制，将自身的疑客观化，标准化，让监管机制成为维护企业稳定健康发展的一种常态机制。
我们知道，任何事物是不断发展的，人的品性，观念，知识也是不断变化的。
而现代社会充满诱惑和陷阱，在种种的诱惑面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束是往往不够的，企业必须给予严格的检查监督。
否则人才玩忽职守或者无所作为不能被及时发现，及时调整和纠正，这样就极有可能把企业推向深渊，不利于企业发展。
第二“疑人也用”是一种负责的用人态度，也是用人者保护人才，爱惜人才的智慧体现。
因为“疑”毕竟还只是疑，并非已经是事实，在人才的人格、知识、能力等还未确定的情况下，就置之不用，那么，人才极容易的就会被埋没，这对人才是不公平的，也是不负责的。
负责的态度是有所疑也要给予使用，在使用中给予了解、观察和考核。
人非圣贤，孰能无过。
通过一套科学的管理制度，让其过而改之，我们为什么要弃之不用呢？第三就“用人要疑”而言，这是当今社会的必然产物。
人性是存在变动因素的，这也就意味着，人人皆可改变，人人皆会改变。
领导在企业管理中的艺术性
领导艺术一、用“胡萝卜”留住员工大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导。
给员工以胡萝卜奖励，可以充分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人文的领导。
胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。
无论你是否认识到了这一点，员工都渴求这种机制的感应和刺激。
能力是否得到上司认可，这关系到员工是否要改换门庭——寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。
所以，为了留住卓越的员工，保持中坚力量的稳定，管理者就必须在企业内部营造胡萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。
不幸的是，作为管理者，我们很少将代表着赏识和激励机制的胡萝卜文化放在心上。
我们常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统的观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——我们那些尽职尽责的员工。
要想成为真正有效的管理者，你必须得花点心思，真诚地对待员工，切实地去聆听员工的心声，鼓励员工，激发他们的潜能，让你的鼓励成为员工工作经历中重要的一部分。
为什么许多管理者不去嘉奖他们的员工呢？听听他们的理由。
1、我不想和员工们走得太近一些管理者担心，如果他们对员工太富有支持力、太热心，执行纪律的时候就很难，或者员工不太会尊重他们。
我们对此所做出的回答是：你在开玩笑吧？难道你认为你的员工会为一个为人冷淡、毫不关心属下的老板而卖力地去工作吗？不可能！调查表明，员工会为一个嘘寒问暖、关注他们需要的老板恪尽职守，努力工作。
而反之的结果可想而知。
2、真的有用吗一些管理者还会怀疑赏识和激励带给团队的真正作用。
我们经过大量调查得知：赏识、激励和褒奖确是公司提高生产力、赢得顾客满意和降低人才流动率中不可缺少的核心因素，但在实际操作和运用中，需要微妙和精确的掌握技巧才能起到好的效果。
换句话说，认为单凭赏识和激励的手段就可以笼络下属的观点是错误的。
没有自信和针对性极强的鼓励手段，就不会起到好的激励效果。
用人不疑,疑人不用,用人要疑,疑人也用一辩稿
用人不疑，疑人不用2001年,大学和马来亚大学的辩论前辈们，就是在新加坡国辩的舞台上，和大家一起探讨了“金钱是不是万恶之源”。
2010年，同样的对手，同样的證台，我们又回来了！（掌声）一切都是那么的熟悉，卷至连辩题看起来都还是冇那么一点点的不平衡.因为如果从表面上看来，我方的论证任务似乎不可能完成一一因为大家都知道.人不是完美的，用人者不可能像信上帝一样完全 -点没有怀疑。
而对方辩友的论证义务看起来似乎又少到没有，因为疑是普遍存在的，用人只要有了一点点疑，不就是“用人要疑”嘛。
不过还好，大家都知道，俗语类的价值性辩題，是不能只从字面上去理解的。
比如我们说“百善孝为先”，并不是说“孝”在任何时候，都比仁义礼智信要更重要，而只是提倡大家要多多尽孝•今天的辩題也是一样.我们要探讨的核心冋題.就是用人之道、路在何方。
我方认为“用人不疑，疑人不用”是当今社会更值得提倡的价值导向！第一,“用人不疑"是对人才的尊重，史有利于週动人才的积极性。
士为知己者死，只有对人才充分的信任才能得到人才充分的回报。
备不疑诸亮的忠心，临终以举国相托，換来的是孔明一生鶏躬尽痺。
唐太宗不疑尉退般徳的忠良，当他人怀疑其叛变时，仍気赤诚相符，換来的是这位猛将一生的效忠。
而“用人要疑"，往往功败虫成。
操疑蔡瑁、允.导致赤壁一战敗走华容。
构疑岳飞叛变，导致十年之功, 废于一旦。
可兑，只有充分的信任下属，用人不疑，才能消除隔阂，上下一心，共图大业！第二，“用人不疑，疑人不用”更符合现代管理的基本原则和趋势。
在现代社•会的管理，是依靠制度来降低风险，提高效率。
所谓“疑人不用”，就是要建立一套科学合理的人才选拔机制，对人才进行周密全面的考量，从而降低用人的风险。
而“用人不疑"，是指在选拔出了可靠的人才之后，在用人过程中，就充分放权，来提高效率。
当今信用社会，每个人都是付出信任.如果得到了好的回报，就継续信任：如果信任被滥用，使不再信任。
用人也疑,疑人也用(辩论资料)
疑人不用，用人不疑”这样的话，听起来颇有些气魄，也给人以“明主”的感觉。
但“疑”或者“不疑”，本身也只是出自自我的考量，很难用量化的方式来衡量。
而不能量化的东西，那就一定不是管理。
疑或者不疑，问题也就出在这里。
疑只是感觉，并不是评估，它所反映的正是这些企业的组织架构设计大多是不科学的，也缺乏科学测评标准，坐在这些职位上的人的工作业绩或任职能力，也往往缺乏客观与严谨的评估。
疑人不用用人不疑的古训在现代中遭到质疑，在用人要疑疑人要用的现实面前，越来越多的企业管理者认识到：在两权分离中用人不疑是相对的，疑则是绝对的。
不过，一个疑字毕竟不能解决用人的诸多问题，重要的是善疑。
只有善于疑人，才能更好的用人，才能得到令人满意的执行，管理者必须具备善疑的本领。
用人要善疑是与多疑相比较而存在的，是对疑的一种抑制。
作为对被用者的主动督察，善疑是出于善意，这应当是善疑的出发点。
用人与被用者之间，已经建立起一种信任关系，不能出尔反尔，让被用者无所适从。
善疑的善意则不同，它可以是对被用者提出更高、更全面的要求，在不超越原有信托关系的情况下，使信托关系更为完善，更能发挥被用者的潜能。
其中也可以包括弥补原有信托关系的不足，为被用者提供更好的保护。
它可以是以发展的眼光看问题，找到已经或者可能出现的薄弱环节，给被用者提个醒，以便未雨绸缪。
它必须是出于公心，不以小人之心度之。
对被用者有不同的反映是正常的，作为独立思考的善疑，要在个人恩怨纠葛面前不为人言所动，以防止被人不正当的利用。
它必须坚持正义，站在弱者的立场加以权衡。
被用者被委以重任，掌控着一定的优势，与此相对的一面则是弱者。
用人者必须站在更高的层面上考虑弱者的不同意见，统筹兼顾。
善疑就是要善于发现问题，注意纠正一种倾向掩盖下的另一种倾向。
善疑不是胡乱猜疑，终日停留在疑惑的状态，而是要善于找到问题的答案，提出解决问题的措施。
魏国国君怀疑宗亲而不用，重用权臣而不疑，结果被权臣篡位；继之而起的晋王朝则相反，怀疑外姓大臣，对宗亲过于信任，让他们设立军队，又因八王之乱而亡国。
民企老板“防人”三准则
一、防须有理
“防须有理”是指防人一定要有防人的理由和道理。防人之举并不轻易，处理不好，轻者会伤情伤义，重者会失去对方的信任，甚至众叛亲离。因此，防人不可随意，不能凡人凡事都防，也不能无缘无故的防。
1.要明确防人的道理。
“防人”就是防备所使用的人利用不正当的手段，进行违背老板意愿、损害公司利益的活动。企业在发展中总是要使用各种类型的人才，而这些人对老板对企业的忠诚度是需要时间来检验的。无论是内部培养提拔的，还是外部招收聘用的，都需要通过较长时间的考验，方能对其人品做出比较准确的判断，即所谓“日久见人心”。当然，人心不是凝固不变的。一些人随着环境、职位、财富、能力的改变，其人品也在改变。这说明对人的品质应该不断地进行重新认识。而且，“人心隔肚皮”，人的内心世界是难以揣摩的。因此，在起用人才的同时，对他们采取必要的防范措施当属符合情理，尤其是在当今普遍缺乏诚信的社会环境下“防人”是必要的。
1.机制防人。
由于我国目前法制环境不健全和道德环境不成熟，当企业老板和员工出现争执或目标不一致时，没有提前约定的条约和相应的法律来界定，因而在利益的驱动下就容易出现“道德风险”和“逆向选择”。因此，企业防人首先要从建立员工约束机制入手。
完善的员工约束机制是一套完整的体系，包括企业内部约束，法律约束、市场约束和社团约束等四个方面。有没有完善的内部约束机制是一个企业是否成熟的标志。企业内部约束又包括公司章程约束、合同约束、机构约束等三个方面。
2.要弄清防范的对象。
在民营企业，一方面老板精力和能力所限不可能对企业所有的人员进行监督和防范；另一方面，企业各岗位所起的作用不同，岗位人员的忠诚度也不一样，老板也无须对所有的人员实施监控和防备。需要防范的只是那些在关键岗位上的人员和起关键作用的人才，如技术骨干、业务骨干和中高级管理人员。因为他们的变故会给企业带来不同程度的影响和损失，如造成企业内部士气低落，引发连锁的不良反应，迫使某些工作中断 造成客户的背叛，带来高昂的额外费用，等等。那些掌握了企业的核心技术或商业机密的人，一旦背叛了老板就有可能给企业造成重大的损失。
“疑人”和“用人”的辩证哲学
“ 人 不 疑 ”，说 的 是 企 那 样 的 问题 ，甚至 是 灭顶 之 灾 。 用 “ 人 不 疑 ” 也 往 往 会 被 解 用
“ 险投资 ” 风 。选 聘人 总 不太 可 能一 业 管理 中必 需的监 督 机 制。企 业 管
潭水 望 到底 ，况 且人 也 在发 展 变化 理 中 ，既要 有激励 机 制 ，又 要有监 释 为放 手 不管 ，任 其去 干 ，而 “ 用 着 ，只能说基本符合 条件 ， 于今后 督 制 约 的机 制 ，这是 企业 管理 不 可 人 也疑 ” 则是 放 中有 管 ，在放和 管 至
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是否 出色 ， 还有待于 实践 的检 验。虽 或缺 的 “ 两个 轮子 ” 。没有监 督机 制 中寻 求最佳 的 适应 度 ，使 企业 管理
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当初英国的巴林银行对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果他三年来一直做假帐隐瞒亏损，最后造成8．27亿英镑的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产。
巨人集团的史玉柱也是向经营者放权，而且什么也不管，放手让经营者去干，结果，公司财务混乱不堪，巨额损失达数亿元。
疑和用本来就是一对矛盾，诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用他？“取其勇也！”《三国演义》中甘宁曾在黄祖处任职，黄祖以“宁可劫江贼”而不重用他，后甘宁投奔东吴，破黄祖而立大功；田丰为袁绍手下的谋士，由于袁绍听信谣言疑而不用，还杀了他，最后招致大败。
疑人，是主观的东西。
人才却是客观存在的，如果稍有怀疑就不用，那世间还有什么人才可用呢？一位很有名望的CEO曾经这样说，企业领导人不是除暴安良的独行侠，更不是道德君子；他不会也不能抱有童贞的“善”与“恶”的尺度去遴选人才，而必须学会与狼共舞。
管理学家王育琨在中国经理人网分析企业中各种类型的人群，他说：“企业中多是被物质欲望充盈起来的人，为了在既定时间内取得最大的物质利益，他们往往会铤而走险；企业中也有些精神性很强的人，他们把企业运作成功当成体味幸福快乐的途径，梦牵魂绕的是怎么运作会更有效；企业中也有善于察言观色的人，他们会讨好所有那些靠近领导的圈子，而不去管对企业运作的好与坏；企业中还有一些卑贱的灵魂，他们靠传递虚假消息、靠制造事端来突出一己的位置，并从中谋得好处。
有多少种人，就有多少种体味生命愉悦的方式。
”一个企业领导人眼中的“恶”与“善”是随时漂移的。
“恶”与“善”不是通常道德意义上的，而更多是从企业成功运作角度上划分的。
真君子大丈夫，并不一定就是企业中必需的人才；而那些“恶”人或是小人，却往往可以成为企业中不可或缺的砥柱。
海尔的张瑞敏用人的观点是：用人要大胆，在位要控制。
可以说的深得现代管理的精髓。
法国启蒙思想家孟德斯鸠说过：“权利会滋生腐败，绝对权利产生腐败”所以对于人才，管理者要大胆地去招纳。
管理学上有一个墨菲定律可以值得每一个管理者注意的，那就是凡是可能出错的地方，如果不加防范，则必将会出错。
“骏马能历险，力不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生材贵适用，慎勿多苛求”。
清代诗人顾嗣的这首《杂兴》诗文浅理深，揭示了用当其才而不求全责备的用人之道。
我们用人就是要“赦小过”，“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵”。
求全责备，则周皆平庸之辈。
《贞观政要》中记载了齐桓公与管仲的一段对话，齐桓公有志于称霸天下，向管仲请教如何防止有害于霸业的行为，管促管道：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而使小人参之，害霸也。
”政治家的这段话深刻地阐明了“用人勿疑，疑人勿用”的道理毛泽东同志指出：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部两件事。
”（《毛泽东选集》合订本第439页。
）邓小平同志要领导干部把主要精力放在抓要事，抓大事，抓新事上，高度概括为九个字，即“议大事，懂全局，管本行”，就是要求行政领导集中精力去干自己应该干的大事，不要去干应由下级干的事，这样能避“用人不信”之嫌，大大提高领导效果，充分发挥行政管理的功能。
一：疑人也用，用人也疑。
这个观点的核心是“疑”和“用”。
用是最终目的，疑是必然过程，如果只用而不疑，那企业迟早乱套；如果只疑而不用，那企业的人才会越来越少。
疑和用本来就是一对矛盾，诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用他？“取其勇也！”其实，许多企业在用人问题上，也往往是一种“风险投资”。
选聘的人，总不太可能一潭清水望到底，况且人也在发展变化着，只能说基本符合求职条件，至于今后是否出色，还有待于实践的检验。
这就蕴含着一种风险，有可能事与愿违，但既或如此，虽有“他究竟能否干好”的疑惑，也还要用着看，这便是“疑人也用”。
人无完人，而且随着环境和时间的变化而变化。
因此，在企业价值确立的同时，还必须有严格的制度和规范去制约人们的行为。
而“用人也疑”，说的是企业管理中所必需的监督机制。
企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。
没有监督制约机制的管理，名为“放手”，实为“放羊”。
现代企业管理中，“用人也疑”是稳定大局、防微杜渐之举。
这里的疑，不是通常所理解的盯梢、暗查、跟踪之举，而是针对各部门、各工种的不同，充分估量所出现的问题，据此制定一系列相互制约的规章制度，让员工每人心中都清楚：有规章制度在监督我们。
这些监督检查，既有预期的防范，更有对工作的进一步完善。
对职属的监督检查，主要的是考核其工作态度和成效，并注意扬长补短，有效地发挥他的作用。
从这个意义上来讲，“用人不疑”应该被解释为放手不管，任其专干；而“用人也疑”则是放中有管，在放和管之间寻求最佳的角度，使企业管理中的激励机制与监督机制这两个轮子和谐运转，并行不悖。
二：我们通常都是按习惯思维去考虑问题，对用人问题也是一样。
任何领导，他经常会这么说：“我既然用他，我就相信他，就给他放权；我如果不信任他，怀疑他，我就干脆不用他。
”这些话看似很有道理，但其实往往就是这些话害了领导或害了企业。
“用人可疑，疑人可用”这种与传统相悖的用人思想，却正是对当今社会所无处不存在的人们诚心缺失、道德沦丧的一种最有效的用人之道、用人之法。
“我为了工作，而尽可能用人的长处和技能，有什么人不能用？我为了降低风险，预防问题的发生，我对任何人都可以产生怀疑，甚至自己的兄弟或最好的朋友。
”否则为什么会有“亲兄弟还得明算账”、“商场无父子”这些千古真言？企业用人关键在于“管人”，企业管理的实质内容也就是对人的管理，因为任何企业里的工作都必须要靠人来完成，那么企业用人就是企业领导者要研究的最大课题。
其实，我们通常在讲如何用好人的问题上忽略了两个关键问题：其一是在用人之前的“识人”，你不了解他，你怎么就可以委以重任？对一个人的了解不是一时一事就能作出定论，必须要有一个较长的时间来观察和分析判断，“十年树木、百年树人”就是这个道理。
其二是在用人之后的如何“管人”，这项工作是为了防范权力所有者在使用权力的过程中不出现大的错误和偏差，是为了杜绝权力使用者在行使工作权力时不能损害企业利益，不能为自己谋取任何私利，否则就是“触网”。
企业所制定的管理高压线，实际上就是企业里对权利所有者的一系列的监督、约束机制；也就是对企业管理者和权力所有者的管理规范。
因此，“用人可疑、疑人可用”才是当今企业领导者要学习和参悟的法宝。
三：在企业管理学中流行一个新观点：疑人要用，用人要疑。
人并非都是天使，所以“用人要疑”，是建立法制的前提；人也并非都是魔鬼，所以“疑人要用”，是相信法制的结果。
用人也疑，“用”即是对人的肯定，“疑”，不是胡疑乱猜，而是不要把人放在一定的位置上不闻不问。
“疑”，是督导的过程，也是扶植、支持、考核的过程。
用人之好恶以遂己之好恶，用他人之所憎攻己之恶，用他人之所好成己之做爱。
这样，既可以成事，又可以超脱于纷争之上，使自己成为矛盾的协调者。
问题的焦点是疑和用，用是目的，疑是手段，是矛盾的统一。
海尔的张瑞敏用人的观点是：用人要大胆，在位要控制。
可以说的深得现代管理的精髓。
法国启蒙思想家孟德斯鸠说过：“权利会滋生腐败，绝对权利产生腐败”所以对于人才，管理者要大胆地去招纳。
管理学上有一个墨菲定律可以值得每一个管理者注意的，那就是凡是可能出错的地方，如果不加防范，则必将会出错。
在具体实践中，管理者如何把握信任和怀疑的关系，是技术更是艺术。
运乎之妙，存乎一心，二者的关系有待每一位管理者的精心把握。
所以说“疑人要用，用人要疑。
”是一个在管理理论上经久不衰的课题。
四：“用人不疑，疑人不用”作为中国的千古名言而延用至今，企业也大都以此作为用人的原则，但是效果并不理想。
因为，“用人不疑，疑人不用”只是一种感性认识、初步的判断，经不起实践的考验和长时间的验证。
“用人不疑”，用当代的企业管理理论来看，就是比较落后的目标管理，任命的同时也是放手不管的开始。
“用人也疑”，防止因缺少督导往往只有年终核算时才知道其毫无建树，错过了许多大好商机，贻误了企业的发展，使用人成本提高。
也防止其一旦把“黑手”伸向企业，企业因“不疑”而毫无知晓，使企业蒙受巨大损失，风险加大。
“疑人也用”，就是克服因“疑人不用”造成空岗或用大量庸才之辈而使企业失去大量发展的机会。
应该强调，完善的管理制度是防止疑人最有效的办法，良好的激励手段、公平的奖惩措施是改变“疑人”为企业可信用之人的最好环境。
决定企业成败最关键的因素，就是用人之道。
在企业不同发展阶段，结合企业不同的人力资源环境，用人是有差异的。
在创业阶段，企业资源匮乏，的确需要上下一心，在市场中拼出一条血路，此时要求“志同道合”是非常合理的。
此时的特点是“疑人不用”。
但随着企业的发展，企业对管理的需求也逐步提高，这时候用人重在一个“活”字，但凡能为企业创造价值的人，都可以“为我所用”。
此时的特点是“用人要疑，疑人要用”。
企业走向成熟阶段，人力资源体系也相对成熟，企业关键岗位用人，则考虑能力与忠诚度的结合。
此时的特点是“用人不疑”，用企业文化、制度及法律消除用人的风险。
以上只是从一个角度看这个问题，如果需要确切答案，还要看具体外在环境、用人者和被任用人员的各方面条件等。
各企业其用人之道肯定会因时、因地、因人、因宜而异《孙子·谋攻篇》中有句“将能而君不御者胜”其实说的就是这个道理，也给了我们一个很好的答案：在现代企业管理中，我认为“疑”是一个制度性安排，而“不疑”是相互信任的默契关系。
“疑”是用人中的刹车系统，“不疑”是用人中的发动机系统，两者缺一不可。
将能君不御首先说的是---将能，也就是说，如果将有能耐，君主就不要干预将的行动，以保证将的才能得到充分的发挥，以求取得战争的胜利。
这虽然说的是战事，但企业管理也是这个理。
企业领导者为了发挥下属的积极性，要把一部分经营权分给下面，让下面自己管，而不要御之太甚。
一位好的管理者，不要只满足于自己有权威，而是要手下的头头脑脑也都要有权威，要舍得往下放权。
但是，我们很多人却忽略了对“将能君不御”的另一层意思的解读：与其说是君对将的才能的审核问题，还不如说是对君的才能的审核问题。
将是被君而用的，有能之君才能用有能之将，无能之君用不好有能之将；有能之君甚至能使无能之将变为有能之将，无能之君纵然用了一个有能之将，该御时不御，不该御时拼命御，使有能之将的手足被御得死死的，导致有能之将也会变为无能之将。
一挺陈中和，挺他的“用人不疑。
”蕊蕊三年都在治伤，不知庐山真面目。
而老陈始终在虚位已待，“只要她能恢复7成，我就要带她去奥运。
”三年来他“横眉冷对千夫指”，楞是把蕊蕊再次列入08年14人集训名单。
此外，大梅、小丽、马蕴文、李娟、周7、刘4，这些新人老将，只要看准了，就绝对的给足机会。