项目人员调配业务流程管理办法
公司员工项目任务分配管理制度
公司员工项目任务调配管理制度1. 前言本规章制度旨在规范公司员工的项目任务调配与管理，提高工作效率，保证项目的顺利进行和完成。
本制度适用于公司内各部门、各级别员工。
2. 负责人和权限2.1 项目负责人项目负责人是项目的核心管理者，负责项目的整体规划、任务调配和资源调配。
项目负责人必需具备项目管理经验和相关技能，并由公司领导任命。
2.2 部门负责人部门负责人是项目负责人的直接上级，负责部门内员工的任务调配和绩效评估。
2.3 员工员工是项目的执行者，依据项目负责人和部门负责人的指示，完成调配给本身的任务。
3. 任务调配流程3.1 项目需求收集和分析项目负责人与客户沟通，收集项目需求并进行分析。
在确定项目范围和目标后，订立项目计划。
3.2 任务分解和调配项目负责人依据项目计划，将项目任务分解为子任务，并确定每个子任务的优先级和难度。
然后，依据员工的本领、经验和工作负荷，合理调配任务给员工。
3.3 明确任务目标和验收标准项目负责人应当向员工明确任务目标和验收标准，确保员工清楚任务的预期结果和完成标准。
3.4 确定任务期限和优先级任务调配时，项目负责人应当依据任务的紧急程度和紧要性，合理确定任务期限和优先级，并告知员工。
3.5 跟踪和监督部门负责人对项目的进展情况进行跟踪和监督，确保任务定时完成，并供应必需的支持和帮忙。
3.6 项目进度和问题报告员工应当定期向部门负责人报告任务的进度和遇到的问题，及时与负责人沟通协调解决方案。
3.7 完成任务和验收员工完成任务后，应当依照验收标准检查任务的质量和完整性。
部门负责人负责对任务进行验收，确保任务实现预期结果。
4. 责任与绩效评估4.1 任务责任员工对调配给本身的任务负有责任，应当全力以赴完成任务，确保任务质量和进度。
4.2 绩效评估部门负责人应当依据员工的任务完成情况、工作质量和工作态度等方面进行绩效评估，及时予以称赞或提出改进建议。
4.3 任务调配调整假如员工在任务执行过程中遇到困难或无法定时完成任务，应当及时与部门负责人沟通，协商调整任务调配。
项目管理人员调配流程
项目管理人员调配流程As project management personnel, handling the allocation process is a crucial aspect of our work. We are responsible for ensuring that resources are distributed effectively and efficiently to achieve project goals. This involves coordinating with team members, negotiating with stakeholders, and making tough decisions when necessary. 作为项目管理人员，处理调配流程是我们工作的关键部分。
我们负责确保资源被有效和高效地分配，以实现项目目标。
这涉及协调团队成员，与利益相关者协商，并在必要时做出艰难的决定。
Effective project allocation involves a careful balance of skills, knowledge, and expertise among team members. It requires us to assess the strengths and weaknesses of each individual and assign tasks accordingly. This not only ensures that the right people are placed in the right roles but also promotes a sense of teamwork and collaboration. 有效的项目分配需要在团队成员之间技能、知识和专业知识之间进行谨慎的平衡。
项目部人员调配及管理
项目部人员调配及管理一、项目部人员的配备1、根据工程规模确定项目类型之后，由项目经理会同人力资源部门、工程部门、党群部门等，为项目经理部选派各类专业人员。
2、当企业内部不能满足项目需要的工程技术、特殊技能和临时性的专业人员时，由项目经理部、或区域公司（分公司）、报请局(公司)人力资源部门调配，内部不能调配时，经局（公司）人力资源部门批准后采用社会招聘等加以补充。
3、项目经理部所需的特殊工种的作业人员，如测绘放线、机械操作、维修、电工、焊工、配件加工、驾驶、起重、炊事、医疗、保洁、现场保安等一般由局（公司）内部自行解决，不足部分才可通过外聘方式解决。
4、进入项目经理部的人员均由局(公司)人力资源部门办理相关手续。
项目招聘人员必须报经局（公司）人力资源部门批准后实施。
二、项目部人员的资质与聘任1、项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按本手册《项目经理及项目班子的配备和管理的规定》进行。
2、项目经理部的项目经理、书记、副经理、技术负责人和财务负责人，由项目经理部提名推荐，局（公司）行政和党委分别任命。
3、特大型、大型和中型工程项目的项目经理部由局（公司）聘任；小型和特小型工程项目的项目经理由区域公司（分公司）聘任。
4、项目经理部管理人员，由人力资源部门统一协调。
人员来源主要是各业务系统；所有人员都必须具有相应的资质；必须持证上岗的人员有：项目经理、质检员、安全员、劳资员、材料员、预算员、工长、统计员等；项目经理不经请示同意无权随意变动管理岗位5、项目经理部工作人员一律实行聘任制，在项目经理统一领导下，完成项目岗位工作目标。
三、项目部的人员管理1、项目经理在项目运作期间，具有项目经理部的人事管理权与任免建议权。
包括规定范围的辞退权、奖惩权等。
2、项目各级管理人员、操作人员，必须服从项目经理的统一调遣。
但项目经理不经局（公司）人力资源部门批准的情况下，不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种，不得安排一线工人进入二、三线管理岗位。
公司人员调配管理制度模板
公司人员调配管理制度模板任何优秀的人员调配管理制度都应以明确的目标和原则为基础。
制度应强调以人为本，注重员工的职业发展和工作满意度，同时确保公司的业务需求得到满足。
在此基础上，制度应包含以下几个关键部分：一、调配原则- 公平性：确保人员调配过程公开透明，所有员工都有平等的机会。
- 合理性：根据公司业务需求和个人能力进行合理调配。
- 动态性：根据市场和业务的变化，适时调整人员配置。
二、调配流程- 需求分析：各部门根据业务发展需要提出人员需求。
- 资源评估：人力资源部门评估现有人力资源，确定可供调配的人员。
- 调配决策：综合考虑业务需求和员工能力，做出调配决策。
- 实施调配：通知相关人员并执行调配计划。
三、调配条件- 岗位空缺：只有在岗位空缺时才进行人员调配。
- 能力匹配：调配的员工应具备相应的技能和经验。
- 意愿考虑：尊重员工的个人意愿和发展需求。
四、权利与义务- 员工的知情权：员工有权了解调配的原因、目的和新岗位的要求。
- 表达意见的权利：员工可以对调配提出意见和建议。
- 遵守决定的义务：一旦调配决定作出，员工应积极配合执行。
五、监督与评价- 定期检查：人力资源部门应定期检查调配效果，确保调配目标的实现。
- 反馈机制：建立有效的反馈机制，收集员工对调配制度的意见和建议。
- 持续改进：根据反馈和检查结果不断完善调配制度。
六、异常处理- 不适应情况：对于无法适应新岗位的员工，应及时提供培训或考虑重新调配。
- 争议解决：建立公正的争议解决机制，妥善处理调配过程中出现的分歧。
七、附则- 制度的修订：根据实际情况和法律法规的变化，对制度进行适时修订。
- 制度的解释：由人力资源部门负责解释制度的具体内容和应用。
工程项目管理制度-员工调配实施细则
员工调配实施细则
第一条员工调入，综合部要安排新调入员工的住宿、工作等场所，发放必备的办公设备和生活用品，做好接待工作。
第二条综合部要登记新调入员工信息，更新员工花名册，完善员工管理台帐。
第三条财会部要根据公司人力部调动文件，建立工资关系。
第四条项目经理要明确新调入员工工作岗位职责、任务和目标。
第五条相关部门要对新调入员工进行必要的规章制度交底，所在部门负责人要安排具体工作任务。
第六条员工调离，综合部要及时完善员工调出手续，认真履行工作交接流程，严格审批程序。
第七条员工离开公司项目经理部，综合部要清回发放的办公设备，财会部要完善财务手续，转递工资关系。
工地人员调配管理制度规范范文
工地人员调配管理制度规范范文工地人员调配管理制度第一章总则第一条为了规范工地人员的调配管理，确保工地人员的合理配置，提高工地人员的工作效率，保障工地人员的权益，制定本制度。
第二条本制度适用于本工地的所有工地人员调配工作。
第三条工地人员调配应遵循公平、公正、公开、高效的原则。
第四条工地人员调配应与工地的工作安排相配合，确保工地的施工进度和质量。
第二章工地人员调配的程序第五条工地人员的调配包括进场调配、辞退调配、替换调配等。
第六条 1.进场调配：根据工地的需求，由工地人力资源部门按照招聘程序招聘新的工地人员，并分配到相关部门进行培训和指导。
2.辞退调配：当工地人员的工作能力、工作态度等存在问题，经过教育和警告后仍未改善的，由工地人力资源部门决定辞退，并进行调配。
3.替换调配：当工地人员因故事假、病假、休假等原因暂时不能工作时，由工地人力资源部门进行替换调配，确保工地的正常施工。
第七条工地人员的调配应经过以下程序：1.工地人力资源部门收集工地的相关需求。
2.根据工地的需求，制定调配计划。
3.与工地相关部门协商，确定调配人员。
4.通知被调配人员，并与其签订调配协议。
5.调配人员报到并接受培训。
第三章工地人员的权益保障第八条工地人员的权益应得到保障，包括但不限于以下方面：1.工资待遇：按照国家有关规定和工地的规定，支付工地人员应得的工资。
2.休息休假：工地人员依法享有休息休假的权益，并应与工地协商确定休息休假的安排。
3.劳动保险：工地应按照国家有关规定，为工地人员购买劳动保险，保障工地人员在工作期间的安全。
4.工作环境：工地应为工地人员提供良好的工作环境，保障工地人员的身体健康。
5.职业发展：工地应根据工地人员的实际情况，提供培训、晋升等机会，促进工地人员的职业发展。
第九条工地应建立健全工地人员的权益保障机制，定期对工地人员的权益进行监督检查，及时解决工地人员的问题和困难。
第四章工地人员的考核与奖惩第十条工地人员的工作表现应按照工地的规定进行考核。
项目人员调配业务流程管理办法
项⽬⼈员调配业务流程管理办法项⽬⼈员调配业务流程管理办法（本办法经年⽉⽇经理办公会通过）第⼀章总则第⼀条为合理调配项⽬⼈员，保障⼯程项⽬顺利实施，特制订本办法。
第⼆条市场与技术部、财务部、⼯程管理部、⼈⼒资源部、项⽬部、主管⼈⼒资源副总在项⽬⼈员调配⼯作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所负责的⼯作。
第三条本办法中的项⽬是指天路公司承担的公路⼯程施⼯、桥梁⼯程施⼯、隧道⼯程施⼯、铁路⼯程施⼯或它们所组合的⼯程施⼯项⽬。
第四条对天路公司所承担的⼯程项⽬均应实⾏项⽬⼈员调配。
第五条在条件许可的情况下，天路公司将逐步推⾏项⽬经理内部招标制。
第六条在完成天路公司项⽬⼈员调配任务的前提下，项⽬部有外部⽤⼯⾃主权。
第⼆章业务流程第七条确定项⽬经理（1）在不进⾏项⽬经理内部招标的情况下，市场与技术部将已审批的标后预算及不进⾏内部招标的通知交给⼯程管理部⼀份，⼯程管理部统筹考虑，提出项⽬经理⼈选建议，报主管副总审核；主管副总组织专题会议研究确定项⽬经理；通过审批的项⽬经理名单由⼈⼒资源部执⾏。
（2）在进⾏内部招标的情况下，由市场与技术部组织内部招标，⼈⼒资源部组织项⽬经理投标，在项⽬经理中标后，由⼈⼒资源部执⾏项⽬经理的任命。
第⼋条安排项⽬⼈员（1）⼈⼒资源部将项⽬经理名单分别通知市场与技术部、财务部、⼯程管理部，并通知项⽬经理编制⼈员需求计划。
（2）财务部提出派⼊该项⽬的会计⼈员建议名单交给⼯程管理部。
（3）项⽬经理将⼈员需求计划报⼯程管理部，⼯程管理部统筹考虑提出项⽬⼈员需求建议交给⼈⼒资源部。
（4）⼈⼒资源部根据⼯程管理部的建议和财务部的派出名单进⾏项⽬⼈员安排，将项⽬⼈员安排报主管副总审核；主管副总组织专题会议研究确定项⽬⼈员安排。
第九条项⽬⼈员到位（1）⼈⼒资源部将审批后的项⽬⼈员名单分别提供给⼯程管理部和项⽬经理。
（2）⼈⼒资源部按照确定后的⼈员安排调配⼈员。
（3）项⽬⼈员到位后，归属项⽬部管理。
2020版人员调配管理办法
人员调配管理办法第一章总则第一条为了保证公司人员的合理调配，保障公司内各项工作的顺利实施，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司所有岗位人员的调配。
第三条部门负责人或行政人事部有权进行人员调配，行政人事部负责调配手续的办理工作，公司其他职能部门负责配合、协助工作。
第四条在优先选用公司内部员工的前提下，部门负责人有外部用工自主权，但要经过行政人事部的审批。
第二章调配管理第五条新项目组建时人员的配备工作遵照公司领导层安排执行，组建人员领导班子要保持相对稳定，除特殊情况外，不调动工作。
第六条负责人的调动由总经理提议，行政人事部提交调动钉钉流程，审批通过决定。
第七条岗位员工的调配，由该岗位员工所在部门负责人提议，提交钉钉调动流程，经审核后，由行政人事部办理相关手续。
第八条会计、出纳的调配，由财务部提议，财务部负责人提交钉钉流程，审批后，由行政人事部办理相关手续。
第九条行政人事部要记录好调配人员调配时间，月底时各部门要向行政人事部上交员工考勤表或排班表，行政人事部应核核对员工调配时间，以便准确计算员工工资。
第十条人员到位1、行政人事部依照审批后的钉钉流程，发放《调动通知书》给员工并告知调入调出部门；2、调配人员填写《物品交接清单》把现有所属物品交接给岗位工作接替人；3、调配人员凭《调动通知书》在规定的时间内到位后，归属新部门管理；4、行政人事部将调动资料存档，并更新员工花名册。
5、临时组建项目完工后，项目部撤消，所有项目人员返回原调出部门，由行政人事部直接发放《调动通知书》调回原位，并告知相关部门。
第三章附则第十一条本办法由公司行政人事部负责解释。
第十二条行政人事部负责本办法的修改。
第十三条本办法总经理批准后生效，自公布之日起实施。
项目部人员调配实施细则
项目部人员调配实施细则1、项目部组建后，项目部所需的管理层人员和作业层人员，项目经理需在工程开工十天前填写《项目经理部用工申请表》，提出项目部所需的管理层人员和作业层人员数量及名单报公司生产管理部。
2、公司生产管理部是项目部的生产调度指挥中心，生产管理部根据项目部需求和项目部的进度情况优先在公司内部进行调剂后书面通知人力资源中心向项目部派遣所需各类人员。
3、人力资源中心根据生产管理部的人员调配名单开据内调令调配人员，对在人才市场内的人员，人力资源中心直接通知到本人；对在其它项目部的人员，该项目部项目经理收到内调令后必须按内调令的时间要求通知相关人员到位。
若该项目部项目经理擅自决定不通知相关人员，人力资源中心将对该项目经理进行经济处罚。
项目部需及时把人员是否到位情况告知人力资源中心，对未按时到位的人员项目部要严格考勤，考勤员必须实事求是地考勤，从未到位之日起，又未与项目部请假，一律按旷工考勤，对连续旷工超过15天（含15天），或者一年内累计旷工超过30天者，及时将这一情况上报公司人力资源中心，以便于人力资源中心按照相关法律法规给予解除劳动合同。
人员的任何调动（包括项目部之间的短暂调动）都必须经过公司人力资源中心。
4、职工向项目部请事假，项目部有审批权限：3天以内，由班组长批准、3一15天由项目经理批准、15天以上由项目部提出意见报公司批准，全年累计事假不得超过2个月。
5、当内部调剂不能满足需求时，项目部可根据公司相关规定进行劳务分包。
拟选择的劳务分包队伍要具备一定的施工能力和施工经验，开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员进行相关的安全教育培训，并与劳务人员（包括临时聘用人员）签订用工协议及安全协议，提供劳务人员身份证复印件，工资发放执行项目部人工工资发放细则。
6、项目部挑选人员，必须以班组为建制进行挑选（设组长、骨干（安全员）、工具管理员各1名），严禁打乱班组建制进行作业层人员挑选。
尚未编制在班组中的零星人员（作业层人员除以生产班组长为代表的1一3人外，其它的均为零星人员）项目经理可自由挑选。
项目部的人员调配及管理
项目部的人员调配及管理项目部的人员调配及管理读过施工项目管理手册之后，觉得项目中的人员配备以及人员所需各种资质对一个项目的整体管理是至关重要的。
只有精准的人员安排，才会使项目的进行顺利而又有序。
没有人才的闲置，也不会造成物质资源的浪费。
项目部定员实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。
基本岗包括项目经理、项目技术负责人(项目总工)、项目政工、项目财务、项目计划统计、项目预算、项目劳资、项目内业、项目质安等。
而弹性流动岗短期聘用包括的职位有施工、技术等阶段性专业人员，可短期聘用，工作完成后回原单位或去新项目。
这样防止了本单位的人员过多，工程少的时候人员闲置，增大了本企业的成本。
也使建筑行业更加专业化，增加了人才资源的流动和利用率。
根据施工项目管理手册把项目分为特大型项目，大型项目，中型项目，小型项目，特小型项目。
然后再按照项目的大小进行人员数量的确定。
而数量的确定根据不同的内容也有所不同。
以劳务分包方式为主的项目部定员标准：特大型项目: 35—50人、大型项目: 25—35人、中型项目: 15—25人、小型项目: 5—15人特小型项目: 3—5人; 工程分包方式的项目经理部定员标准，工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、质安人员、项目会计员等人员。
定员标准控制在3—10人。
定员标准中不包括二、三线的人员。
所有的人员配置按需分配。
企业总承包的安装、装饰施工项目设立安装、装饰副经理和相应的管理人员，立承包的安装、装饰项目，可设立独立的项目部进行施工管理；项目部的定员，参照同类土建项目定员的三分之一～四分之一执行。
项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按本手册《项目经理及项目班子的配备和管理的规定》进行。
管理人员一般是企业内部提携，专业技术人员如果企业内部人员不足再向外聘请。
项目经理有人事管理权与任免建议权，但也不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种。
人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
企业公司人员调配管理制度
企业公司人员调配管理制度1. 引言企业公司人员调配管理制度的制定是为了合理调配和管理企业公司的人员资源，以提高整体效能，提升员工绩效，达到企业战略目标。
本制度旨在规范人员调配流程，确保人员调配的公平、公正、有效性，同时保护员工权益，维护组织的稳定和发展。
本文档将详细介绍企业公司人员调配管理制度的内容和要求，包括调配流程、责任和权限、工作安排、考核和奖惩、变动通知等方面。
2. 调配流程2.1 申请与审批•员工需要根据工作需要提交人员调配申请，明确调动的理由、调动岗位和工作地点等信息。
•相关部门或上级领导负责审批调配申请，核实申请信息的真实性和合理性。
•审批通过后，调配相关人员需提前通知被调动员工，并在人事档案中进行相应记录。
2.2 调查与分析•调配生效后，相关部门负责进行调查和分析，评估调配是否达到预期目标。
•调查和分析结果应及时反馈给人力资源部门，用于调整和改进调配机制。
2.3 调整与改进•如果调配效果不佳或出现问题，人力资源部门应及时进行调整和改进，以优化人员调配管理制度。
3. 责任和权限3.1 人力资源部门•负责制定和修订人员调配管理制度，确保其与法律法规相符。
•负责协调各部门，推动人员调配工作的顺利进行。
•监督和评估人员调配的执行情况，及时发现和解决问题。
3.2 相关部门负责人•负责评估和确认部门内人员调配需求，提出调配申请。
•对调入部门的员工进行适应性培训和指导，确保其尽快融入新的岗位。
3.3 被调动员工•配合组织进行相关调查和评估，提供真实的信息和反馈。
•及时做好新岗位的准备工作，积极适应新环境和新要求。
4. 工作安排4.1 新岗位的工作职责•被调动员工应清楚了解新岗位的工作职责和要求，以便快速适应和胜任。
•相关部门负责为调入岗位的员工提供支持和培训，帮助其顺利过渡。
4.2 调配期间的薪酬和福利•调配期间，员工的薪酬和福利待遇不受影响，按原岗位标准支付。
•调配期满后，根据新岗位的要求和员工的表现，可能进行相应的调整。
工程有限公司管理人员调配管理办法
工程有限公司管理人员调配管理办法第十二条适用于公司全体管理人员的工作安排、工作调动及部分员工因工作需借调等。
第十三条调配权限：公司对内对外以及内部平衡调配的权限集中在公司人力资源部。
第十四条调配原则：调配工作应在合理定员的基础上充分发挥每个管理人员的工作积极性，挖掘每个管理人员的潜能，为培养人才、造就人才创造条件。
第十五条调配工作应遵循培养锻练与工作需要相结合的原则，使人员的安排既服从于公司的长远发展战略需要，又能满足公司生产经营的需要。
第十六条调入员工的具体条件（一）符合专业技术工作需要，热爱公司，身体健康，具有中专及以上学历，年龄在35岁以下（属于公司人才结构中特别缺少的高层次人才可以适当放宽条件，由公司主管领导批准）。
（二）照顾夫妻关系的调动，在我公司一方的员工是专业技术业务骨干的，调入的另一方也应是中专及以上学历，专业对口，身体健康，能胜任本职工作，年龄在30岁以下。
第十七条调入程序（一）拟调人员填写《调入人员审批表》和本人要求调入申请表，用人项目或部门签注明确意见。
（二）公司人力资源部将审核及考核意见报送公司主管领导，经主管领导批准后，由公司人力资源部办理调入手续。
（三）公司人力资源部与调入人员签定《劳动合同书》，明确规定调入人员与企业双方的权力和义务。
（四）调入人员的具体工作由公司人力资源部及有关项目或部门根据实际情况进行安排。
（五）所有调入人员都必须经过试用期考核。
对于试用期考核不合格者，限期请其调出。
第十八条员工调出。
符合下列条件之一者可以调出：（一）专业不对口，不能发挥个人专长，本人提出申请的；（二）因员工个人家庭困难，单位无法解决，本人提出申请的；（三）长期待岗或存档挂靠，本人自愿调出公司另行求职人员；（四）因工作情况变动，不适合继续在公司工作的人员；（五）对既不办理请假手续、擅离工作岗位超过30天的人员，按公司《员工奖励与惩罚条例》执行，终断养老保险关系，其返回后不再安排工作。
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项目人员调配业务流程管理办法
西藏天路交通股份有限公司制度汇编业务流程篇
项目人员调配业务流程管理办法（本办法经年月日经理办公会通过）
第一章总则
第一条为合理调配项目人员，保障工程项目顺利实施，特制订本办法。
第二条市场与技术部.财务部.工程管理部.人力资源部.项目部.主管人力资源副总在项目人员调配工作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所负责的工作。
第三条本办法中的项目是指天路公司承担的公路工程施工.桥梁工程施工.隧道工程施工.铁路工程施工或它们所组合的工程施工项目。
第四条对天路公司所承担的工程项目均应实行项目人员调配。
第五条在条件许可的情况下，天路公司将逐步推行项目经理内部招标制。
第六条在完成天路公司项目人员调配任务的前提下，项目部有外部用工自主权。
第二章业务流程
第七条确定项目经理（1）在不进行项目经理内部招标的情况下，市场与技术部将已审批的标后预算及不进行内部招标的通知交给工程管理部一份，工程管理部统筹考虑，提出项目经理人选建议，报主管副总审核；主管副总组织专题会议研究确定项目经理；通过审批的项目经理名单由人力资源部执行。
（2）在进行内部招标的情况下，由市场与技术部组织内部招标，人力资源部组织项目经理投标，在项目经理中标后，由人力资源部执行项目经理的任命。
第八条安排项目人员（1）人力资源部将项目经理名单分别通知市场与技术部.财务部.工程管理部，并通知项目经理编制人员需求计划。
（2）财务部提出派入该项目的会计人员建议名单交给工程管理部。
（3）项目经理将人员需求计划报工程管理部，工程管理部统筹考虑提出项目人员需求建议交给人力资源部。
（4）人力资源部根据工程管理部的建议和财务部的派出名单进行项目人员安排，将项目人员安排报主管副总审核；主管副总组织专题会议研究确定项目人员安排。
第九条项目人员到位（1）人力资源部将审批后的项目人员名单分别提供给工程管理部和项目经理。
（2）人力资源部按照确定后的人员安排调配人员。
（3）项目人员到位后，归属项目部管理。
（4）项目完工后三个月内，项目部撤消，所有项目人员返回，仍由人力资源部统一管理。
第三章职责与权限
第条市场与技术部职责与权限（1）编制标后预算；
（2）做好中标项目的内部招标与项目移交工作；
（3）掌握项目经理名单。
第一条人力资源部职责与权限（1）制订项目人员管理规定；
（2）管理未上项目的项目经理.工程施工人员的各项事务；
（3）组织项目经理参加内部投标；
（4）根据财务部的派入名单及工程管理部的建议，安排项目人员；
（5）及时向工程管理部及项目部提供项目人员安排情况，组织项目人员到位。
第二条工程管理部职责与权限（1）提出项目经理人选建议；
（2）对项目经理编制的人员需求计划统筹考虑，提出该项目人员需求建议；
（3）掌握项目人员安排情况；
（4）与人力资源部协调，合理调配项目人员。
第三条财务部职责与权限提出向项目部委派的财务人员建议。
第四条项目部职责与权限（1）编制人员需求计划；
（2）掌握项目人员安排情况；
（3）配合人力资源部安置项目人员；
（4）管理项目人员的各项事务。
第五条主管副总职责与权限（1）审核项目经理名单；
（2）组织专题会议研究项目经理人选，会议参加方包括总经理.各副总.工程管理部.技术与市场部.人力资源部；
（3）审核项目人员安排；
（4）组织专题会议研究项目人员安排，会议参加方包括总经理.各副总.财务负责人.财务部.工程管理部.技术与市场部.人力资源部.项目经理。
第四章附则
第六条二零零二年五月至六月试行本办法；二零零二年七月开始正式实行本办法。
第七条本办法由经理办公会解释。
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