日本人力资源管理

浅谈日本人力资源管理首先，我得承认自己的无知：那就是在没有去深入了解、学习日本企业是怎么做人力资源管理时，就仅凭日本企业没有做绩效考核、索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼！》文中的观点去判断日本企业的人力资源管理不如欧美企业的人力资源管理，基本上没有什么研究与学习的价值。

是的，日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。

这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。

绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。

完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。

日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。

但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。

所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统（形状见文章下图），通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。

这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。

丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。

然后，小组领导就会命令暂停生产。

各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。

日本人搞安灯是为了什么？那就是暴露问题以持续改善。

日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。

比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。

早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。

因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。

所以，日本人是历史上最没有自信的民族。

就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。

而与此同时，中国企业在干什么？基层管理者你就别指望他去暴露问题了，因为他们会瞒上欺下的。

现场出现问题了以后，你也别指望有领导或者其他部门人身影的出现。

当然问题很严重的时候，领导们和团队的其他人在一起讨论、分析的，但地点绝不会是在工作现场，地点在哪里？会议室，领导们最喜欢的地方就是会议室。

在会上，他会讲一些与工作实际毫无关联的玩意，旁边端正地坐着漂亮的女秘书，大大小小的领导都来了，于是一场盛大的思想盛宴开始了，中国由此形成了各种各样的文化。

至于文化用来干什么，中国企业少有人知道。

日本人力资源管理的第一个可怕之处是：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升，所以他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。

这一招，中国企业恐怕永远也学不会。

中国人讲究自省，所以如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。

日本人力资源管理可怕的第二招就是：让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。

一旦拉响安全灯或者按下按钮，那么生产线就必须停止生产，因为日本人要生产品质合格的产品。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。

并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。

5000年来，神州大地上，砸了又建，建了又砸，这种破坏性行为的罪魁祸首是什么？日本人力资源管理可怕的第三招是：为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。

他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。

换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。

也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。

日本人力资源管理的第四招：为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。

工作中学习，学习后工作。

日本人搞培训那是彻底的知行合一了。

这里，介绍一下日本公司的培训道场：它是指在生产线附近设立5个逐级提升和改善的培训区，第1个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；第2个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；第3个是完美的质量，训练品质检验的技能的区域；第4个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；第5个是质量控制的房间。

当然，日本的人力资源管理还是有漏洞的。

我们要在市场竞争中战胜日本企业，首先就要了解对手，学习他们的长处，攻击他们短处。

但我们不能从表面上去学习日本企业，比如如果中国企业都搞安灯系统，那么基本上没有中国企业能够生存下去，因为后面灯响了以后没法像日本企业那样做下去。

日本企业的短处也很明显，因为他们总是想把问题在开始就全部搞定，所以他们开始时是慢热型的，所以别跟日本企业打正面持久战、阵地战，游击战、速战速决的闪电战是比较好的；以速度抗击规模，以灵活抗击稳健。

另外因为日本资源匮乏，如果战争不幸拖入到持久战的时候，那么我们就要学会消耗他的资源，当然这只是战略，战术上还是游击战、闪电战，八年抗日战争的胜利就说明了这个道理。

日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。

即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。

年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。

日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。

美国企业人力资源管理基于契约和对于个人价值的肯定。

因此，在美国，一个人一生多次跳槽是司空见惯的，什么地方对个人有利就到什么地方。

美国公司，如通用电气（GE），强调以个人业绩为基础的考核与薪酬待遇。

一个人做得好可以得到快速提拔和高额奖金，而做得不好则可能被炒鱿鱼。

而日本公司的提拔一般要论资排辈，不到一定资历休想提拔。

业绩好了也是团队的努力的结果，跟个人的收入关系不大。

反之，在日本公司，做得不好也可以混日子，一般轻易公司不会解雇员工。

美国公司重视的是个人的业绩结果，而日企更重视的是工作态度，忠诚度和团队合作精神。

由于文化传统的不同，自然整个人力资源管理制度是不同的。

例如，在日企经常有部门职责描述，但却没有个人职位说明书，每个人的工作并不明确界定，整个部门的任何工作可能都是自己的工作。

这就是为了防止美国公司那种过于明确界定的岗位职责，而导致扯皮和事不关己高高挂起的情况发生。

又如，美国公司鼓励员工有问题时投诉和越级上告，并且设置类似的员工意见箱或投诉热线，而日企特别忌讳员工越级上告，认为这是一种不道德的密告行为。

日本公司要求员工严格按照组织报告关系上告任何事项。

终身雇佣制什么是终身雇佣制？终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。

在日本，大企业一般都实行终身雇佣制，终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。

终身雇佣制与年功序列制、企业内工会被称做日本式经营的“三件神器”或三大支柱所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。

在日本的法律和企业制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门，一辈子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的“铁饭碗”。

说到底，终身雇佣制不过是对二战后特定时期日本企业雇工惯例的归纳和概括。

终身雇佣制是由创立于1928年的松下公司提出的。

其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。

企业也绝对不会解雇任何一个…松下人‟”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。

松下开创的经营模式被无数企业仿效，这一终身雇佣制度也为二战以后的日本经济腾飞作出了巨大贡献。

终身雇佣制的形成及存在条件在资本主义市场经济体制下，企业普遍实行终身雇佣制的雇工惯例，这的确曾是日本经济社会的一大特点。

这一特点的产生及其存在，与下述的特定时期和特定条件分不开。

1、劳动力供不应求战后，特别是50年代到70年代初，日本的实际国民生产总值以年均10％左右的速度递增，劳动力的再生产远远赶不上物质再生产迅速扩大的需要。

劳动力不足、人才紧缺成为当时日本企业面临的最大问题，而且劳动力供给不足的状况难望在短期内转变。

在这种背景下，企业为了稳定熟练工人队伍，防止工人“跳槽”，普遍实行了“年功序列工资制”。

所谓“年功序列工资制”，亦即根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。

如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。

这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。

“年功序列工资制”增强了企业对职工的吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技术骨干被别的企业挖走。

2、择业自由，“跳槽”受损在日本，人们能够根据个人的条件和爱好选择职业。

对于一个人来说，他就职的公司或企业是他所“相中”了的，因而被录用后，一般不会中途“跳槽”，另谋他就。

如果“跳槽”，个人或多或少总要受到一些损失。

这是因为，进入新的公司或企业后，工龄要从头计起。

日本朝日人寿保险公司整理的一份调查资料表明：总的看，调动工作后的年均收入和终生收入不是增加，而是减少，减少程度因年龄而异。

25 岁左右的人调动工作后，年均工资减少程度为70～80万日元，35岁左右的人调转后，年均收入减少程度为150～200万日元。

调动工作而收入不受影响的仅限于两种情况：一种是年轻且有特殊技能，因特聘而调转者；二是由平均收入低的行业（如传统制造业）转向平均收入高的行业（如金融业、保险业等）。

但是，35岁以后转行的，其终生收入没有一个不是减少的1。

因此，只要企业没有倒闭，35岁以上的职工一般不再思迁。